CC BY
185
Д. МАСЛОВ, канд. экон. наук Ивановский государственный энергетический университет А. МАЗАЛЕЦКАЯ, координатор проекта Ярославский государственный университет имени П.Г. Демидова К. СТИД, зам. директора Центр интегрального качества университета Шеффилд Халам (Великобритания)
Высшее образование рассматривается се-1 годня в качестве важнейшего фактора построения конкурентоспособной экономики. Эволюция мировых процессов обучения и научного исследования требует от институтов образования стратегии, более точно сфокусированной на требования рынка, нацеленной на максимальное удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон. Реализация подобной стратегии возможна лишь в новых координатах системы управления, построенной на принципах всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management, TQM).
Данная статья описывает возможности применения «Модели совершенствования Европейского фонда управления качеством» (EFQM Excellence Model) для улучшения системы управления вузом, построения организации, ориентированной на потребителей, работников, партнеров.
В 1988 году 14 ведущих компаний Европы (Bosch, Nestle, Olivetti, Renault, Philips, Volkswagen, Electrolux и др.) при поддержке Европейской комиссии учредили European Foundation for Quality Management. Сегодня EFQM - это некоммерческое партнерство более чем 800 различных европейских организаций, каждая из которых стремится к повышению эффективности и достижению совершенства в бизнесе.
Членами EFQM являются 38 стран Европы. Его национальным партнером в России является Всероссийская организация качества (ВОК). Подробную информацию о фонде можно найти на официальном интернет-сайте (www.efqm.org).
Модель совершенствования, разработанная Европейским фондом управления
Модель
совершенствования
БРОМ
качеством, существует с начала 90-х годов и представляет собой обобщенную модель идеальной системы управления для организаций, ориентированных на устойчивое развитие и повышение конкурентоспособности. Она основана на принципах всеобщего управления качеством, на системном подходе к управлению, учитывающем интересы всех его участников. Модель используют для самооценки и совершенствования системы управления, исследования и измерения мощности управленческого потенциала предприятия, оценки эффективности менеджмента более 20 тысяч различных компаний Европы - независимо от размеров, форм собственности и видов деятельности, включая некоммерческие организации общественного сектора.
На критериях модели EFQM основаны национальные, региональные премии качества. (Например, в России с 1997 года проводится конкурс на «Премии Правительства РФ в области качества»). Кроме того, появились отраслевые модели, критерии которых гармонизированы с критериями модели EFQM и адаптированы к специфике той или иной отрасли. Так, в 1999 году EFQM представил вариант модели для организаций общественного и некоммерческого сектора. В некоторых европейских странах существуют модели для организаций здравоохранения, государственных учреждений. В России с 2001 года на основе критериев модели проводится конкурсМинистер-ства образования и науки для вузов «Внут-ривузовские системыобеспечения качества подготовки специалистов».
Одной из причин, побудившей образовательные организации Великобритании
применять современные подходы к управлению, было принятие в 1988 году «Закона о реформе образования», который сокращал бюджетное финансирование сферы образования и давал школам, колледжам, университетам большую финансовую свободу и независимость при принятии управленческих решений. Таким образом усилилась конкуренция на рынке образовательных услуг, и руководителям образовательных институтов пришлось стать менеджерами в полном смысле этого слова: управлять своими организациями как бизнесом. Рынок расставил всех по своим местам - в выигрыше оказались те школы, колледжи, университеты, которые смогли принять бизнес-стиль управления организацией, ориентированной на потребителя; многие успешные организации сферы образования Соединенного Королевства выбрали модель EFQM для построения эффективной, качественной и конкурентоспособной системы управления.
Структура модели
ные показатели и результаты деятельности компаний, т.е. что достигла организация, используя имеющиеся возможности.
