CC BY
26
МОДЕЛЬ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В.Е. Рыбина, магистрант
Воронежский государственный технический университет
В статье рассматривается модель организационно-экономического механизма формирования и управления конкурентными преимуществами малых предприятий. Представлены логика процессов в рамках трехуровневой системы управления и инструменты формирования и управления конкурентными преимуществами
Уникальные способности, устоявшиеся поведенческие модели организации, т.е. ключевые компетенции являются потенциальным источником ее конкурентного преимущества. Набор умений и технологий, накопленные знания и опыт, не доступные конкурентам, обусловливают результативное существование организации не только в данный момент, но и в достаточно длительной перспективе.
Основой устойчивых конкурентных преимуществ является ясная модель выбора, корректировки, своевременного обновления и отсеивания компетенций для достижения поставленных целей.
В основе предлагаемой модели организационно -экономического механизма формирования и управления конкурентными преимуществами малых предприятий лежит процесс, который обеспечивает логику и динамику взаимодействия элементов механизма.
Он функционирует в рамках трехуровневой системы, которая наиболее часто используется в стратегическом управлении и представляет собой высший (стратегический), средний (тактический) и оперативный (функциональный) уровни управления.
Высший уровень управления включает в себя набор определенных функций, выполнение которых является прерогативой руководства предприятия. Главным элементом является планирование стратегических целей с учетом и прогнозом возможного влияния факторов конкурентных преимуществ.
Тактический уровень сводится к планированию, проведению мероприятий по повышению конкурентных преимуществ, координации действий и ресурсов, анализу эффективности.
Отличительной чертой оперативного уровня является его ориентированность на конкретные изменения [1]. Если на предыдущих двух уровнях функции сводятся к планированию и предварительным расчетам, то в последней подсистеме производится мобилизация ресурсов и способностей, т.е. осуществляются непосредственно сами действия, целью которых является осуществление определенных изменений, которые потенциально должны развить конкурентные преимущества.
Состав процессов модели организационно -экономического механизма определяет жизненный цикл компетенций, способных создавать устойчивые конкурентные преимущества [2].
Первым этапом модели выступает формирование конкурентных преимуществ.
Исходным является процесс получения новых знаний (пополнение базы) - реагирование на сигналы внешней среды, поиск новых возможностей, изучение действий конкурентов, комбинирование действий и знаний, интуиция и генерация идей. В этот момент задача тех, кто представляет сенсорную подсистему, извлечь знания и на их основе создать новые, которые в дальнейшем будут преобразованы в ключевые компетенции и конкурентные преимущества.
Основными инструментами и методами, применяемыми на данном шаге являются бенчмаркинг, «мозговая атака», «морфологический ящик», «контрольные вопросы», «метод аналогий», «побочное» мышление, обзоры потребителей и поставщиков, анализ конкурентов.
Далее оценивается польза полученных сведений для предприятия, их потенциальная способность стать основой формирования ключевых компетенций с помощью списков, матриц, дерева решений, рыбьего скелета, метода Дельфи.
Если полученные сведения значимы для создания конкурентных преимуществ, то проводятся действия по внедрению новшеств, развитию внутрифирменной философии, политики и концепции предприятия, на которые ориентируется персонал в своей работе, осуществляется корректировка стратегии и выработка новых целей, вносятся изменения в систему мотивации и обучения персонала, реализуется развитие системы коммуникаций. Важным шагом на данном этапе являются мероприятия по борьбе с организационной инертностью, направленные на понимание нововведений всеми сотрудниками и выработку лояльности к организационным изменениям.
Второй этап модели представляет собой управление конкурентными преимуществами (накопление опыта). Его сущность состоит в формализации знаний, т. е. переводе их в ту форму, которая обеспечит последующую передачу или трансляцию знаний, выработке умений делиться имеющимися знаниями, использовать имеющуюся информацию, опыт.
Важным моментом является структурирование и документирование формализованной информации, что позволяет эффективно передавать и распределять ее между сотрудниками предприятия и способствует
ускорению принятия управленческих решений и оперативному решению задач работниками.
Формируется корпоративная память (организационные знания) как результат коллективной интеллектуальной деятельности сотрудников, которая аккумулирует передовой производственный опыт предприятия - технологические и управленческие навыки, знания потребностей клиентов, способностей поставщиков, она сохраняет как индивидуальные умения и опыт отдельных работников, так и отличительные способы ведения дел внутри организации [3].
К организационным знаниям относятся ценностные представления, бизнес-культура, память о прошлом, способность воспроизведения и сопоставления информации.
Получать, хранить, использовать знания, а также обеспечивать эффективную коммуникацию помогают компьютерные системы, сети Интернет и Интранет.
Чем более прозрачна для внутренних знаний структура компании, тем выше скорость всех процессов, протекающих в ней. По мере накопления новых знаний, по мере разработки новых решений, компания накапливает определенный багаж знаний, которые могут быть востребованы в ходе решения новых задач.
Далее оцениваются сформированные компетенции.
Комплект оцениваемых ключевых компетенций может включать представленные в таблице [4].
