CC BY
35
УДК 338.24:615+330.4
Наталя Сергнвна Клунко,
канд. екон. наук Соцiально-економiчний iнститут, Харкав
МОДЕЛЬ УПРАВЛ1ННЯ У ФАРМАЦЕВТИЧН1Й KOMnAHIÏ НА ОСНОВ1 СТРАТЕГ1ЧНОГО АНАЛ1ЗУ СИТУАЦ1Й
У новому тисячол1тп управлшня фармацевтичним шдприемством на ochobî стратепчного планування i маркетингу посшо провiдне мiсце у дiяльностi украшських
фармацевтичних компанiй, що стало результатом еволюцiйних змiн фшософи ïx бiзнесу, якi вiдбулися на rai швидкого розвитку украïнського фармацевтичного ринку. Нинi вiтчизнянi виробничi компани вже озброeнi передовими знаннями у сферi загальноï теорiï i практики стратепчного менеджменту i мають досить багатий досвщ для побудови ефективних стратегiй розвитку бiзнесу як на внутршньому, так i на зовшшньому ринках. Однак незважаючи на значш практичнi успixи, яких досягла галузь, питання стратегiчного управлiння у ïxньому переломленнi до реалiй росiйського фармацевтичного ринку не знайшли бшьш-менш повного вiдбиття нi в бiзнесi, нi в науковiй лiтературi.
Основна частина науково1' лтерату-ри (М.В. Володькша, З.1. Галушка, 1.Ф. Комарницький, Т.В. Головко, С.В. Сагова, О.В. Дем'янова, М.1. Ковальчук, С.В. Мних та ш.), яка нинi активно публшуеться провiдними галузевими видавництвами, здебшьшого вiдображаe аспекти
операцiйного управлiння. У цш сферi переважно зосередженi й науковi вишукування у сферi стратепчного маркетингу. У той же час не менш актуальним для галуз^ i насамперед для виробничих фармацевтичних компанiй, е обговорення питань стратегiчного аналiзу, як мають безумовний iнтерес iз точки зору практики стратепчного управлшня.
Лши як товар через 1'х високу споживчу цiннiсть i через те, що вони е елементом системи надання медично1' допомоги, мають низку особливостей. У контекст розробки основ стратепчного управлшня на фармацевтичному ринку це вимагае перегляду i адаптаци загальних положень теорiï вщповщно до галузево!' специфiки.
Дана стаття представляе результат науковоï працi, спрямованоï на узагальнення i систематизацiю основних питань стратепчного управлшня на
фармацевтичному ринку. У загальних теоретичних тдходах вона спираеться на досягнення европейськоï школи
менеджменту i маркетингу, у вщбитп фармацевтичноï складовоï - е результатом вишукувань автора, заснованих на досвщ роботи у сферi дослiджень i консалтингу на украшському фармацевтичному ринку.
Добре вiдомо, що фармацевтичний бiзнес перебувае в стади стрiмкиx змiн, i ця динамша змушуе фармацевтичнi компанiï проводити ситуацшний аналiз i на його основi - розробку та реалiзацiю стратегш розвитку.
Методологiя стратегiчного менеджменту i маркетингу широко використовуеться у свiтовiй фармацевтичнш науцi i практицi. Проведенi нами до^дження показали, що дотепер частина украшських менеджерiв демонструе зневажливе ставлення до мето-дологiï стратегiчного менеджменту i це не дозволяе реалiзувати потенщал очолюваних ними структур у повному обсязь Частково це пояснюеться тим, що ранне виявлення про-тирiч, ситуацiйний аналiз, розробка ефектив-ноï стратегiï е досить трудомiсткими, i все це, як i рашше, представляе для менеджерiв чималi труднощь
На думку автора статтi, який теж намагався розв'язати проблеми стратепчного менеджменту, основними е нижченаведеш твердження.
