CC BY
35МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ КЛАСТЕРА
Е. Ю. СОМОВА,
аспирант E-mail: katerina-somova@mail.ru Институт мировой экономики и международных отношений РАН
Предложенная модель кластерной матрицы решает проблему стратегического управления развитием в условиях кластера, исходя из двух главных его характеристик: инновационности и производительности, достигаемых в рамках сформировавшейся локализации, незатухающей конкуренции и выработанного высокого уровня взаимодействия всех участников кластера.
Ключевые слова: стратегия, фирма, кластер, производительность, инновационность, технологический виток, матрица.
В связи с усилением конкуренции на глобальных рынках изыскание способов достижения конкурентоспособности с каждым разом становится труднее. Эффект глобализации, предполагавший сравнительные конкурентные преимущества, со временем стал нивелироваться и сходить на нет вместе с обнаружением в экономике (при помощи исследований Гарвардской школы бизнеса) экономических кластеров и созданием в последующем профессором М. Портером кластерной теории [3], основанной на локализации, конкуренции и сотрудничестве. Именно продолжительное нахождение в условиях местной среды и поддержание в существующем окружении требуемого уровня конкуренции и взаимосвязей заставляет компанию искать уникальные, недоступные конкурентам преимущества как за счет выстраивания индивидуальной стратегии, так и за счет операционной эффективности. Обстановка в условиях кластера заставляет компанию постоянно совершенствовать каждую из своих сфер производственно-хозяйственной деятельности и стремиться к технологическому развитию.
Кластерная теория основана на современных условиях ведения конкурентной борьбы, достижения инновационного превосходства и производительности по выпущенным технологиям, но ни одна из известных стратегических моделей (BCG, McKinsey и др.) не учитывает эти условия. Созданная в рамках кластерной теории модель Diamond, сфокусирована на описании экономической обстановки и бизнес-климата кластера. Это помогает региональным властям и компаниям, выстраивающим кластерную политику в регионе, понять сильные и слабые стороны местной среды, ее привлекательность, но не моделирует стратегическое поведение участников кластера. Проблема заключается в том, что на сегодняшний день не существует разработанной модели руководства ведения конкурентной борьбы в современных условиях, т. е. в условиях кластера.
Б. Уззи и Ш. Данлап поставили вопрос о том, возможно ли управлять кластером [1]. До сих пор велась работа только по обнаружению экономических кластеров, классификации товарных рынков в различных регионах и по обоснованию кластерной теории. Европейским союзом намечен глобальный проект по разработке в ближайшем времени кластерной политики в странах Европы. Вопрос о возможностях и способах управления кластером остается открытым.
Цель предложенного исследования состоит в разработке модели стратегических решений для компаний, функционирующих в условиях кластера и настроенных на технологические усовершенствования.
Модель технологического витка (рис. 1), на базе которой строилась кластерная матрица, была разработана автором согласно изученной ранее специфике поведения компании в условиях технологического развития. Виток предполагает организацию поэтапного планирования инновационных изменений, совершаемых компанией при ведении острой конкурентной борьбы на местном или глобальном рынке и организующей свою деятельность по кластерному типу. Например, чтобы совершить такой технологический виток компаниям биотехнологического кластера в Израиле понадобилось более 16 лет.
Производительность компаний, поддерживаемая технологической связанностью цепочки создания ценности кластера, обеспечивает его критическую массу и основу для дальнейших инноваций.
Инновационная деятельность стоит на порядок выше обычной производственной или торго-во-сбытовой, но не может быть развита, пока в регионе не сложатся две предыдущие. Но и в этом случае их наличие является лишь преамбулой. Поэтому кластер как инновационно активная микросистема, включающая полный спектр существующих в экономике видов межорганизационного взаимодействия, складывающихся в его границах десятками лет, по сравнению с остальными пространственными экономическими системами (агломерациями, производственными комплексами, сетями и пр.), так же, как и по сравнению с его сторонним окружением, устроен намного сложнее. Экономике присущи связи, но одна тенденция наблюдается достаточно четко: в социально-экономическом пространстве создаются системы, структурно более сложные, чем их стороннее окружение. Состав участников кластера помимо корневых производственных компаний включает предшествующих и последующих агентов по технологической цепочке.
