CC BY
44
УДК 338.984
МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ С ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННЫМ ПОДХОДОМ К
УПРАВЛЕНИЮ
EVALUATION PERFORMANCE MODEL OF TACTICAL PLANNING IN ENTERPRISES WITH PROCESS-ORIENTED APPROACH TO MANAGEMENT
Катаев Михаил Юрьевич
Д-р техн. наук, профессор каф. автоматизированных систем управления (АСУ) Факультета систем управления (ФСУ) Томского государственного университета
систем управления и радиоэлектроники (ТУСУР) Эл.почта: kataev.m@sibmail.com Емельяненко Александр Александрович Аспирант каф. автоматизированных систем управления (АСУ) Факультета систем управления (ФСУ) Томского государственного университета систем
управления и радиоэлектроники (ТУСУР) Эл.почта: alemnk@yandex.ru
В статье рассматривается подход к оценке эффективности тактического планирования на предприятии, использующем процессно-ориентированную систему управления. Модель, построенная на основе предлагаемого подхода, позволяет оценить состояние процесса производства за счет совместного сочетания потребляемых ресурсов, стоимости и затрачиваемого времени. В заключение статьи приведены основные результаты использования данного подхода и дальнейшие варианты развития модели.
The paper discusses an approach to evaluating the effectiveness of tactical planning in the enterprise that uses a process-oriented management system. A model built on the basis of the proposed approach makes it possible to assess the state of the process of production through a combination of co-consumption of resources, cost and time. In conclusion of article the main results of this approach and further ways of using the model are presented.
Ключевые слова: промышленное предприятие, планирование, процессный подход, эффективность.
Keywords: industrial enterprise, planning, process approach, effectiveness.
Введение
Эффективное управление современным предприятием требует применения новых концепций управления, позволяющих быстро реагировать на возникающие ситуации как внутри, так и вне предприятия. Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, проведением планирования на промышленных предприятиях. Планирование деятельности предприятия должно быть основанием для разработки и принятия эффективных управленческих решений. Принятие обоснованных и систематизированных плановых решений, снижает риск выбора неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.
На сегодняшний день, методы тактического планирования в научной литературе в целом рассмотрены достаточно широко, однако, остаются открытыми вопросы, связанные с оценкой эффективности планирования на предприятии, использующем процессно-ориентированный подход к управлению. Кроме того, существующие методы оценки преимущественно основаны на финансовых показателях, что не всегда позволяет комплексно рассмотреть все аспекты деятельности предприятия. Не возможность быстро оценивать эффективность тактического плана в условиях постоянно изменяющихся внешней и внутренней среды приводит к принятию и реализации необоснованных управленческих решений, в результате чего снижается эффективность деятельности предприятия.
Авторами предложена модель оценки эффективности тактического
планирования на предприятии с процессно-ориентированным подходом к
управлению, выделены преимущества данного подхода, а также представлены результаты внедрения на предприятии.
Бюджетирование как метод планирования деятельности предприятия
Одним из самых распространенных методов планирования деятельности предприятия в российской экономике является бюджетирование. Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета. Так, И.Т. Балабанов выделяет четыре функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль [1]. А.Д. Шеремет к вышеуказанным функциям бюджета добавляет еще две: оценка эффективности работы предприятия и обучение менеджеров [2]. Е.С. Стоянова рассматривает только пять функций бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение профессионализма [3], опуская оценку экономической эффективности принимаемых решений и стимулирование трудового коллектива.
В целом, система бюджетирования как система планирования деятельности предприятия имеет свои преимущества и недостатки. Исходя из проведенного анализа литературы [1-7], можно выделить следующие особенности бюджетирования как системы планирования деятельности предприятия:
- Отсутствует единая стандартная методика, пригодная для применения на любом предприятии, то есть в зависимости от вида деятельности и количества структурных подразделений предприятия формируются бюджетные модели.
- Вовлечено большое число сотрудников предприятия в составление, согласование и утверждение бюджетов, а также существует значительный временной промежуток от даты начала создания бюджетов до финального утверждения.
- Существует значительный временной интервал между свершением какого-либо события в деятельности предприятия и корректировкой плана деятельности предприятия - реакцией на данное событие.
- Как правило, используются показатели внутренней среды предприятия и, в меньшей степени, затрагиваются показатели внешней среды.
Эти особенности наиболее ярко себя проявляют при процессно-ориентированной форме управления предприятием.
Планирование деятельности предприятия на основе процессного подхода
В основе процессного подхода лежит понятие бизнес-процесса - совокупности взаимосвязанных мероприятий или задач, преобразующих ресурсы предприятия в продукт или услугу под воздействием факторов внешней и внутренней среды. Множество бизнес-процессов предприятия образуют его процессную модель [8]. Однако процессные модели современных предприятий являются громоздкими и поэтому довольно сложны для понимания, чтения и анализа без привлечения специалистов в этой области. Существует множество классификаций бизнес-процессов, однако, авторами предложено деление бизнес-процессов на три логических уровня: обобщенный, процессный и технологический.