1. При розробщ стратегiï необxiдно пам'ятати, що вона мае бути погоджена усередиш компани. Тобто слщ домагатися в першу чергу не забезпечення абсолютноï правильносп намiченого шляху, а того, щоб розроблена стратегiя була обов'язково погоджена з менеджерами компани, яю поим будуть ïï реалiзовувати. Це твердження здаеться на перший погляд парадоксальним, але пiдтверджуеться практикою.
©Н.С. Клунко, 2011
2. При зверненш до консультант потрiбно чiтко уявляти собi той обсяг послуг, який вони можуть запропонувати. Одна з розповсюджених помилок полягае в тому, що вiд консультант чекають готових рiшень. Але це неправильно. Стратегда компанiя повинна сформулювати сама, а запрошенi консультанти допоможуть розробити методи и реатзаци, i не бiльше того.
3. Ще одна проблема виникае при зверненш до лторатурних джерел. Якщо порiвняти два будь-яких пiдручники з фшаншв i економiки, то з'ясуеться, що 80% шформаци в них збшаеться. Що ж стосуеться дослiджень iз стратеги, тут ситуацiя е прямо протилежною - майже однакових за змютом книг не iснуе. Справа в тому, що стратепчне
Умовно в дiяльностi оргашзацп видiлено двi складовi: саме бiзнес i система управлшня (менеджмент), призначена для того, щоб бiзнес працював ефективно i компанiя була успiшною. Крiм того, ди, проведенi компанiею, можна також умовно подiлити на оперативнi i стратегiчнi. Таким чином, ми одержуемо чотири квадрати (сфери дiяльностi). Практика показала, що у невеликих (або тшьки що створених) компанiях прюритетним для менеджерiв е перший квадрат, тобто оперативна дiяльнiсть, що безпосередньо пов'язана з бiзнесом. На другому мющ - система
управлшня - це, з одного боку, одна iз найбшьш слабко структурованих сфер менеджменту, а з шшого - потужний iнструмент, яким ще потрiбно навчитися користуватися. Сдине, чим схожi книги зi стратегiчного управлшня, так це, мабуть, трактуванням стратепчного аналiзу. Практично в будь-якiй науковш роботi зi стратегiчного менеджменту йдеться про велику кiлькiсть матриць, призначених для стратегiчного аналiзу i вироблення стратеги. При цьому на практищ в Укра1ш майже нiхто iз виробникiв фармацевтично! продукци цi шструменти у процесi управлiння не застосовуе.
Увага керiвникiв до рiзних аспекпв дiяльностi компани розподiлена приблизно так, як показано у таблищ.
оперативного управлшня. Це й зрозумшо, тому що шакше компанiя не виживе.
У мiру зростання оргашзацп менеджери змушеш придiляти усе бiльшу увагу не тшьки подальшому розвитковi бiзнесу, але i (якщо компанiя хоче бути усшшною) удосконалюванню системи управлшня. Тут, до реч^ потрiбно зазначити, що вщставання розвитку системи управлшня вщ темпiв зростання самого бiзнесу е досить розповсюдженою проблемою багатьох швидко зростаючих компанш Виходить, що чим скорiше зростае компашя, тим швидше бiзнес «тшае» вiд системи управлiння. Iнодi
Розрахунок штегрального показника «корисностi»
Таблиця
Компашя
Бiзнес
Менеджмент (система управлiння)
й
р
е т к
а р
а
X
й и н в и т
а р
е п О
Перший прюритет (при побудовi компани): становлення бiзнесу, налагодження зв'язкiв з ктентами, постачальниками, фiнансовими iнститутами тощо
Другий прiоритет: налагодження оперативного управлiння
й
и)
й и I £
^ N ев
ао рр
т( С(
Третiй прiоритет (розширення бiз-несу): проект з розвитку потужностей, складських примщень, капiтальнi ремонти ] будiвництво, вщкриття нових виробництв, придбання компан и тощо
1етвертий прiоритет (розвинений або слабко розвинений): розвиток системи управлiння, постановка стратепчного управлшня тощо
вд ^изводить до «лeтaльних» нacлiдкiв для caмого бiзнecy.
