CC BY
26модель компетенций менеджера в клиентоориентированной экономике
COMPETENCY MODEL FOR MANAGERS IN CLIENT-ORIENTED ECONOMY
ПОЛУЧЕНО 26.03.2015 ОДОБРЕНО 27.03.2015 ОПУБЛИКОВАНО 17.04.2015 УДК 338.24 DOI 10.12737/11 191
пуляева в.н.
Канд. экон. наук, ст. преподаватель кафедры управления персоналом, ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Москва
PULYAEVA V.N.
Cand. of Sciences (Econ.), Senior Lecturer of the Human Resources Management Department, Financial University under the Government of Russian Federation, Moscow
e-mail: 8.kharitonova@gmail.com
Аннотация
Современный этап развития экономики и общества характеризуется повсеместной кастомизацией, возрастанием роли потребителя и его потребностей, а лидировать в глобальной жесткой конкурентной борьбе сегодня могут только те компании, в распоряжении которых есть уникальные интеллектуальные ресурсы. В первую очередь к таким ресурсам относятся компетенции персонала. В связи с этим в современной теории управления человеческими ресурсами особенно активно развивается компетентностный подход. Вместе с тем, существующие модели компетенций не учитывают всех аспектов современного менеджмента и интеллектуализации экономики, среди которых особое место занимает практика управления знаниями, поскольку именно от знаний менеджеров различного уровня зависит качество производимых товаров и услуг, а значит, и конкурентоспособность бизнеса в целом.
В статье рассмотрены вопросы реализации принципов современного клиентоориентированного менеджмента посредством использования компетенций и предложена разработанная автором модель компетенций менеджеров, которая отвечает требованиям новой экономики, в которой ключевую роль играют профессиональные знания и квалификация сотрудников в производстве высококачественных товаров и услуг. Данная модель разработана на основе уже существующих и зарекомендовавших себя разработок в данной области управления человеческими ресурсами. За основу автором взята модель компетенций менеджеров «20 граней», однако она полностью переработана, дополнена, расширена, конкретизированы уровни развития каждой из характеристик в указанной модели.
Предлагаемая автором модель послужит эффективным инструментом управления человеческими ресурсами, а также управления знаниями при переходе к производству товаров и услуг с высокой потребительской стоимостью.
ключевые слова: экономика знаний, управление знаниями, управление по компетенциям, модель компетенций, оценка компетенций. Abstract
Current stage of development of economy and society is characterized by general customization, increasing role of consumers and their needs;and today only those companies can lead the global fierce competition which have unique intellectual resources. First of all, these resources include personnel competence. In this regard, the modern theory of human resource management actively developsthe competency-based approach. However, the existing competency models do not take into account all aspects of modern management and economy intellectualization, among which knowledge management has a special place due to the dependence of quality of goods and services on managers' skills; hence the competitiveness of the business as a whole depends on the knowledge of managers at various levels.
This paper deals with the implementation of the principles of modern client-oriented management andoffers the competency model for managers developed by the author.The model meets the requirements of the new economy, in which the key role is played by professional knowledge and skills of employees in the production of quality goods and services. This model is based on existing and proven developments in the field of human resource management.The author based the model on "20 faces" model of manager's competencies, but redesigned it completely, supplemented, extended and specified levels of development for each of the features in this model.
The proposed model can be an effective tool for human resource management and knowledge management in the transition to the production of goods and services with high consumer value.
Keywords: knowledge economy, knowledge management, competency-based management, competency model, assessment of competency.
введение
На рубеже XX и XXI вв. научно-технический прогресс достиг беспрецедентных результатов, что обусловило коренные изменения в экономике и жизни общества в целом. Современные экономика и общество характеризуются как общество знаний и экономика знаний (новая экономика). Ведущую роль в процессе воспроизводства приобретает «работник знания» (knowledge worker), или «работник интеллектуального труда» [3], для которого характерно постоянное обучение и саморазвитие и совершенствование профессиональных качеств, а самое главное — средством труда для него служит его собственный интеллект. Поэтому актуальным становится исследование и развитие инструментария оценки и управления работниками интеллектуального труда,
среди которых особое место занимает компетентностный подход как комплексная модель, с помощью которой можно реализовать любые направления кадровой политики. В настоящее время уже существует ряд подобных моделей как в России, так и за рубежом, однако они не в полной мере соответствуют условиям развития экономики знаний и современной концепции клиентоориентированного менеджмента. В связи с этим автором была поставлена цель развить модель компетенций, учитывая указанные предпосылки.
Теоретическую и методологическую основу исследования
составили основные положения экономической теории и системного анализа. Методологической базой исследования явились труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области управления по компетенциям [1, 7, 9, 10], а также
диалектический и системный подходы. Выполненное исследование базируется на изучении, анализе и обобщении результатов классических концептуальных трудов, достижений ведущих научных школ в области менеджмента, а также моделировании, обобщении, классификации и абстрагировании.