Модель совершенствования EFQM состоит из 9 критериев и 32 составляющих (субкритериев), детализирующих модель. Каждый из пяти критериев группы «Возможности» включает 4-5 составляющих. Например, в критерии 1 «Лидерство» их пять:
1а) лидеры определяют миссию организации, стратегию ее развития и ценности, демонстрируют на личных примерах свою приверженность культуре качества;
1Ь) лидеры вовлечены в деятельность по разработке, внедрению и постоянному совершенствованию системы менеджмента организации;
1с) лидеры участвуют в работе с потребителями, партнерами и представителями общества;
Ы) лидеры укрепляют культуру совершенствования, вовлекая в этот процесс работников;
ШЬУ.І.ЗІ'ГІ
Рис. 1. Модель совершенствования EFQM Т
Модель совершенствования EFQMТ (1999-2003) объединяет две группы критериев: «Возможности» и «Результаты» (рис. 1). «Возможности» помогают оценивать, как достигаются результаты, группа критериев «Результаты» перечисляетоснов-
1е) лидеры определяют необходимость изменений и способствуют успешному их проведению.
Все четыре критерия группы«Результаты » имеют подве составляющих. Например, критерий 7 «Результатыдляработников» включает:
7а) показатели восприятия персоналом своей работы в организации постоянно измеряются;
7Ь) показатели организации по повышению удовлетворенности персонала постоянно измеряются.
Каждая из 32 составляющих соответственно имеет несколько зон охвата (направлений для оценки/измерения). Таких «точек приложения» в модели более 300. Например, составляющая 2а «Политика и стратегия основана на текущих и будущих нуждах и ожиданиях заинтересованных сторон» состоит из следующих зон или областей для оценки:
2а1) понимание рынка и рыночного сегмента;
2а2) понимание и прогнозирование нужд и ожиданий заинтересованных сторон;
2а3) прогнозирование развития рынка и действий конкурентов (рис.2).
Стрелки на рис. 1 отражают динамический характер всей модели. Они показывают, как инновации и обучение помо-
гают улучшить возможности, что в конечном итоге отражается на результатах.
Между различными критериями Модели имеется сильная взаимосвязь; изменение в одном из критериев влечет за собой изменение всех остальных. Конечно, взаимосвязь между отдельными критериями более чувствительна и очевидна. Например, если вы улучшили возможности организации по критерию «Люди», то улучшаются результаты по критерию «Результаты для работников», что, в свою очередь, повышает показатели по критерию «Результаты для потребителей».
В 2003 году EFQM определил «красные дорожки» внутри модели, которые указывают на ключевые для организации темы: «коммуникация», «знания», «процессный подход», «рынок и понимание рынка» и т.д. «Красные дорожки» объединяют составляющие различных критериев Модели в динамические цепочки. Например, «красная
Точки приложения
Рис. 2. Пример детализации критерия © Sheffield Hallam University 2003
дорожка» процессного подхода имеет следующую логику:
• составляющая 1Ь говорит о том, как лидеры совершенствуют систему менеджмента;
• составляющая 2Ь - о том, как политика и стратегия развертываются внутри процессов организации;
• составляющие 5а и 5Ь отражают то, как эти процессы разрабатываются, управляются и улучшаются.
Таким образом, «красная дорожка» показывает, насколько успешно лидеры разрабатывают, развертывают и совершенствуют политику и стратегию на основе процессного подхода.
Как видно из рис.1, каждый критерий Модели имеет балльную оценку. Общая сумма по всем критериям составляет 1000 баллов. Вес каждого критерия для каждой организации устанавливается экспертами EFQM и многочисленными пользователями модели и может меняться с учетом накапливаемого опыта и перемен во внешней среде. Группы «Возможностей» и «Результатов» имеют эквивалентные максимальные оценки - по 500 баллов, что показывает одинаковую важность как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал реализуется.
Модель для высшего образования
Очевидно, что между разными видами, типами организаций существуют многочисленные отличия. В общественном секторе цели, стоящие перед менеджерами, имеют свою специфику, а также национальный оттенок. Например, в Великобритании основной акцент в построении качественной организации - это ориентация на потребителя, в Италии важна прозрачность и гибкость административной активности, в Германии улучшение качества в общественном секторе ассоциируется с оптимизацией управленческого аппарата.