Потpiбно зазначити, що бiльш знaчyщy pоль y мшливих yмовaх починae вiдiгpaвaти людcький фaктоp. Опepaтивнa дiяльнicть e зpозyмiлiшою й пpоcтiшою. Здiйcнити ж cтpaтeгiчно eфeктивнi змiни в мeжaх
Baжливicть для компани
80% <
20%
поточноl дiяльноcтi компaнil пpaктично нeможливо. Тому в бiльшоcтi випaдкiв кepiвники нaмaгaютьcя обмeжитиcя локальними змiнaми, витpaчaючи на опepaтивнy дiяльнicть icтотно бiльшe чacy й зуетль, нiж на cтpaтeгiчнy фиа 1).
Пpидiлeнa увага 20%
► 80%
Рис. 1. Розподш npiopumemie мiж стрaтeгiчною (розвиток) i поточною дiяльнiстю
Однак зpeштою мeнeджepи починають pозyмiти, що нe зможуть докоpiнно змшити cитyaцiю у cвоeмy бiзнeci бeз виpiшeння нaзpiлих cтpaтeгiчних питань, яю нeможливо здiйcнити бeз вiдповiдноï анал^ично! pоботи - cтpaтeгiчного aнaлiзy.
Зacтоcyвaння peзyльтaтiв cтpaтeгiчного aнaлiзy дae змогу пiдпpиeмcтвaм cвоeчacно та aдeквaтно peaгyвaти на змiни в cepeдовищi ïхнього фyнкцiонyвaння та фоpмyвaти конкypeнтнi пepeвaги, що в довгоcтpоковiй пepcпeктивi зaбeзпeчaть зpоcтaння вapтоcтi гоcподapcьких одиниць та доcягнeння ними cтpaтeгiчних завдань.
Пepшi пpaцi, у яких згaдyeтьcя crpa-тeгiчний aнaлiз, тpaктyють його cyraicib у шиpокомy acпeктi. I.X. Ажофф поняття cтpaтeгiчного aнaлiзy та пpоцec фоpмyвaння cтpaтeгiï пiдпpиeмcтвa pозглядae як щлюнють.
На думку А.Дж. Orpiraerç^ i A.A. Томп-cонa, cтpaтeгiчний aнaлiз e оcновою npm-няття пpaвильного cтpaтeгiчного piшeння на оcновi обrpyнтовaних aльтepнaтив та ^и-тepiïв вибоpy.
У подальших пpaцях cтpaтeгiчний ана-лiз нaйчacтiшe pозглядaють як: croci6 œpe-твоpeння iнфоpмaцiï, отpимaноï внacлiдок aнaлiзy cepeдовищa, на cтpaтeгiю пад^и-
eмcтвa [3, 9]; виконання функцп yпpaвлiння, яка cпpямовaнa на мaйбyтнe [1, 5, 6, 8]; aнaлiз внyтpiшнього та зовнiшнього cepeдо-вища з мeтою визнaчeння на^яму pозвиткy [6, 2]; мeтод, що зaбeзпeчye пpоцec cтpaтe-гiчного планування та yпpaвлiння iнфоpмa-цiйно-aнaлiтичними даними [4].
Ц пiдходи можна доповнити такими тpaктyвaннями cтpaтeгiчного aнaлiзy, якi щe нeдоcтaтньо доcлiджeно, хоча, на думку aвтоpa, cтpaтeгiчний aнaлiз вapто виокpeм-лювати як caмоcтiйний нaпpям доcлiджeння, як окpeмy стогему, оcкiльки його eлeмeнти нaявнi на кожному з eтaпiв cтpaтeгiчного у^авлшня: вiд визнaчeння cтpaтeгiчних щ-лeй до виконання cтpaтeгiï та aнaлiзy ïï eфeк-тивноcтi.