ОТ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ к НОВОЙ ЭКОНОМИКЕ
Наиболее фундаментальным признаком происходящих в настоящий момент в экономике и обществе перемен является переориентация производства с создания материальных благ на предоставление услуг в самом широком смысле и генерирование информации. При этом потребители приобретают ключевую роль в производстве благ, что, в свою очередь, приводит к кастомизации экономики. Это означает особый, индивидуализированный подход к удовлетворению потребностей отдельного клиента и обеспечивает конкурентное преимущество благодаря созданию более высокой стоимости для клиента.
В связи с этим производство услуг, призванное, по сути, обслуживать клиента, удовлетворяя его насущные личные или корпоративные потребности, становится доминантой для менеджмента современных организаций, его концепций, методов и приемов и определяет конкурентные стратегии, основанные на навыках и умениях предоставлять высококачественный сервис. Общество, институты которого, прежде всего экономические, готовы реализовать такие подходы, становится в подлинном смысле сервисным, а экономика из индустриальной преобразовывается в сервисную.
Клиентоориентированный менеджмент, по мнению специалистов, представляет собой философию управления, согласно которой оно должно быть принципиально ориентировано, во-первых, на максимально возможное удовлетворение специфических потребностей конкретного клиента путем предоставления ему сервисного продукта (самостоятельной услуги или системы, объединяющей материальный продукт и сопутствующие услуги), обладающего определенным эффектом полезности, т.е. качеством, оцениваемым потребителем; во-вторых, на создание в организации возможности и условий для производства такого продукта (обеспечение персоналом, материальными ресурсами, технологией); в-третьих, на увязывание целей и интересов (выгоды) всех вовлеченных в процесс оказания услуги сторон (организации, клиентов, других групп интересов) [8].
КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД
в современном менеджменте
Ведущую роль в реализации принципов клиентоориен-тированного менеджмента, по мнению автора, играют сотрудники организации, поскольку именно от их опыта, профессиональных знаний и квалификации зависит, насколько полно будут удовлетворены потребности клиентов, а следовательно, достигнуто конкурентное преимущество. В связи с этим на предприятии целесообразно использовать компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами, с целью обеспечения соответствия персонала высоким требованиям новой экономики, а также развивать систему управления знаниями для аккумулирования релевантных знаний о клиентах, об их потребностях, о новых технологиях и других профессиональных знаний.
Существует множество определений понятия «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки, но основными считаются два подхода к пониманию компетенций — американский и европейский.
Согласно американскому подходу, компетенции определяются как описание поведения сотрудника, т.е. работник, обладая соответствующими компетенциями, демонстрирует правильное поведение и добивается желаемых результатов в своей работе [1]. Европейский подход в понимании компетенции акцентирует внимание на способность работника решать определенные задачи при условии достижения определенных результатов в соответствии с определенными в организации требованиями и стандартами [7].
В практической управленческой деятельности хозяйствующих субъектов компетентностный подход выражается в создании моделей компетенций для конкретных должностных позиций, по которым отбираются и оцениваются сотрудники. Модель компетенций — это совокупность отдельных компетенций, которыми должен обладать сотрудник для исполнения функций занимаемой им должности в конкретной организации. Модель компетенций может включать самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, — они должны быть описаны в форме индикаторов поведения.
Для организации эффективного процесса управления на основе моделей компетенций они должны быть:
1) исчерпывающими, т.е. полностью охватывать все важные функции рабочей деятельности в рамках конкретной должности;
2) дискретными, поскольку каждая компетенция характеризует отдельный вид деятельности, который можно отделить от других;
3) сфокусированными, т.е. четко определенными;
4) доступными для понимания;
5) конгруэнтными (совместимыми), поскольку компетенции, с одной стороны, формируются в рамках определенной организационной культуры, с другой — должны укреплять культуру компании и соответствовать долгосрочным целям;
6) актуальными, т.е. система компетенций должна своевременно обновляться, поскольку она отражает настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации [9].
Общепринято, что процесс управления по компетенциям включает:
1) выявление и описание компетенций, необходимых для успешного стратегического развития организации;
2) формирование профилей компетенций различных специалистов и уровней персонала;
3) разработку общеорганизационной модели компетенций в соответствии с направлениями и целями развития бизнеса организации;
4) планирование обучения и развития существующего персонала и найма новых сотрудников на основании разработанных модели и профилей компетенций.
При разработке модели компетенций необходимо учитывать следующие принципы:
1) обеспечение участия в разработке тех специалистов, для которых модель создается;
2) информационная открытость;
3) универсальность, т.е. возможность использовать модель всеми пользователями в соответствии с существующими корпоративными стандартами, нормами и ценностями.