Организациям сферы образования, которые являются частью общественного сектора, присущи те же специфические черты:
• много разнообразных групп потребителей и заинтересованных сторон, включая государственные и муниципальные органы власти;
• сложные взаимосвязи между агентами - трудно удерживать баланс интересов;
• трудно определить конечного потребителя, а также конкретизировать требования и ожидания каждой стороны;
• часто организации общественного сектора испытывают недостаток финансирования и в то же время имеют ограниченные возможности самостоятельно зарабатывать деньги;
• вместе с тем от организаций общественного сектора сегодня требуется улучшение качества предоставляемых услуг и повышение эффективности системы управления.
Учитывая эти и другие особенности, Европейский фонд управления качеством в 1999 году предложил организациям общественного сектора модель «Public and Voluntary Sector Model».Наее основе в 2003 году была представлена версия Модели EFQM для высшего образования. Разработка проводилась на базе университета Шеффилд Халам (Великобритания), который координирует проект EFQM «Качество в сфере высшего образования». В отраслевой версии Модели заложен опыт применения Модели EFQM в более чем 150 европейских вузах из 20 разных стран, объединенных под эгидой образовательного сообщества «Education Community ofPractice».
Центр интегрального качества Шеффилдского университета под руководствомМай-ка Папиуса продолжает развивать Модель EFQMс учетом специфики сферыобразова-ния и помогает совершенствовать системы управления другим вузам Европы, в том числе и российским. Так, Ярославский государственный университет имени П.Г. Демидова совместно с университетом Шеффилд Халам и Европейскимфондом управления качеством по программе Европейского Сообщества «Tempus» сянваря 2005 года реализуетпро-ект «MANRU - Raising Management Quality
in a Russian University» («Повышение качества управления в Российскомуниверситете»).
Опыт многих организаций Европы, в том числе высших учебных заведений, показывает, что нет (или почти нет) смысла начинать применять Модель до тех пор, пока вы не «вживите» в свою деятельность фундаментальные концепции, которые формируют основу философии всеобщего качества EFQM, принципы управления организацией. Ниже мы приводим содержание фундаментальных концепций EFQM и их интерпретацию для сферы образования (табл. 1).
Проводя эталонное сопоставление с Американской национальной премией качества Малколма Болдриджа (критериями для сферы образования), помимо 8 фундаментальных концепций EFQM, в структуру Модели совершенствования для высшего образования было добавлено еще две концепции: «быстрота» и «нацеленность в будущее». Эти факторы являются действительно важными для успешного управления организацией в сфере образования.
Далее приведем интерпретацию некоторых критериев модели EFQM для организаций сферы образования (табл. 2). Приведенные примеры содержания некоторых составляющих (суб-критериев) Модели не претендуют на полное раскрытие критерия, они предлагают варианты подходов, решений, которые организации сферы образования могут рассматривать в качестве лучшей практики (best practice).
MANRU
Ярославский государственный университет имени П.Г. Демидова стал пионером в распространении Модели совершенствования EFQM на российскую систему образования. Исследования в рамках проекта «MANRU»1 касаются совершенствования процессов приема студентов в вуз и оперативного управления учебными планами в соответствии с пожеланиями работодате-
лей, а также создания четкой системы управления университетом на оперативном и стратегическом уровнях. Проект рассчитан на три года. В течение этого времени будут проводиться самооценка деятельности вуза, анкетирование руководителей, преподавателей и сотрудников университета, опросы абитуриентов, студентов, родителей и работодателей, интервью-дискуссии, семинары и круглые столы. Анализ полученной информации позволит выявить слабые места в деятельности вуза, наметить план первоочередных изменений.
Проект MANRU - это первая попытка решения проблем качества управления в российском вузе с помощью применения критериев Модели.
Несмотря на то, что традиции отечественного университетского образования сильны, входя в европейское образовательное сообщество и мировую экономическую систему, мы должны грамотно использовать имеющийся потенциал в современных рыночных условиях. Чтобы чувствовать себя уверенно среди конкурентов - российских и зарубежных, обеспечить подготовку высококвалифицированных специалистов для бизнеса, государства и общества, современному университету необходимо повернуться лицом к своему потребителю, управлять вузом с учетом требований и пожеланий всех заинтересованных сторон, постоянно совершенствовать качество предоставляемых услуг, качество процессов внутри организации, качество системы управления. Модель совершенствования EFQM зарекомендовала себя в сфере образования Европы как простой и эффективный инструмент совершенствования организации и построения системы менеджмента.