Щодо cпiввiдношeння опepaтивного та cтpaтeгiчного aнaлiзy, то aнaлiз поточного cтaнy оpгaнiзaцiï пepeдye cтpaтeгiчномy i e оcновою для його зд^^ння.
Роль cтpaтeгiчного aнaлiзy в cиcтeмi yпpaвлiння пiдпpиeмcтвом визнaчaeтьcя його пepeвaгaми, якi дають змогу: ^ropm^ ш-фоpмaцiйнy базу для пpийняття cтpaтeгiчних piшeнь на оcновi оцiнки внyтpiшнього та зовнiшнього cepeдовищ; знизити нeгaтивний вплив змiн зовшшнього та внyтpiшнього cepeдовищa на peзyльтaти дiяльноcтi пiдпpи-
емства; швидко реагувати на змши та вно-сити вiдповiднi виправлення до стратеги, яка реалiзуеться на цьому еташ дiяльностi суб'екта господарювання; визначити потрiб-ний рiвень потенцiалу шдприемства та дiю чинникiв зовнiшнього середовища, яю у поеднаннi дають змогу досягти його страте-гiчних завдань [7].
Ми вважаемо, що основною метою стратепчного аналiзу е формування безлiчi альтернатив для прийняття стратегiчних рiшень, якi забезпечать конкуренты переваги дослiджуваного об'екта та його прибутко-вiсть у довгостроковiй перспективi з макси-мальним застосуванням потенщалу шдпри-емства та змiн у зовшшньому середовищi на свою користь.
Об'екти ж стратепчного анатзу визна-чаються вiдповiдно до завдань, яю ставить перед собою керiвництво шдприемства. Бшь-шiсть науковцiв до об'екпв стратегiчного аналiзу вiдносять: стратегiчнi господарсью пiдроздiли (пiдроздiли диверсифiкованоí компани), стратепчш зони господарювання (сегменти ринку), сектори бiзнесу (напрями дiяльностi), окремi продукти (товари, послуги), фшанси, iнвестицiйнi проекти.
Такий широкий перелш об'ектiв стратепчного аналiзу вимагае його системного використання, разом iз тим у практищ ро-боти фармацевтичних шдприемств вини-кають ситуаци, коли такий аналiз стае житте-во важливим. До таких ситуацiй можна вщ-нести:
змiни на ринку, якi викликаш появою нових гравцiв - конкуренпв, iнновацiйних лiкарських засобiв, технологiй виробництва та маркетингу;
зменшення обсягу прибутку, збшь-шення виробничих витрат;
планування виходу на новi ринки, випуску нових товарiв та лiкарських засобiв;
планування застосування нових бiзнес-процесiв, структурно1 перебудови системи управлшня.
Саме цi обставини можуть спонукати фармацевтичне тдприемство звернутися до стратепчного анатзу, який доцшьно розгля-дати як стандартизовану процедуру, коли менеджери мають у своему арсеналi готовi моделi або алгоритми такого анатзу.
На рис. 2 представлено схему реат-зацil процедур анатзу, синтезу i контролю ситуаци за «кiльцевим принципом».
Ситуацiйний анатз
Положення У якому
станi ми знахо-димося
Прогноз Що нас чекае у такому сташ справ?
Рiшення про необхiднiсть ситуацшного аналiзу
Оцiнка Що i як було зроблено
Збiр даних Наскiльки добре реашзовано план
1
Тиск Який вплив на нас мае зовшшне середовище
Оцiнка цiлей Чому треба робити так, а не шакше?
Визначення Ц Рiшення
тактики Яю дИ слiд вжити i чому
Вибiр стратегií Яка стратепя краща i чому?
Прийняття рмень Яким повинен бути порядок прийняття рiшення (iерархiя)?
Висунення стратегií Як слщ дiяти для досягнення мети?