Ключевые компетенции
Вид Компетенции
Компетенции управления минимальный управленческий аппарат; логичная организация и формализация процессов, структуры, коммуникаций; отсутствие разногласий в коллективе
Экономические компетенции действенная система мотивации персонала и вознаграждения; простые методы анализа данных; формирование контрольных/ сигнальных параметров; четкая система учета и контроля затрат
Социальные компетенции атмосфера творчества, активности, доверия и уважения, солидарности и настойчивости
Маркетинговые компетенции адекватная оценка предпочтений клиентов на каждом из сегментов рынка; умелое позиционирование экспериментальных образцов, новых идей или услуг; отслеживание факторов, способных повлиять на предпочтения клиентов; идентификация признаков внешней дифференциации и возможной внутренней интеграции фирмы; адекватная ценовая политика; оригинальный дизайн;
Производственные компетенции высокая дисциплина в исполнении технологии; следование инструкциям на всех рабочих местах и участках; своевременное выявление нарушений и координация действий формирование оптимальных параметров качества объекта; формирование методики оценки качества параметров
Логистические компетенции эффективная система транспортировки, складирования, хранения
Финансовые компетенции гибкость в финансовом обеспечении этапов проекта
Кадровые компетенции команда инициативных людей; высокий уровень мобильности, обучаемости и взаимозаменяемости
Инновационные компетенции владение важными для развития идеи технологиями; оперативность корректировочных мероприятий; доводка технологии до параметров оптимального использования
Информационные компетенции формирование системы сбора, группировки, структуризации, хранения данных для внутренних потребностей фирмы и внешних реакций
На третьем этапе модели механизма формирования и управления конкурентными преимуществами осуществляется управление конкурентными преимуществами в стадии зрелости.
На высшем уровне проводится анализ конкурентных преимуществ, определение факторов, влияющих на конкурентные преимущества, разработка корректирующих мероприятий для развития конкурентных преимуществ с применением следующих методов: обзоры потребителей и поставщиков, анализ
конкурентов; управление отношениями с заказчиками, факторный анализ; анализ ключевых показателей эффективности; экономико- математическое моделирование процессов; инструменты распределения прав на принятие решений; управление удовлетворенностью и лояльностью, Lean-технологии.
На среднем уровне осуществляется анализ действий и ресурсов, разработка и реализация мероприятий по функциональным областям. Используются следующие инструменты: анализ затрат, качества и
других параметров систем (статистический анализ показателей, анкетирование, тестирование, факторный анализ, анализ ключевых показателей эффективности); экономико-математическое моделирование процессов; балансовый метод; психотехнологии; моральное стимулирование опросы по вовлеченности сотрудников; Lean-технологии.
На оперативном уровне происходит рационализация производства, формализация опыта с использованием Lean-технологий; нормативно-методического регулирования (стандартизация и регламентация процессов); планирования, учета и контроля.
Далее проводится оценка устойчивости эксплуатируемых конкурентных преимуществ. На данном шаге могут использоваться такие современные инструменты менеджмента как: планирование случайных событий, сбалансированная система показателей, мониторинг социально - психологического климата на предприятии; моделирование социально - психологических процессов на предприятии; планирование сценария; аналитика больших объемов данных.
Четвертый этап модели механизма предполагает альтернативное управление конкурентными преимуществами в зависимости от оценки устойчивости сформированных и эксплуатируемых конкурентных преимуществ.
Первым вариантом действий является диверсификация. Высшим руководством проводится поиск новых возможностей использования имеющихся компетенций, руководители среднего уровня продумывают выход на новые рынки и новые продукты на базе существующих компетенций, работники оперативного уровня также вносят предложения о новых способах использования компетенций.
Второй вариант - устранение, используется, если возможности эксплуатируемого конкурентного преимущества исчерпаны.
Процесс формирования и управления конкурентными преимуществами - это одновременный поиск нового, эксплуатация и расширение сферы действия существующего конкурентного преимущества,
а также устранение изживших себя компетенций. В рамках данного процесса осуществляется отбор наиболее эффективных решений. Стратегические действия, направленные на развитие компетенций, и обеспечивающиеся должным объемом необходимых ресурсов, тщательно прорабатываются, реализуются и анализируются на тактическом уровне и приводят к созданию устойчивых конкурентных преимуществ и к высокому уровню конкурентоспособности.
Литература
1. Измайлов, А.М. Модель управления конкурентоспособностью фармацевтического предприятия [Текст]/ А.М. Измайлов// Российский академический журнал. -2014.- Т. 27.- № 1. С. 36-39.
2. Варламова, З.Н. Жизненный цикл ключевой компетенции организации [Текст]/ З.Н. Варламо-ва//Вестник Омского университета. Серия «Экономика». -2014.- № 2.- С. 41-45.
3. Чуйкин, А.М. Стратегическая конкурентоспособность организаций в знаниевой экономике [Текст]/ А.М. Чуйкин // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта.-2013.-№ 3.- С. 114-124.
4. Рябикова, Н.Е. Компетентностный подход в развитии бизнеса [Текст]/ Н.Е. Рябикова // Вестник Оренбургского государственного университета. -2014.- № 4 (165).- С. 180-185.
9 8 (473) 2-43-76-67
Ключевые слова: конкурентные преимущества, организационно-экономический механизм, механизм формирования и управления конкурентными преимуществами, модель механизма, инструменты управления, ключевые компетенции