Ярославский государственный университет открыт для обмена знаниями и опытом с другими российскими вузами, которые применяют современные подходы для улучшения качества менеджмента и совер-
1 Дополнительную информацию о проекте можно получить на Интернет-сайте «МАМИи» - http://www.manru.uniyar.ac.ru или у координатора проекта в Ярославле Анны Мазалецкой по адресу manru@uniyar.ac.ru.
Таблица 1
Фундаментальные концепции Совершенствования Sheffield Hallam University 2003
Содержание фундаментальных концепций ЕЕОМ Интерпретация для высшего образования (Университет Шеффилд Халам)
1) Ориентация на результат
Достижение результатов, которые отвечают интересам всех заинтересованных сторон Фокус на четкое понимание нужд, ожиданий и ценностей студентов, других потребителей, принимая во внимание интересы всех групп стейкхолдеров1
2) Ориентация на потребителя
Создание значимой для потребителя ценности, максимальное удовлетворение нужд и пожеланий настоящих и будущих потребителей Изучение, предугадывание и удовлетворение текущих и будущих потребностей студентов, работников и т.д., используя систему индикаторов или целевых установок, проводя постоянную оценку деятельности и бенчмаркинг
3) Лидерство и постоянство цели
Лидеры олицетворяют модель поведения для работников, демонстрируя постоянство цели Руководители университета показывают заинтересованность и вовлеченность в процессы совершенствования, они способны убедить в своей правоте и повести за собой людей
4) Процессный подход к управлению на основе фактов
Управление организацией с помощью и на основе фактов, включая мнения всех стейкхолдеров, не полагаясь только на интуицию и эмоции менеджеров Понимание и системное управление всей деятельностью университета как совокупностью взаимозависимых и взаимосвязанных систем, принятие решений только на основе точной и проверенной информации
5) Развитие и вовлечение людей
Работники смогут себя реализовать полностью тогда, когда они искренне разделяют общие ценности, а организационная культура основана на доверии и поощрении их инициативы. Развитие, вовлечение работников, увеличивающее их вклад в улучшение деятельности университета на принципах доверия и общих ценностей, открытости и возможности самим принимать решения
6) Непрерывное обучение, инновации и улучшение
Проведение эффективных изменений с применением знаний и поиском возможностей для инноваций и улучшений Стимулирование, поддержка, управление процессами обмена знаниями и опытом, проведение изменений, применяя творческий инновационный подход
7) Развитие партнерских отношений
Развитие и поддержка плодотворных партнерских отношений на принципах доверия, обмена знаниями и совместной деятельности Развитие прочных взаимовыгодных партнерских отношений как внутри, так вне университета с целью приумножать и создавать новые ценности для всех партнеров, достигать совместных стратегических и оперативных целей.
8) Корпоративная социальная ответственность
Построение в долгосрочной перспективе структуры, при которой организация стремится понимать и удовлетворять ожидания всех заинтересованных сторон, включая общество в целом Понимание, поощрение и развитие направлений, в рамках которых университет взаимодействует и оказывает влияние на местное сообщество и общество в целом
9) Быгстрота
Возможность быстро реагировать на изменения спроса со стороны студентов и других заинтересованных сторон. Скорость и гибкость в принятии управленческих решений
10) Нацеленность в будущее
Понимание кратко- и долгосрочной перспективы, тех факторов, которые будут оказывать влияние на образовательный рынок, учет этих факторов при планировании
Таблица 2
Пример содержания суб-критерия и анализа достижений организации ______________________Sheffield Hallam University 2003________________________
Содержание составляющей критерия и возможные области анализа Примеры лучших подходов, демонстрирующих достижения по суб -критерию
1Ь. Лидеры лично участвуют в разработке, внедрении и постоянном совершенствовании системы управления университетом. Возможные области анализа: • структура университета выстраивается так, чтобы эффективно развертывать политику и стратегию в масштабах всей организации; • разрабатывается и внедряется система по управлению процессами во всем университете; • устанавливается ясное понимание, кто являются хозяевами главных процессов в университете; • разрабатывается и внедряется процесс по разработке, развертыванию и обновлению политики и стратегии; • разрабатывается и внедряется эффективный процесс управления; • разрабатывается и внедряется процесс для измерения, анализа и улучшения критических результатов; • разрабатываются и внедряются процессы для стимулирования, идентификации, планирования и реализации усовершенствований. • Руководители лично и непосредственно участвуют в анализе и совершенствовании системы управления в университете, при этом организуют дискуссионные форумы сотрудников разных подразделений. • Руководители высшего звена являются хозяевами системы управления процессом. • Руководители разных уровней являются хозяевами согласованных целей, единиц измерения (контроля) и контрольных отметок (бенчмарков). Это осуществляется в процессе оценки работ для того, чтобы проследить действия и сравнить результаты тех действий, которые привели к положительным результатам. • Руководители разрабатывают и владеют процессом анализа, разработки и развития политики и стратегии. • Руководители владеют, направляют и активно участвуют в мероприятиях по самооценке и анализу, включающие вопросы по владению процессами и внедрению действий посредством стратегического и оперативного планирования. • Руководители активно вовлечены в работу по выявлению мнения потребителей, чтобы проникнуть в суть возможных изменений.