Стратегiчне планування
Реатзащя оперативного плану
Оперативний план Хто, що, коли i де повинен робити
Оперативне планування
Рис 2. Схема реал^зацИ процедур анал1зу, синтезу i контролю ситуацп за «кыьцевим принципом»
Як видно 3i схеми, ситуацшний аналiз охоплюе всю дiяльнiсть фармацевтичного пiдприeмства, i врешт>решт повинен привести до розробки стратеги, тактики ii реал1заци та оперативного планування. За даними контролю приймаеться ршення про необхiднiсть проведення нового ситуацш-ного аналiзу.
Значення стратепчного планування важко переоцiнити, для ефективност цього процесу найбiльш оптимальною, на погляд
автора, i широко застосовуваною моделлю е модель SWOT-аналiзу, який, будучи фактично дзеркальним вщбиттям стану справ у компани, допомагае !й визначати стратегiчнi напрями подальшого розвитку. Основна його щея полягае в тому, що при розробцi стратеги основш фактори, якi впливають на бiзнес компани, розглядаються у двох аспектах (рис. 3): зовшшньому i внутрiшньому; позитивному i негативному.
S Strengths (сильш сторони компанii) О Opportunities (сприятливi можливосто у зовнiшньому середовищi)
W Weaknesses (слабю сторони компанii) T Threats (загрози у зовшшньому середовищ^
Рис. 3. Загальний SWOT-аналiз
Коли йдеться про зовшшне середовище, маються на увазi сприятливi або небезпечнi для розвитку бiзнесу фактори, якi юнують незалежно вiд стану справ в оргашзаци i так само впливають на бiзнес iнших компанiй, у тому чи^ конкурентiв [8, 112].
Серед факторiв внутрiшнього середовища видшяють сильнi i слабкi сторони компани. Вщразу слiд зазначити, що сила i слабкiсть - поняття вщносш i пiддаються аналiзу переважно порiвняно з аналогiчними внутрiшнiми факторами конкурентов. До того ж компанiя не завжди мае повну iнформацiю про стан власного бiзнесу, не говорячи вже про справи конкурентiв. Проте при визначенш факторiв внутрiшнього середовища, як iстотно впливають на бiзнес, подiбне порiвняння е необхiдним.
На практищ будь-який фактор зовнiшнього середовища для одше! компани
може означати сприятливу можливiсть, а для шшо! - становити загрозу.
Таким чином, використання навтоъ такого простого шструменту, як SWOT-аналiз, допомагае оргашзаци зосередити увагу на стратепчно важливих питаннях. Як зазначав на семiнарi зi стратегiчного управлiння генеральний директор одше! компанii, SWOT-аналiз допомiг нам збшьшити прибуток. Ми постiйно вели мошторинг факторiв, якi впливають на бiзнес компанii, i концентрувалися на нашстотшших, тобто працювали за прюритетами.
Слiд зазначити, що у SWOT-аналiзi не повинно бути дуже багато факторiв - тiльки найiстотнiшi.
Необхщно також звернути увагу на такий досить важливий фактор. Як уже було зазначено, впроваджувати i використовувати стратепчний менеджмент неможливо без активно! тдтримки генерального директора
компани. А для того щоб вш мiг у цьому процесi брати участь, використовуваш iнструменти мають бути простими i зрозумiлими (особливо це стосуеться великих компанiй). Генеральнi директори -люди зайнятi, тому 1м буде важко зосередитися на великш кiлькостi складних схем. Звичайно, у вшх простих рiшень е певна межа ефективносп, тому надалi 1х однаково доведеться ускладнювати, але робити це потрiбно поступово.
При проведенш SWOT-аналiзу неод-мiнно слщ вивчати сильнi сторони сво!х конкуреипв, виявляючи ключовi переваги компани, тобто те, що забезпечуе доступ на ринок, надае реально вщчутш вигоди; i найголовнiше те, що неможливо iмiтувати.