На верхнем уровне расположены обобщенные бизнес-процессы, которые формируют общую структуру работы предприятия. На среднем уровне расположены процессы, которые представляют собой декомпозицию обобщенных бизнес-процессов по отдельным видам работ. На нижнем уровне расположены процессы технологического цикла предприятия, представляющие собой неделимые работы.
Учитывая особенности существующих методик планирования деятельности предприятий, авторами предложена система тактического планирования на основе процессного подхода. Преимуществом данного подхода является планирование и последующее управление показателями бизнес-процессов, что обеспечивает единую систему краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов, направленных на достижение стратегических целей предприятия. Отметим, что тактическое планирование направлено на решение задач, которые возникают при реализации стратегического планирования.
В статье [6] представлено сопоставление аспектов планирования системы классического бюджетирования и аспектов планирования, на которых основывается
процессно-ориентированная модель предприятия. Данный подход позволяет сформировать модель бизнес-процессов, отражающей оптимальное использование ресурсов предприятия (финансовых, материальных, трудовых), с учетом ограничений, накладываемых внешней и внутренней средой. Схема планирования деятельности предприятия на основе процессного подхода представлена на рисунке 1.
Стратегическое планирование
Показатели стратегической Стратегические цели Стратегические показатели
модели БП предприятия на период
1
Анализ достижения стратегического плана Моделирование стратегического плана
л к Фг ктические стратегические Стратегическая модель
показатели БП предприятия Стратегическая модель Процессная модель предприятия БП предприятия а Показатели тактической модели
БП предприятия г БП предприятия
1
Моделирование тактического плана Анализ достижения тактического плана
Тактическая модель БП ^ Контроллинг Фактические показатели
предприятия БП предприятия
Тактическое планирование
Рисунок 1 - Схема планирования деятельности предприятия на основе процессного
подхода
В предложенной модели, на стратегическом уровне формируется общая стратегия устойчивого развития и измеримые цели развития на основе требований заинтересованных сторон (потребители, поставщики, собственники, общество, сотрудники и др.) и ограничений внутренней и внешней среды. Ответственным за формирование планирования на стратегическом уровне являются собственники предприятия и верхний уровень управления. Результатом стратегического планирования является набор утвержденных показателей на определенный период времени. На основании показателей, на данном уровне также формируется модель бизнес-процессов предприятия исходя из возможных сценариев.
На тактическом уровне происходит детализация стратегических целей и планов, а также на определенный период формируется модель процессов предприятия, необходимая для достижения поставленных целей. После утверждения последовательности бизнес-процессов и показателей на определенный период, наступает стадия контроллинга - сбора фактических результатов. На их основании происходит анализ достижения тактического плана и принятие управленческих решений в соответствии с фактической эффективностью бизнес-процессов. По завершению цикла тактического планирования, все фактические данные обобщаются, и проводится анализ достижения стратегического плана, на основании которого, формируются новые или корректируются старые стратегические цели предприятия.
Преимуществом использования данного подхода является непрерывный контроль над целями предприятия на основании показателей бизнес-процессов, следовательно, это позволяет уменьшить временной шаг между свершением факта и принятием соответствующего управленческого решения, что положительно сказывается на эффективности деятельности предприятия.
Тактическое планирование деятельности предприятия на основе процессного подхода
Существует большое количество определений тактического планирования, однако, наиболее распространенным является следующее: тактическое планирование - это принятие решения о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование деятельности предприятия неразрывно связано со стратегическим планированием. Однако, исходя из проведенного анализа литературы [9-13], можно выделить ряд различий между ними по некоторым характеристикам:
- Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.
- Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.
- Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают руководители высшего звена, в тактическом — руководители среднего звена.
Условно, тактическое планирование, можно разделить на две фазы - создания плана работ и контроль достижения показателей. Большинство современных методов тактического планирования основаны на финансовых показателях, соответственно, вся система тактического планирования строится вокруг них. В предложенной модели, создание плана работ зависит от трех факторов -стратегических целей предприятия в указанном периоде, модели бизнес-процессов предприятия и ограничений внутренней среды, а контроль деятельности предприятия ведется на основании показателей бизнес-процессов. Такой подход позволяет расширить точку зрения на предприятие и предоставляет руководству больше информации для принятия эффективных управленческих решений. Центральной частью тактического планирования деятельности предприятия, на наш взгляд, является модель оценки эффективности бизнес-процессов предприятия, позволяющая учитывать показатели бизнес-процессов по трем компонентам: используемые ресурсы, длительность бизнес-процесса и стоимость бизнес-процесса.