Все многообразие состава участников кластера вполне упорядоченно выстраивается в кластерной матрице, что делает доступным понимание процесса функционирования самого кластера. Позиция «торговец»: потребители — «позднее большинство», фондовые биржи, профессиональные посредники на рынке ценных бумаг, финансовый консалтинг, экспортные организации. Позиция «исследователь»: клинические лаборатории, конструкторские бюро, технопарки, научные конференции и семинары, агентства
по стандартизации, лицензированию и сертификации. Позиция «производитель»: производители ключевого ассортимента, службы экологического надзора и контроля, стандарты качества, ассоциации производителей, профсоюзы. Позиция «венчурный бизнес»: потребители- «новаторы», службы по защите прав потребителей, выставки-ярмарки, конкуренты-субституты.
Для того чтобы корневые компании кластера могли оставаться технологически активными, все участники должны обладать полным набором компетенций, взаимодействовать с высокой проводимостью контакта, откликаясь на предпочтения и изменения в этих предпочтениях выше и ниже стоящих по технологической цепочке компаний, но не достигать чрезмерной консолидации.
В процессе деятельности, которую осуществляют все участники местного сообщества, развивается социально-экономическая среда, укрепляются связи, увеличивается разнообразие видов деятельности, и поддерживается численный состав участников кластера, от которого в таких условиях возможно «отпочкование» других зарождающихся кластеров. В результате взаимодействия долгое время остающихся на одной локализованной территории конкурирующих компаний кластер выходит на непрекращающийся путь инновационного развития.
Преимущества кластерной матрицы и ее приоритетность использования в современных условиях конкурентной борьбы исследованы в сравнительном анализе с тремя классическими
Рис. 1. Технологический виток в динамике в ЗО-формате
I
и
Е о
ТО <о с; £ 8 ®
ф а.
>о
= о
<о
Потребление ликвидных средств
Дилемма £
Кризис
5. Атака
Усто равновё!
3.
Холдинг
4.
Рантье
7.
Эпизодический дефицит
Создание
ликвидных
средств
<0
>0
Результат хозяйственной деятельности
Рис. 2. Матрица РФХД через призму технологического витка
Примечание: Для сопоставления оси координат матрицы РФХД были переставлены местами.
матрицами стратегического управления. Эти матрицы отличаются тем, что они созданы в разное время, разными институтами, но в целом достаточно популярны в экономическом сообществе, чтобы считаться признанными. Для анализа выбранные матрицы приводятся к сопоставимому виду в авторской обработке.
Матрица французских ученых Ж. Франшона и И. Романе [2], разработанная в 1985 г. для прогнозирования операционной деятельности в тандеме с финансовой стратегией компании, позволяет по характеристике текущих результатов финансовой (РФД) и хозяйственной (РХД) деятельности добиваться их оптимального равновесия в пределах допустимого риска и за счет внимательного контроля лавировать вокруг точки равновесия, регулируя неравновесные состояния. Если отбросить традиционный подход видения вариантов развития бизнеса (зонауспеха — зонадефицита), которого не лишена матрица Франшона — Романе, и провести более глубокий вскрывающий анализ с использованием последних открытий и достижений в смежных экономических областях стратегического управления, а не только с использованием инструментов финансового менеджмента1, то можно обнаружить, что в последовательности стратегических решений просматривается траектория движения по техно-
1 Матрица результатов финансово-экономической деятельности (РФХД) строится по оценке денежных потоков предприятия: чистые денежные потоки от РФД и суммарные денежные потоки от инвестиционной и текущей деятельности.
логическому витку, являясь дополнительным подтверждением обоснованности предлагаемой модели (рис. 2).
Квадрат «Устойчивое равновесие» — это ценная характеристика предприятия, которая достигается при компенсации потоков РФД и РХД (±10 %), удержать ее достаточно сложно и не всегда целесообразно с учетом дальнейших перспектив инновационного развития предприятия. Матрица предлагает два направления действий. Первое направление: если компания ставит задачу успеть за высокими темпами развития рынка, ей придется разуравновесить РХД за счет инвестиционных вложений в перспективные рынки и переместиться в позицию «3» (наиболее привлекательные вложения, новая технология прошла проверку рынком, и у нее нет пока конкурентов), «5» (новинка прошла проверку рынком и подвержена риску копирования со стороны конкурентов) или «8» (новая технология находится в стадии подготовки выхода на рынок). Второй вариант направления действий заключается в планировании самостоятельных научно-исследовательских изысканий («4»), разработке собственных инновационных технологий («1») с последующей их коммерциализацией («7») и созданием новых рыночных ниш.