Слiд провести порiвняльний аналiз i з'ясувати, чи можна це скотювати i впро-вадити на своему шдприемсга. Отже, базою для зютавлення виступае вищий стандарт, до якого повинна прагнути фiрма. В основi порiвняльного аналiзу лежить полшшення результатiв роботи. Вiн виявляе i вимiрюе iснуючий розрив i здатний забезпечити стимул для його подолання. Вш корисний, коли сприяе освоенню передового досвiду, але небезпечний, коли спонукуе людей просто кошювати досвщ iнших без прагнення застосовувати новаторський шдхщ.
Ситуацiйний аналiз зрештою е основою для розробки стратеги, тому що охоп-люе у комплексi всю дiяльнiсть оргашзаци i змiстовно створюе своерiдний «фотопортрет» того становища, у якому вона перебувае на момент його проведення.
Якщо компашя втрачае сво! позици, спостерiгаеться падiння товарообiгу, скоро-чення прибутку, зменшення частки ринку, з'являються незавантаженi виробничi потуж-носп, то не знаючи причин цих симптомiв, можна неправильно поставити ,^агноз" i призначити не тi „лши". Якщо не виявити причину проблеми, то запуск на ринок нових ЛЗ, зниження цiн i скорочення витрат не нададуть жодного ефекту.
Представлена на рис. 4 «матриця виживання» демонструе першоряднють стратеги стосовно тактики. Вона наочно показуе, що фiрми з ефективною стратепею та ефек-тивною тактикою процвггають, а з ефективною тактикою i малоефективною стратегiею просто виживають. Фiрми, що посiли мiсце в лiвiй частинi матрицi, приреченi на поразку. Позищю конкретно! компани можна визна-чити, провiвши нескладне тестування, i за його результатами вщкласти на осях матрицi значення показниюв, виражених у балах. На рисунку видно, що компашя з оцшкою стратеги у 35 башв, а тактики - у 70 батв (у 2 рази бшьше значення стратеги) приречена на швидке руйнування.
Загальновiдомо, що стратеги не е детальним керiвництвом до ди, цю функцiю виконують тактичнi плани. Проте розробники стратеги шчого не втратять, а тшьки виграють, якщо зазирнуть у тактичш плани. Стратегiчне i тактичне планування повиннi здiйснюватися у двох зустрiчних напрямах: зверху вниз i знизу вгору. Така взаемозалежшсть е дуже важливою для сполучення контролю й творчо! енерги.
Тактика
100
90
неефективна (50-100 балiв) 80
70 60 50
ефективна (0-50 балiв) 40
30
Швидке розорення
Виживання
Компанiя
Затягнуте розорення
Процвiтання
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Стратепя
неефективна (0-50 батв)
ефективна (50-100 батв)
Рис. 4. Матриця виживання
1снуе багато моделей оцшювання стра-тепчного становища оргашзацп й розробки на цш основi конкурентно! стратегii: матриця I. Ансоффа, матриця зростання частки ринку Boston Consulting Group (BCG), багатофак-торна портфельна матриця. Добре вщомою е Бостонська матриця як шструмент управлш-ня на ринку товарiв. Набагато рiдше користу-ються iнструментарiем матрицi стратегiчного планування.
Вiдповiдно до цих методик усi фармацевтичнi компанп позицiонуються в координатах «привабливють ринку» i «конкурентний статус компанп' на цьому ринку». Принципове розходження мiж двома цими методиками полягае в оцшюванш привабливосп ринку i конкурентного статусу компанп на ньому. В основi матриц BCG лежить гшотеза про те, що обидва щ показники можна оцiнити, використовуючи один параметр. Привабливють ринку визначаеться темпом його зростання, а
фармацевтичног компанп конкурентний статус компанп на цьому ринку - вщповщно до i'i часток. Для початку можна використовувати навт такий спрощений пiдхiд, але бiльш точну оцiнку можна одержати, тшьки якщо враховувати кiлька параметрiв, що впливають на привабливiсть i конкурентний статус.