5а. Процессы организации проектируются и управляются. Возможные области анализа: • проектируются ключевые процессы университета (ориентация на студентов, управление и вспомогательные процессы) - с целью обеспечить эффективную реализацию политики и стратегии, а также важных для университета видов деятельности; • определяются заинтересованные в процессе стороны для того, чтобы создать связующие звенья процесса внутри и вне университета, способствующие эффективному управлению сквозными процессами; • устанавливается и используется четкая система управления процессом; • процессный подход к управлению учитывает системные стандарты, такие как охрана труда, санитарное состояние окружающей среды и гигиена труда; • осуществляется измерение процессов и устанавливаются цели; • эффективность структуры процесса и управления процессом оценивается с точки зрения эффективности осуществления политики и стратегий университета. • Определенная, согласованная система/структура управления процессом. • Внедрение процессного подхода на основе стандартов ИСО 9000:2000. • Разработка схемы процессов при помощи; методологии функционального моделирования ГОЕР/0. • Строго определенный подход к разработке нового процесса, например ступенчатый подход, общепринятый для разработки всех процессов или их пересмотра.
6а. Показатели восприятия качества продукции и услуг потребителями постоянно измеряются. Возможтые области анализа:
Образ университета, например:
• насколько легко получить информацию об университете и его сотрудниках;
• насколько эффективна и достоверна получаемая информация;
• насколько прозрачна деятельность университета;
• насколько гибко университет реагирует на запросы потребителей;
• насколько ясно, вежливо и понятно сотрудники общаются со студентами и другими заказчиками. Обучение, образование, научныге исследования и коммерческие услуги, например:
• качество образовательного процесса;
• логичность и связность курсов обучения и других услуг;
• инновации в разработке и преподавании курсов;
• обоснованность стоимости курсов или услуг;
• качество предоставляемых услуг.
Поддержка и помощь, например:
• поведение персонала;
• получение совета и рекомендации;
• наличие литературы, методических материалов, пособий и т.п.;
• как налажен процесс реагирования на жалобы студентов, других заказчиков;
• как быстро и эффективно сотрудники; отвечают на запросы/просьбы заказчиков;
• своевременна и полезна ли техническая помощь. Лояльность, например:
• вероятность возвращения студентов в будущем для обучения или вероятность повторения заказов коммерческими клиентами;
• вероятность изучения студентами курсов/ использования услуг коммерческими заказчиками в других подразделениях вуза;
• рекомендуются ли курсы/услуги другим потребителям.
шенствования своих организационных процессов. Совместное изучение Модели совершенствования EFQM в формате образовательного сообщества «Learning Network of
• Опросы ожиданий студентов.
• Опросы коммерческих заказчиков.
• Студенческие фокусные группы.
• Дни открытых дверей.
• Интервью и встречи.
• Книга учета благодарностей и положительных отзывов.
• Обратная связь через Интернет-сайт университета.
Excellence» может быть полезным для выработки эффективных подходов к самооценке и бенчмаркингу в сфере высшего образования.