Стратегическая позиция «Холдинг» предусматривает настолько обеспеченное и в финансовом, и в производственном плане состояние бизнеса компании, что она готова осуществлять за счет собственного финансирования поддержку сторонних, возможно, непрофильных активов холдинга, в том числе и проведение разработки прорывных инновационных технологий («4»), планировать диверсификацию текущей деятельности за счет выхода на активно растущие рынки («5»),
В том случае, если компания выбирает направление планирования, организации и развития собственного инновационного подразделения, т. е. позицию «Рантье», она переключает часть своих положительных финансовых потоков на, как правило, достаточно затратные, долгосрочные и от этого высокорисковые научно-исследовательские программы прикладного и фундаментального характера («1»), Альтернативным вариантом проведения собственных технологических исследований является приобретение лицензий и патентов, результатов деятельности сторонних научно-исследовательских институтов и организаций с последующей их коммерциализацией («7»), На стадии «Рантье» компания, тем не менее, может вообще отказаться от каких-либо разработок и
вложений в новые технологии и продолжать работать по старой технологии («2»),
На позиции «Отец семейства» все внутренние ресурсы компании максимально задействованы, она проводит активные клинические и лабораторные исследования, используя все доступные, но, как правило, пока что собственные финансовые источники для вложения в текущую хозяйственную деятельность. В случае длительных неудач в исследовательской деятельности компания может приостановить проведение дальнейших разработок, чтобы проанализировать текущую ситуацию и скорректировать план дальнейших действий («4») или вернуться к производству по старой технологии («2»),
В случае научно-технологической удачи у компании появляется концептуальная основа будущей деятельности. Она начинает процесс коммерциализации технологии, активно привлекая заемные средства кредитных учреждений, инвестиционных и венчурных фондов, налаживая связи с поставщиками входных компонентов, материалов и оборудования для производства по новой технологии, занимаясь подбором квалифицированных кадров и переобучением части своего персонала, разработкой бизнес-планов («7»), Если растущая финансовая нагрузка компании становится непреодолимо высокой и менеджмент не видит способов ее оптимизировать или распределить между другими доходными бизне-сами, либо компания получает отказ в займе средств под реализацию новой технологии из-за недостаточной проработанности, она может продолжить прежние исследования («1») либо отказаться от них в пользу старой технологии («2»), В случае благоприятного исхода компания получает финансовые средства на организацию нового производства, не теряя стимулов к его наладке и установлению взаимоотношений с нужными контрагентами по новой технологической цепочке («9»).
Квадрат «Кризис» требует от компании максимальной концентрации производственных и финансовых ресурсов. Возможно, ограниченные производственные площади или земельные ресурсы не позволяют ей одновременно вести оба вида бизнеса, по старой и новой технологии, и приходится проводить политику плавной замены выпускаемого ассортимента, снимая с производства часть до настоящего момента реализуемой продукции, теряя при этом в выручке. На этапе организации производства по новой технологии компанию подстерегают всевозможные угрозы, более чем на остальных позициях матрицы. В первую очередь это угроза в просчетах планирования, в целом влекущая за собой потерю
бизнеса. На этой позиции компании необходимо как можно быстрее овладеть специализацией организуемой сферы деятельности («8») либо вернуться на предыдущую позицию за дополнительными финансовыми вложениями («7»),
Позиция «Дилемма» характерна для компании, которая успешно организовала процесс производства новинки и занимается активным продвижением ее на рынок за счет агрессивной маркетинговой политики и развития сбытовых сетей, добившись, наконец, первых положительных денежных поступлений от реализации нового товара (авансовые платежи оптовиков/ритейла). На этой и последующей стадиях компания может отказаться от самостоятельного развития рынка товара и реализовать эту новую рыночную нишу крупным инвесторам, диверсифицированным корпорациям и стратегическим фондам, политика которых строится на изыскании и приобретении подобных перспективных сегментов рынка. Если компания не намерена отказываться от будущих аннуитетных доходов в пользу получения единовременной выгоды и уверена в основательности выбранных сильных сторон, на которых строится ее менеджмент, то она может продолжить развитие рынка нового товара, расширив кредитную линию («3»), В случае неудачи на рынке и в связи с возникшими трудностями погашения кредита компания возвращается в квадрат «7» или в квадрат «9». В случае невозможности поставлять товар на рынок из-за проблем в организации производства, компания может отказаться от товара в пользу своей старой технологии («2»),
Вместе с переходом в позицию «Неустойчивое равновесие» компания прекращает процесс потребления ликвидных средств и начинает процесс постепенного их создания на основе производства и реализации товара по новым технологиям, которые самостоятельно коммерциализировала. Рынок принимает новинку компании, и у нее появляются первые покупатели-«новаторы» (2,5 % рынка, сегмент премиум-класса), конкуренты присматриваются к выпускаемой новинке, пытаются распознать и освоить технологический процесс ее производства. В случае продолжения успешной реализации производство компании расширяется («5»), а на рынок выходят конкуренты-имитаторы, сбивающие цену товара за счет снижения операционных издержек. Чтобы выдержать ценовую конкуренцию, фирма также начинает проводить модернизацию своей текущей деятельности (производственной, торго-во-сбытовой и прочее). Если через какой-то промежуток времени рынок отторгает новинку, сочтя ее
неудачной, то компания возвращается в квадрат «8», пробуя изменить рекламную, сбытовую и в целом маркетинговую политику продвижения.