Описание модели
В общем виде параметры бизнес-процесса представлены на рисунке 2.
112 Ш 122 Ь1
Рисунок 2 - Параметры бизнес-процесса
Известно М видов взаимосвязанных процессов, которые необходимы для производства продукции Р={Р1,Р2,...,РМ). Для каждого процесса (Р^ известна нормативная длительность ТНормативная длительность может меняться под
воздействием внешних и внутренних факторов на величину St1i, которая может принимать отрицательное (опережение плана), положительное (отставание от плана) или нулевое значения (совпадение с плановыми показателями). Таким образом, длительность процесса определяется в виде Ti=ti2-ti]±дt]i. Сумма нормативных длительностей всех процессов составляет длительность технологического цикла
Известно V видов ресурсов, которые необходимы для производства продукции R={Rl,R2,...,Rv}. Для каждого процесса (Р^ известно нормативное потребление каждого вида ресурсов RVn и возможно отклонение потребления каждого вида ресурсов от нормативного значения выраженное в виде дг1и таким образом, потребление ресурсов процессом определяется в виде Ri=RVn ± дг]^ Сумма потребления всех ресурсов в процессах составляет R= ^^ Ri.
Для каждого процесса (Р¡) известна нормативная стоимость Sn. Нормативная стоимость может меняться под воздействием внешних и внутренних факторов на величину дs1i, которая может принимать отрицательное, положительное и нулевое значения. Таким образом, стоимость процесса определяется в виде Si=Sn±дs1i. Сумма стоимостей каждого процесса образует стоимость S= ^^ Si
технологического цикла.
Порядок выполнения процессов (последовательный или параллельный) задан соответствующим графом. При последовательном выполнении каждый Р+] процесс начинается только после выполнения Ргго процесса. При параллельном выполнении процессы могут начинаться в произвольное время. Вне зависимости от уровня бизнес-процесса, на его реализацию тратится определенное время, ресурсы и стоимость ^ДиТи}.
Для бизнес-процессов существует время между окончанием предыдущего процесса и началом последующего процесса дt2i=ti+],]-ti,], принимает нулевое или положительное значение (при непрерывной или разрывной последовательности процессов). Соответственно, при увеличении или уменьшении дt2i изменяется и дs2i - величина, показывающая изменение стоимости технологического цикла.
Показанная на рисунке 2 модель верхнего уровня деятельности предприятия имеет ряд ограничений. Результат процесса («выход» процесса) заранее определен.
Начало следующего процесса возможно только после достижения результата предыдущего процесса. Длительность /-го процесса Ti не должна превышать длительность технологического цикла ДТ. Потребление ресурсов процессами за время ДТ не должно быть больше имеющегося количества ресурсов на складе Rmax. Потребляемая стоимость процессами за время ДТ не должна быть больше имеющегося количества денежных средств компании Smax. При последовательном выполнении процесса, один и тот же ресурс не может быть одновременно использован в разных процессах, а также процесс может начаться только после того, как выполнены все его процессы-предшественники.
Параметры бизнес-процесса, согласно последовательности процессов, отображенных на рисунке 2, можно выразить в виде системы выражений:
Модель (1) построена из таких фактов производственной деятельности, как:
1) процессы производства взаимосвязаны;
2) последующие друг за другом процессы начинаются только после завершения предыдущего;
3) за время выполнения процесса, происходит потребление ресурсов и стоимости за определенный промежуток времени;
4) при производственной деятельности возможны отклонения потребления ресурсов, стоимости и промежутка времени выполнения;
5) потребляемые ресурсы, стоимость и время имеют определенные ограничения.
Важное качество системы выражений (1) в том, что она явно показывает, что в моменты времени, когда не выполняются бизнес-процессы, потребление стоимости все равно происходит (например, за счет вспомогательных процессов). Очевидно, что один из элементов системы (1) в полной мере не может отвечать за производственную цепочку, так как существует различное временное потребление. Отсюда мы делаем вывод, что только одновременное их сочетание позволяет оценить производственную деятельность, как на уровне процессов верхнего, так и среднего или нижнего уровня.
Эффективность каждого параметра бизнес-процесса можно выразить как отклонение фактического значения параметра от плана в виде:
Д7 ДЯ Д£
(2)
Модель оценки эффективности деятельности предприятия, учитывающая изменения основных параметров бизнес процесса {^ R, Т} в общем виде:
Таким образом, задача планирования на тактическом уровне сводится к построению согласованной по стоимости (£), ресурсам (К) и времени (Т) последовательности процессов предприятия, позволяющую получить максимальную эффективность (EF) с учетом ограничений внутренней среды и стратегических целей предприятия.