Данi матрицi пропонують такий набiр стратегiчних рiшень (рис. 5): обериати й змiцнювати <^рки»; за можливiстю позбуватися «собак», якщо немае вагомих причин для того, щоб !х зберегти; для «дшних корiв» необхiдний твердий контроль швестицш i перерозподiл надлишку прибутку мiж новими перспективними проектами (проекти можуть бути пов'язанi й з «дшними коровами»); «дикi кiшки» пiдлягають спещальному вивченню, метою якого е вщповщь на питання: чи зможуть вони за певних умов (iнвестицiй) перетворитися на «^рки»?
Привабливють ринку
Маленька Велика
Конкурентний статус компанп Сильний «Дiйнi корови» Стратегiя - необхiдний жорсткий контроль швестицш та перерозподш надлишку прибутку мiж новими перспективними проектами «^рки» Стратепя - оберiгати i змщнювати
Слабкий «Злi собаки» Стратепя - за можливiстю позбавлятися «собак», якщо немае вагомих причин для того, щоб !х зберегти «Дикi кiшки» Стратегiя - шдлягають спецiальному вивченню, щоб зрозумiти, чи зможуть вони за умови певних швестицш перетворитися на «^рок»
Рис. 5. Матриця для аналгзу напрямгв дгяльностг (продуктового портфеля)
Слщ зазначити, що ще роюв п'ять тому даний шструмент практично був непридатним для використання у втизняних компанiях, тому що самi ринки ще тшьки формувалися, i одержати якусь
достовiрну iнформацiю було складно. Зараз, звичайно, ще не можна сказати, що економiчна ситуацiя остаточно
стабiлiзувалася, але, принаймш, у пiдприемств з'явилося набагато бшьше
можливостей одержати необхвдш вщомосп про
ринки, на яких вони працюють.
У 1992 р. Капланом 1 Нортоном було розроблено концепщю збалансовано! оцшно! вщомосп, яка пропонуе менеджерам одержати вщповщ на чотири запитання й у результат! дозволяе поглянути на свое шд-приемство ¡з чотирьох р1зних точок зору:
1. Якими нас бачать покупщ? (Точка зору покупщв).
2. У чому нам варто домогтися переваги? (Точка зору компани).
3. Яким чином ми можемо вдоскона-люватися? (Ощнка з позицш новаторства 1 навчання).
4. Якими нас бачать акщонери? (Ф1-нансова точка зору) [11, 212].
Цей шдхщ забезпечуе менеджер1в р1з-ноб1чною шформащею, у той же час попе-реджае !х перевантаження й розпилення уваги, тому що обмежуе число використову-ваних показниюв. Ощнна вщомють е засо-бом анатзу, вихщним пунктом для вироблення стратегИ й основою для розробки модел1 гарно! (вщмшно!) роботи шдприемства (рис. 6).
Рис. 6. Модель ефективног роботи оргатзацИ'
Модель показуе, що задоволешсть спо-живач1в ЛЗ, задоволешсть персоналу 1 спри-ятливий вплив на суспшьство досягаються на основ1 здшснення кер1вництвом стратепч-ного управлшня колективом, ресурсами { процесами. Усе це у сполученш дозволяе забезпечити висок результати роботи, сам шаблон розроблений Британським фондом якост [11, 156], на основ! якого можна сформувати ефективш стратеги розвитку фармацевтичного шдприемства.