Модель технологического витка гораздо шире настоящей матрицы и на последующих стадиях предполагает выход за ее рамки, поэтому достижение точки безубыточности по новым технологиям уже будет лежать в других границах модели — на стадии жизненного цикла объема продаж. На сегодняшний день известны две матрицы, описывающие состояние и развитие товара с точки зрения его рыночных, а не технологических позиций: матрица Бостонской консалтинговой компании (ВСО) «рост — доля рынка» и экран бизнеса МсКтзеу. Дальнейший сравнительный анализ модели технологического витка с целью его экономического обоснования будет вестись в отношении этих двух классических матриц рынка.
Матрица «рост — доля рынка» была создана на основе кривой опыта2 и жизненного цикла товара3. Это был ответ на неэффективное внутреннее перераспределение ресурсов между подразделениями (независимыми стратегическими организационными единицами4) широко диверсифицированных компаний (конгломератов), терпевших бесприбыльный рост в течение 1950-х и 1960-хгг. вследствие неточности прогнозирования и преобладающего больше философского, нежели научного подхода в разработке стратегии. В 1970-хгг. эти компании столкнулись с ростом инфляции, сократившей источники внешнего финансирования на рынках капитала для быстрорастущих, выкачивающих наличность организационных подразделений холдингов.
Использование анализа кривой опыта в качестве основы стратегической матрицы дает возможность
2 Кривая опыта (1960 г.) — это найденная основателем компании ВСО Б. Хендерсоном прямопропорциональная зависимость логарифма дефлированных валовых издержек от логарифма совокупного объема производства, которая построена на предположении о том, что при двойном увеличении объема производства (или опыта) расходы на добавленную стоимость снижаются. Движущими факторами кривой опыта являются обучение, специализация, разработка продукта и совершенствование производственного процесса, эффект масштаба, организационная структура, инновации, сокращенные расходы на фонды и вводимые ресурсы.
3 Жизненный цикл товара (1965 г.) — это попытка объяснить изменения объемов продаж на рынке с помощью биологической аналогии течения хода времени (зарождение, рост, зрелость, спад). Однако модель не дает объяснения, какие факторы воздействуют нажизненный цикл продукции.
4 Матрицы ВСО и МсЮтеу целенаправленно делили бизнес корпорации на независимые сферы деятельности, упуская возможность их интегрировать в единую цепочку создания ценности, что в 1985 г. сделал М. Портер.
контролировать уровень издержек и поток наличности. При этом единственным направлением стратегии фирмы становятся меры, нацеленные на снижение затрат, и игнорируется анализ развивающихся предпочтений покупателей и/или инновационное инвестирование как конкурентное преимущество.
