CC BY
257
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В ОТРАСЛИ: СТРОИТЕЛЬСТВО
УДК 338.45:69
Е.А. Петрова
Модель управления стоимостью проекта комплексной жилой застройки
В статье рассматривается система управления стоимостью проекта комплексной жилой застройки. Приведена модель, которая применяется в строительных организациях, использующих инновации в управлении стоимостью. Рассмотрены функции каждого подразделения в представленной модели системы управления стоимостью.
The article describes the system of project cost management for integrated cluster housing. The model, using innovative management cost, implemented by construction companies, is presented. Functions of each unit in the presented model of project cost management, are considered.
Ключевые слова: управление стоимостью, затраты, бюджет, комплексная жилая застройка.
Key words: cost management, costs, budget, integrated cluster housing.
По нашим наблюдениям, многие строительные организации сегодня не уделяют должного внимания инновациям в области управления проектами комплексной жилой застройки (КЖЗ). Между тем управление стоимостью КЖЗ является здесь важнейшей подсистемой, а рационализация бюджета осуществляется на основе реализации технических и технологических новшеств в проектах КЖЗ. Зачастую же руководство таких организаций управляет проектами КЖЗ лишь с учетом предыдущего опыта и не использует новых подходов в управлении стоимостью проектов, что, соответственно, делает их менее конкурентоспособными [3]. Или, как правило, намереваясь внедрить какие-либо инновации, руководство строительной компанией исходит из допущения, что внедренная инновация обязательно будет иметь положительный экономический эффект, при этом произойдут системные улучшения, позитивные изменения ряда показателей фирмы и в конечном итоге произойдет улучшение финансовых показателей, увеличение прибыли и др. Между тем при оценке финансовой эффективности важны как минимум два момента: сам факт наличия динамики показателей и амплитуда этой динамики.
© Петрова Е.А., 2014
Рассмотрим некоторые основные моменты управления стоимостью КЖС.
Очевидно, что основная цель управления - обеспечение оптимальной стоимости проекта, при которой достигается его максимальная рентабельность [1]. Основным показателем, определяющим результаты работы строительной организации по реализации проекта КЖЗ, является прибыль. Величина прибыли сопряжена с размером затрат на производство. Строительные организации, нацеленные на выживание и дальнейшее развитие, задаются вопросом о повышении эффективности своих бизнес-процессов, стремятся достичь наибольшей эффективности своих операций, определить направления для инвестиций с максимальной отдачей, а также разрабатывают и предлагают все новые решения по снижению затрат.
Управление стоимостью проекта КЖЗ начинается с его сводного сметного расчета, финансового планирования и определения бюджета. Особое внимание уделяется точности и достоверности сметных расчетов для объективного формирования смет, что является основой для снижения стоимости и повышения эффективности строительства [4]. Финансовый план включает в себя процессы во времени, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен и является основой для утверждения бюджета проекта.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть [2]: предварительными (оценочными), утвержденными (официальными), текущими (корректируемыми), фактическими.
После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный, характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов.
В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются фактические показатели.
Мировой опыт свидетельствует о том, что вопросы стоимостного инжиниринга занимают одно из центральных мест в деятельности инвестиционно-строительных организаций. Все это приводит к значительной экономии финансовых средств бюджетов различных уровней и росту прибыли коммерческих организаций, которые участвуют в реализации проектов комплексного освоения территорий (КОТ).
В зарубежной теории и практике системе управления стоимостью (Cost Management) уделяется особое внимание, так как оптимизация затрат на реализацию проектов оказывает значительное влияние на его конечные результаты, и в особенности на их эффективность. Система управления стоимостью оказывает решающее значение на расчеты и основание инвестиций в проектах КОТ. Большинство специалистов считает, что повышение эффективности составления смет главным образом связано с совершенствованием сметной нормативной базы, но, как показывает мировой опыт, проблемы повышения эффективности оценки стоимости строительства значительно глубже [5].
В этой связи для оптимизации затрат на всех стадиях реализации проекта КЖЗ автором предложена модель управления стоимостью проектов КЖЗ (рис. 1).
е и н е
т
е п с е б о е о н н о
и ц
а
м р
о ф
н
о в
о р
д
а к
е о н в и т а
м р
о
X
*>i
Рис. 1. Модель управления стоимостью проекта КЖЗ
Данная модель позволяет выявить основные направления капиталовложений, установить целевые показатели затрат на реализацию проекта, разработать методы планирования и контроля затрат, а также методы определения стоимости на разных стадиях жизненного цикла проекта.