Результаты применения модели
Предложенная модель планирования была внедрена на строительном предприятии, выпускающем домокомплекты по технологии Есорап [14] для малоэтажного домостроения. В соответствии с концептуальной схемой, представленной на рисунке 1, на уровне стратегического планирования были
определены стратегические цели и сформирована модель бизнес-процессов обобщенного уровня предприятия, направленная на достижение поставленных целей. На основании модели бизнес-процессов обобщенного уровня, был сформирован процессный уровень. На рисунке 3 представлена часть модели процессов производства домокомплекта по технологии Есорап.
На тактическом уровне планирования, для достижения стратегических показателей, были заданы нормативные значения атрибутов бизнес-процессов. В таблице 1 представлена часть значений атрибутов процесса «Пр11 Изготовить сендвич-панели».
После составления тактического плана деятельности предприятия на основе бизнес-процессов с учетом стратегических целей, он был утвержден и запущен в работу. Ежедневно проводился контроль показателей бизнес-процессов и расчет эффективности бизнес-процессов предприятия на основе предложенной модели. Результаты контроля части процессов представлены в виде графика на рисунке 4. В качестве примера взяты процессы изготовления сендич-панели. Из рисунка видно, что даже незначительные отклонения стоимости, длительности процесса и потребляемых ресурсов влияют на его эффективность. Наиболее сильно на эффективность рассмотренного процесса влияет длительность.
Рисунок 3 - Модель процессов
Таблица 1. Нормативные значения атрибутов бизнес-процессов
Рисунок 4 - Эффективность процессов изготовления сендвич-панели в разрезе длительности, потребляемых ресурсов и стоимости
Предлагаемый подход тактического планирования позволяет оценивать текущую эффективность в момент окончания процесса и корректировать план последующих бизнес-процессов для достижения желаемых показателей R, Т}.
Заключение
Таким образом, основным преимуществом предприятия, осуществляющим планирование деятельности на основе бизнес-процессов, заключается в том, что появляется четкая картина протекающих процессов, реализация которых направлена на выполнение стратегических и тактических целей. Полученные результаты обосновывают актуальность предложенной на рисунке 1 системы планирования и модели оценки эффективности бизнес-процессов для повышения эффективности принятия управленческих решений, так как, используя данную модель, руководство предприятия может видеть неэффективные процессы в технологическом цикле и, как следствие, воздействовать на них для достижения тактического и стратегического плана в будущем.
Предложенная схема планирования и оценки эффективности бизнес-процессов была протестирована на строительном предприятии ООО «Экопан-Кузбасс». Стоит выделить основные результаты: сформирована единая система долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов на основе показателей процессно-ориентированной модели предприятия; уменьшен период сбора и анализа данных за счет отчетности по показателям бизнес-процессов; сформированы причинно-следственные связи между выполнением процессов, а также стратегическими и тактическими целями предприятия.
Использование предложенной модели оценки эффективности бизнес-процессов позволяет контролировать и управлять эффективностью производства, а также предоставляет инструменты, которые позволяют быстро получать актуальную информацию о ходе производства, необходимую для процесса принятия эффективных решений в управлении. Именно в этом направлении авторами планируется развитие данного подхода.
Библиографический список
1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 1997. 478с.
2. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р. С. Методика финансового анализа. М.: Инфра -М, 1995. 208 с.
3. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. М.: Перспектива, 1998. - 239с.
4. Добровольский Е.Ю. Бюджетирование: шаг за шагом / Е.Ю. Добровольский, Б.М. Карабанов, П.С. Боровков, Е.В. Глухов, Е.П. Бреслав.— М.: Питер, 2009. — 448 с.
5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. СПб.: Питер, 2003. - 384с.
6. Система поддержки принятия решения при планировании деятельности предприятия, использующего процессно-ориентированную модель управления / М.Ю. Катаев, В.А. Емельяненко, А.А. Емельяненко // Управление экономическими системами (электронный научный журнал). - 2012. - №47.
7. Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием / М.Ю. Катаев, Ю.Б. Ифутин, А.А. Емельяненко, В.А. Емельяненко, А.В. Бородин // Известия Томского политехнического университета (Томск). - 2008. - Т. 313, №6. -с. 20-23.
8. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 с.
9. Новиков Д.А., Иващенко А.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. М.: КомКнига, 2006. - 332 с.
10. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен, 2005. — 288 с.
11. Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация, планирование и управление производством: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2007. - 576 с.
12. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000. - 392 с.
13. Kataev M.Yu., Bulysheva L.A., Emelyanenko A.A., Emelyanenko V.A. Enterprise systems in Russia: 1992-2012 // Enterprise Information Systems. Volume 7, Issue 2. 2013. Pages 169-186.
14. Официальный сайт Международной ассоциации каркасно-панельного домостроения по технологии «Ecopan» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ecopan.su/, свободный.