Продолжительное избирательное пребывание на рынке с высокой относительной долей (позиция «Дойные коровы») приводит в связи с отсутствием конкурентной состязательности к снижению темпов рыночного роста и развития или к технологической отсталости. Так что в скором времени компании уже сложно что-либо противопоставить продвинутой технологии конкурента, пришедшего со смежного рынка. Возможно, данное упущение матрицы, рекомендациям которой в свое время следовало большинство компаний, привело к таким выявленным в начале 1980-хгг. примерам, как «разработка электронных часов не часовой отраслью, полиуретановой пены не резиновой отраслью, а пластиковых бутылок не отраслью стеклянных бутылок» [4]. На языке матрицы это означает, что в сегмент «Дойные коровы» приходит конкурент с новым товаром-субститутом, рынок начинает развиваться, относительная доля компании падает, и в таких условиях ее бизнес превращается в невыгодную, согласно стратегии BCG, позицию «Трудные дети», на которой компания, как правило, долго не задерживается (рис. 3).
Ведущая траектория принятия решения матрицы BCG удерживает компанию постоянно в позиции «Торговец», перераспределяя избыточный поток наличности от бизнесов «Дойные коровы» в высокорастущие сегменты «Звезды» (новые выпущенные товары) для перевода их опять в статус новых «Дойных коров» (где у фирмы нет конкурентов и не надо вкладываться в развитие рынка) или избирательное финансирование позиции «Трудные дети» (высококонкурентные рынки) для увеличения по ней относительной доли рынка с последующим переводом в «Звезды» и снова в «Дойные коровы».
При cash-flow сравнительном подходе бизнесов очевидно невыгодной остается позиция «Изобретатель», характеризующаяся матрицей BCG как «Собаки» в связи с ее низкими, нестабильными доходами, отрицательными денежными потоками и требованием расширения относительной доли рынка компании значительных наличных капиталовложений. В рекомендациях матрицы, предписывающей избавляться от такого бизнеса, упускается стратегическое видение возможности развиваться не фрагментарно, подхватывая и инвестируя в разработки конкурентов, а полноценно,
Звезды Трудные дети
Дойные коровы Co^áfn
Звезды.
/ Дойную ксров^ Собаки
Зв фдъ. (Ва.чур- ¿¿яеГ ■ ^pjjBti'ft* " Ч •
• / • #' r.nq^S-/тель * Изобретатель
Относительная доля рынка
Жизненный цикл объема продаж
Рис. 3. Стратегическая последовательность движения (ведения бизнеса) по матрице ВСв (авторская обработка)
в отрасли. Использование в качестве единственного ориентира показателя рентабельности вложения ROI оставляет матрицу McKinsey такой же технологически недальновидной, как и матрица «рост — доля рынка» BCG, перенося на себя в связи с этим все ее недостатки.
Согласно экрану бизнеса (рис. 4) компания должна все время оставаться на этапе «зарождение — рост» жизненного цикла объема продаж, инвестируя и развивая только что co-
no технологическому витку, не превращая ни один бизнес в «ненужный» и не оставляя шанса конкурентам занять рыночную нишу компании.
Модель McKinsey, созданная М. Элленом к 1971г. как усложненный вариант матрицы BCG «рост—доля рынка» для внутрикорпоративного планирования с учетом жесткой внешней конкуренткой среды, в принципе не предписывает стратегической последовательности действий, проводя строгую разделительную грань между бизнесами компании (независимыми организационными стратегическими единицами) и оценивая каждую из них по критерию ROI (прибыль на инвестируемый капитал).
Концептуальная основа матрицы, впервые обращенная на связку «внешняя среда — ресурсы» и становясь предпосылкой создания теории не сравнительного, а конкурентного преимущества, тем не менее все еще игнорирует как взаимосвязи компании с ее бизнес-окружением, так и внутрикорпоративные взаимосвязи, наличие которых просто делает невозможным использование матрицы. Как и некорректное определение самой стратегической организационной единицы или границ отрасли. С одной стороны, увеличение спектра параметров для анализа (9x9), гибкость включения тех или иных параметров в зависимости от уникальности каждой стратегической бизнес-единицы делают матрицу более ясной и информативной. С другой стороны, не позволяют сопоставлять бизнес-единицы при выборе возможности инвестирования, даюттолько статический (что противоречит самой сущности стратегии) снимок на какой-либо момент времени конкурентной ситуации
зданные конкурентами новые рыночные ниши за счет инноваций («Венчурный бизнес»), при этом лично не участвуя в создании новых технологий и выпуске новых товаров на рынок, т. е. не совершая технологического витка. В зоне высокой привлекательности рынка, где компания может легко добиться значительного конкурентного статуса за счет сделок слияния и поглощения или выступая в качестве бизнес-ангела, матрица МсЮшеу рекомендует предоставлять максимальные инвестиции, всесторонне диверсифицироваться (1); выборочно инвестировать, искать новые привлекательные сегменты, добиваться максимальной доли рынка (2); строить селективность на сильных сторонах, избегать уязвимости (3). Поиск привлекательных сегментов, оценка способностей отрасли к обновлению (1); сегментация рынка, разработка планов в случае непредвиденной уязвимости (2); отбор возможностей с целью инвестирования и получения дохода (3) осуществляются на позициях «Промежуточные» диагонали матрицы.