Реализация модели управления стоимостью проекта КЖЗ обеспечивается координированными действиями участников управления стоимостью проекта КЖЗ (рис. 2).
Заказчик
Рис. 2. Участники управления стоимостью проекта КЖЗ
Согласно данной схеме во главе управления стоимостью проектом стоит служба заказчика (руководитель проекта), которая взаимозависима от службы развития, отдела закупок, финансово-
56
экономического отдела и консультантов по проектированию и строительству. В подчинении службы развития находится генеральный проектировщик, генеральный подрядчик, технический надзор.
Перечислим функции каждого подразделения в модели управления стоимостью.
1. Служба заказчика выполняет весь спектр задач, касающихся процесса управления проектом строительства: оформление ИРД (исходно-разрешительной документации), согласование проекта, сопровождение проекта, прохождение экспертизы, получение разрешения на строительство, технический надзор, ввод в эксплуатацию объекта, оформление права собственности.
2. Служба развития занимается поиском инноваций, новых материалов, оборудования, новых эффективных решений. В данной модели управления стоимостью большое внимание уделяется инновациям, служба развития включает определенное количество людей, ответственных за управление стоимостью реализуемого проекта. Раньше инновации рассматривались как непредвиденный риск, за который никто не хочет нести ответственность. Но в данном случае проектная группа, входящая в состав службы по развитию, не боится рисковать, вводить инновации в управление стоимостью проекта, отсюда появляется возможность рассматривать всю палитру материалов, оборудования, проектных решений, которая существует на внешнем рынке и принимать наиболее эффективные решения, что позволит получить оптимальную стоимость проекта комплексного освоения, не снижая его качество. Существующее понятие «Стоимостной инжиниринг» (Value Engineering) не является обычным «плановым обзором», это не просто «хорошая инженерия», а самостоятельный подход к эффективности проекта, поиск наилучшего функционального баланса между затратами, надежностью и производительностью проекта. В состав группы входят опытные специалисты-профессионалы, что влечет за собой увеличение затрат проекта на оплату их труда, но оно должно быть оправдано потенциальной экономией средств на реализацию проекта. Как правило, результаты исследований группы по стоимостному инжинирингу (Value Engineering), позволяют выработать рекомендации по уменьшению затрат на строительство от 10 до 30 % от стоимости проекта.
3. Отдел закупок обеспечивает строительство объектов специальным технологическим и другим оборудованием и материалами, осуществляет приемку, учет и надлежащее хранение находящегося на складе оборудования, изделий и материалов, а также передачу их в монтаж или для производства работ, предъявляет претензии к заводам-изготовителям или поставщикам в случае установления не-
комплектности или дефектов оборудования и аппаратуры, по качеству материалов, а также несвоевременной их поставки и недопоставки.
4. Финансово-экономический отдел осуществляет организацию и регламентацию бюджетного управления в компании, обеспечивает процесс бюджетирования и контроля выполнения бюджета, доводит утвержденные показатели бюджетов и ключевые показатели деятельности до подразделений и обеспечивает оперативный контроль над их выполнением.
5. Консультанты по строительству и проектированию представляют и защищают интересы заказчика во время строительства, организовывают и управляют отдельными этапами строительства, контролируют качество всех выполняемых строительных работ. Они являются внешней службой развития, обладают знаниями по внедрению инновационных идей в строительстве и проектировании.
6. Генеральный проектировщик участвует в составлении задания на проектирование, определяет по согласованию с заказчиком и подрядчиком объемы, этапы и стоимости проектных работ, подготавливает по поручению заказчика за счет его средств исходные данные для проектирования, организовывает процесс проектирования и т. д.
7. Генеральный подрядчик осуществляет выполнение всех работ в соответствии с общим графиком строительства и планом финансирования объекта, обеспечивает строгое соблюдение всех используемых технологий, координирует все вопросы, связанные со строительством объекта, включая получение необходимых согласований, обеспечивает рациональное использование территории, охраны окружающей среды, пожарной безопасности, а также техники безопасности и охраны труда, сдает объект в эксплуатацию «под ключ», в том числе отвечает за оформление исполнительной документации.