На шляху до ефективного використання методологи стратепчного менеджменту { маркетингу найчастше виникають певш бар'ери, як заважають досягненню мети, вщволшають, а часом шдривають в1ру менеджер1в у сво! сили { сили колективу. Такими бар'ерами можуть
бути недостатшсть ресурс1в для проведення анатзу, вщсутшсть ефективно працюючо! шформацшно-маркетингово! системи, а також особливост корпоративно! культури, яка не сприймае стратеги маркетингу, { лщери, не схильш до новацш. Але позитивш результати стратепчного анал1зу - виявлеш можливост подальшого розвитку, шд-вищення готовносп компани до змш, зменшення конфл1кпв усередиш оргашзаци, приведення у вщповщшсть ресуршв { можливостей - безумовно, повинш стимулювати менеджер1в до його здшснення.
Висновки. Стратепчний анатз потр1бен для того, щоб забезпечити менеджер1в необхщною шформащею при розробщ стратегИ компани. Все начебто зрозумшо 1 лопчно, але на практищ
керiвники зштовхуються з однieю i3 фундаментальних проблем стратепчного управлiння. При cnpo6i проведення аналiзу вiдразу ж постають питання про те, що саме вш повинен мiстити в œ6i i яка iнформацiя необхiдна менеджерам для розробки стратеги. Багато зусиль було докладено, щоб форматзувати цей процес, тобто визначити стандарты формати стратепчного анатзу, дотримання яких гарантовано забезпечить компашю необхiдною шформащею для розробки стратегiï.
Рiзнi методи, тдходи i моделi стратегiчного анатзу - це важлива складова частина шструментального забезпечення управлiння фармацевтичною оргашзащею. У них одна мета - допомогти визначити ïï нинiшнiй стан, майбутнiй напрям i методи, за допомогою яких слiд домагатися поставлених цiлей.
Л^ература
1. Володькина М.В. Стратегический менеджмент / М.В. Володькина. - К.: Вид-во "Знання", 2002. - 149 с.
2. Галушка З.1. Стратепчний менеджмент: навч.-метод. посiбник / З.1. Галушка, 1.Ф. Комарницький. - Чернiвцi: Чернiгiвський нац. ун-т iм. Ю. Федьковича, 2006. - 247 с.
3. Головко Т.В. Стратепчний аналiз: навч.-метод. пошбник [для самост. вивч. дисц.] / / Т.В. Головко, С.В. Сагова; за ред. М.В. Кужельного. - К.: Вид-во КНЕУ, 2002. - 198 с.
4. Демьянова О.В. Методические основы стратегического анализа на промышленном предприятии: дис. ... канд. экон. наук: спец. 08.00.05. - Казань, 2004. -269 с. [Електронний ресурс] / О.В. Демьянова. - Режим доступу: http : //www. smartcat. ru/Accounting 1. shtml.
5. Демьянова О.В. Стратепчний аналiз у сшьському господарствк навч.-метод. пошбник [для самост. вивч. дисц.] / О.В.. Демьянова. - К.: Вид-во КНЕУ, 2003. - 259 с.
6. Мних С.В. Економiчний аналiз: шдручник / С.В. Мних. - К.: Центр навч. л№ ри, 2003.-412 с.
7. Парасш-Вергуненко 1.М. Стратепчний аналiз у банках: теорiя, методолопя, практика: моногр. / 1.М. Парасш-Вергуненко. - К.: Вид-во КНЕУ, 2007. - 360 с.
8. Редченко К.1. Стратепчний аналiз у бiзнесi: навч. пошбник. - 2-ге вид., доп. / К.1. Редченко. - Львiв: Вид-во "Новий свгт"-2000, 2003.-272 с.
9. Уткин Э.А. Финансовое управление / Э.А. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ": Экмос, 1997. - 107 с.
10. Федонш О.С. Потенщал шдприемства: формування та оцшка: навч. посiбник / О.С. Федонш, 1.М. Ретна, О.1. Олексюк. - Вид. 2-ге [без змш.]. - К.: Вид-во КНЕУ, 2006.-С. 168-195.
11. Яценко О.В. Оценка стратегических позиций организации / О.В. Яценко. - Курск: Аспект-К, 2007. - 384 с.
Надтшла до редакци 15.11.2011 р.