Еще более подчеркнутая фрагментарность экрана бизнеса МсЮпзеу по сравнению с матрицей ВСО приводит к ее фокусированию на рекомендациях только в отношении процесса инвестирования (не считая ухода с рынка и изыскания более благоприятных возможностей), и совершенно не акцентирует внимание на источниках получения дохода компанией. Обе матрицы, хотя и считают себя стратегическими, во главу угла ставят только торговую сферу деятельности компании, очевидно, в связи с тем, что она аккумулирует результирующий показатель — прибыль. Поэтому главными
ч ffl я о С
П61 Пб 2 Пм 1
ПбЗ Пм 2 Пг 1
Пм 3 Пг 2 Пг 3 •
шл •т • / • /
у
Пм? • •
л: i /• Пб? /У • •
Пб 3 • / 7 • • • •
• / % / •• • •
Зарождение
Спад
Конкурентный статус бизнеса Жизненный цикл объема продаж Условные обозначения'. Пб — победитель, Пм — промежуточный, Пг — проигравший. Рис. 4. Стратегическая последовательность приоритетности инвестирования в бизнесы по матрице МсЮшеу (авторская обработка)
Любая матрица — это четыре или девять квадратов, т.е. получается, именно такое количество вариантов стратегии ограничивает шаги компании на рынке. В сегменте, если это не естественная монополия, как правило, работает в переделах десятка (для рынка товаров промышленного назначения) или более (для рынка потребительских товаров) компаний, и все они находятся приблизительно на одном уровне финансово-производственного состояния
критериями при определении стратегической позиции на матрицах являются характеристика рынка и относительное либо конкурентное положение бизнеса компании на нем.
Маркетинг отнюдь не последняя и не единственная точка приложения усилий современного стратегического управления. На сегодняшний день им рассматриваются абсолютно все возможные сферы деятельности компаний, в том числе потенциальные точки роста бизнеса, их взаимосвязь, проявляющаяся в синергетическом эффекте, также используемом как возможности развития бизнеса. Стратегия компании день ото дня становится все более проработанной, изощренной и хитросплетенной, ее уже невозможно разделить и анализировать как независимые организационные бизнес-единицы, она уже в принципе не поддается копированию даже конкурентами. На сегодняшней день нет такой матрицы, которая бы объясняла, в чем же на самом деле заключается конкурентное преимущество той или иной фирмы.
бизнеса, попадая тем самым в один из квадратов матрицы и одинаково следуя ее рекомендациям. Такой подход делает компанию похожей на своих конкурентов, парализуя ее деятельность. Пропадает уникальность построения ценовой, рекламной и логистической политики в процессе управления брендом, креативность решения тех или иных вопросов в ходе производственно-технологической, кадровой и текущей финансовой деятельности, выстраивания организационного взаимодействия подразделений компании, делает ее бизнес-процессы доступными для копирования. В итоге истощает ее конкурентное преимущество и создает угрозу поглощения или приостановки деятельности.
Модель технологического витка предлагает компаниям развиваться индивидуально, действуя свободно в выборе путей создания новых стратегических позиций, а не следовать «за лидером» или стремиться в «самый лучший» квадрат матрицы, открывает тем самым новые конкурентные возможности, которые несут с собой инновации.
Список литературы
1. Уззи Б., Данлан Ш. Личная эффективность. Как сплести свою социальную сеть // Harvard Business Review (Russia). Январь, февраль. 2006.
2. Franchon G., Romanet F.Finance de'entreprise. Comprendre et maîtriser l'évolution financière de l'emreprise. P.: C. L.E.T., 1985.
3. PorterM. Competitive advantage. New York: Free Press, 1985.
4. Roussel P. A. Technological maturity proves a valid important and impotant concept. Research Management, 1984. 17(1).