8. Служба технического надзора осуществляет экспертные и контрольные мероприятия, позволяющие рассчитывать на своевременное выполнение подрядчиком строительно-монтажных или ре-монтно-отделочных работ в рамках установленных проектных объемов, уровня качества, а также стоимости материалов.
Согласно представленной схеме по управлению стоимостью проектов КЖЗ автором было уточнено влияние результатов деятельности каждого подразделения на стоимость проекта.
Так, позиция заказчика существенно влияет на стоимость проекта, так как он правомочен определить, по какой стоимости и какого типа жилье будет построено. Сегодня же, когда требования к проектам и конкуренция на рынке недвижимости ужесточились, многие заказчики пытаются нарушить баланс: реализовать проект еще быстрее, вложить в него как можно меньше средств, но при этом хо-
тят в итоге получить наивысшее его качество. Хотя при реализации любого проекта прежде всего следует задумываться не о способах максимального снижения его стоимости, а об ее оптимизации до адекватно приемлемого уровня.
Назначение проектировщиков в вопросе о снижении стоимости проекта комплексного освоения территории состоит в том, чтобы проявить все свои знания и умения на реализацию поставленной задачи, найти необходимые конструктивные, технологические и прочие решения, потратить силы и интеллектуальные способности не на доказательство заказчику, что денег на строительство объекта надо вдвое больше, а на реализацию конкретно поставленных задач. Отсюда следует, что определяющее значение для опытных проектировщиков имеет внедрение инновационных технологий как непосредственно при самом проектировании, так и в проектных решениях. Именно за решение этой задачи заказчик и платит проектировщику. Ведь только при выполнении данного условия заказчик получит проектное решение и необходимую сметную стоимость, профессионально проработанную проектировщиками. Генпроекти-ровщик должен выбирать эффективные решения для проекта, т. е. осуществлять вариативное проектирование, а не просто воплощать идею заказчика.
Генподрядчик тоже непосредственно имеет прямое влияние на стоимость, поскольку его задачей является как можно больше заработать денежных средств, но при этом «меньше делать».
Как показывает практика, отдел закупок также не заинтересован в поиске оптимальных вариантов по качеству и цене материалов, оборудования для компании, а всем известно, что чем больше различных вариантов материалов они найдут, тем больше будет выбор для строительства объекта недвижимости.
Из нашего анализа следует, что в традиционной системе управления неизбежно возникает конфликт интересов, который оказывает непосредственное влияние на стоимость проекта КЖЗ и не может быть разрешен без специальных усилий. Поэтому в каждой крупной инвестиционно-строительной организации необходимо создавать специализированную службу развития, которая бы занималась обоснованием принятия оптимальных и эффективных решений в проектах КЖС.
Как правило, намереваясь внедрить какие-либо инновации, руководство строительной компании исходит из допущения, что внедренная инновация будет иметь положительный экономический эффект, произойдут системные улучшения, позитивные изменения ряда показателей фирмы, и в конечном итоге произойдет улучшение финансовых показателей, увеличение прибыли и др. Фактически, оценивая финансовую эффективность, мы оцениваем два
момента: сам факт наличия динамики показателей и амплитуду этой динамики.
Таким образом, система управления стоимостью проекта КЖЗ является ключевым направлением всей системы управления строительной организации любой организационно-правовой формы, так как именно здесь собирается вся информация о фактических затратах, а значит, закладываются основы для получения фактической прибыли. Качественное управление является необходимым для достижения определенного экономического результата и повышения эффективности работы строительной организации. Соответственно, без создания внутренней системы управления стоимостью проекта комплексной жилой застройки невозможно повысить эффективность и рентабельность производства, достичь прогнозируемой величины прибыли.
Список литературы
1. Заренков В. А. Управление проектами. - 2-е изд. - М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. - 312 с.
2. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: под общ. ред. И. И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - 664 с.
3. Орловская Т. Н., Петрова Е. А. Понятие и сущность управления стоимостью при комплексной застройке // Вестн. гражданских инженеров. - 2013. -№ 5(40). - С. 243-249.
4. Резниченко В. С., Ленинцев Н. Н. Системные подходы к определению цен и управление стоимостью в строительстве: справ. пособие с методиками и примерами расчетов. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Слово, 2005. - 516 с.
5. A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK). 2000. Pensylvania, USA.