В модели компетенции чаще всего формируются три блока:
1) корпоративные компетенции, т.е. общие для всех сотрудников организации;
2) управленческие, необходимые для успешного выполнения функций менеджера;
3) профессиональные, необходимые для какой-либо отдельно взятой должности.
Профиль компетенций — это список компетенций (точное определение уровня их проявления), относящихся к конкретной должности, т.е. индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Поскольку разные компетенции имеют различную значимость для успеха сотрудника в данной должности, им могут быть присвоены разные «веса». Сумма «весов» всех компетенций в профиле должна составлять единицу или 100% [2].
Технология создания модели и профиля компетенций включает несколько этапов:
1) формулирование стратегии и целей (менеджеры высшего звена определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке);
2) выделение ключевых задач деятельности персонала компании, сформулированных на основе стратегии развития бизнеса (каким должно быть поведение сотрудников в организации, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет); на этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций;
3) определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов1 определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель компетенций. Могут быть проведены исследования ожиданий клиентов;
4) выделение существенных характеристик поведения и группировка выявленных индикаторов в общие категории — кластеры (многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков). При этом могут проявляться неоднозначность и субъективизм, для нейтрализации которых целесообразно создавать проектные группы;
5) создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций для описания недопустимого (неприемлемого для организации поведение сотрудника), допустимого (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающегося (лучшее поведение) уровней поведения сотрудников на рабочем месте [5].
модель компетенций менеджера в новой экономике
В настоящее время существует несколько различных моделей компетенций [4, 6]. Так, в результате исследования деятельности менеджеров 40 ведущих российских компаний была составлена модель «20 граней» [4]. Целью данной модели является выявление основных качеств, которыми должен обладать менеджер для успешной работы в компаниях на территории Российской Федерации. По итогам множества интервью с менеджерами среднего и высшего звена были выделены пять блоков компетенций: «Управленческие навыки», «Мотивация», «Навыки принятия решений», «Индивидуальные черты» и «Межличностные навыки».
Авторы модели «20 граней» провели сопоставление созданной ими модели с существующими моделями компетенций в ведущих западных компаниях. Проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что критерии успешности менеджеров на Западе и в России в целом схожи, хотя некоторые из компетенций, важных для России, не являются столь востребованными в зарубежных компаниях. На основании чего был сделан вывод о том, что при использовании в практической деятельности отечественных компаний зарубежной концепции управления по компетенциям, следует учитывать специфику российской экономики, отдельных отраслей и хозяйствующих субъектов.
По мнению автора, целесообразно модель «20 граней» переработать с учетом особенностей, стратегии и целей управления знаниями (табл. 1), поскольку современный менеджмент невозможен без аккумулирования профессиональных знаний и опыта сотрудников компании. Знания необходимо приобретать, распространять между работниками и превращать, в конечном итоге, в потребительскую стоимость — высокачественный продукт. Предлагаемая модель отражает специфику, предъявляемых требований к менеджеру, участвующему в процессе своей деятельности, а также в формировании, распространении и, если в этом имеется необходимость, ликвидации пробелов в знаниях.
Предлагаемая модель компетенций связана с потребностью менеджеров в умении передавать знания и навыки новым, еще неопытным сотрудникам. Наставничество, а также проведение тренингов и семинаров способствуют не только накоплению опыта и приобретению знаний, но и развитию коммуникации внутри коллектива, что активизирует инди-
Таблица 1
Модель компетенций менеджеров
Личностные качества Внутренняя мотивация Управленческие навыки Навыки принятия решений Навыки управления знаниями Навыки межличностного взаимодействия
1 2 3 4 5 6
Стрессо-устойчивость Инициативность Планирование и организация деятельности Структурный анализ проблем Актуализация базы знаний Эмпатия
Адаптивность Развитие собственных навыков и профессиональный рост Делегирование полномочий и распределение обязанностей Сбор и обработка релевантной информации Умение использовать новые информационные технологии в процессе работы и обучения Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе
Ответственность, организованность и ассертивность Нацеленность на долгосрочный результант и устойчивое развитие Развитие подчиненных сообразно целям предприятия Ориентация на прибыль Умение передавать свои неявные знания (наставничество) Способность убеждать, эффективные коммуникации
Позитивное мышление Ориентация на качество Эффективное лидерство Системный подход Умение проводить тренинги и семинары Умение работать в команде
1 Сущность метода критических инцидентов заключается в описании событий, которые оказались критическими в достижении результата.
видуальные качества всех сотрудников. Особо стоит отметить актуализацию базы знаний как необходимость не только использовать, но и своевременно обновлять накопленную организацией базу знаний, дающую возможность применять успешные стратегии ранее реализованных действий. И, наконец, содействие обучению сотрудников, что требует индивидуальный подход к каждому из них, а также использование новых технологий.
Таким образом, в процессе определения требований к конкретному менеджеру необходимо актуализировать весь набор компетенций для наиболее точной оценки каждого сотрудника и выбора необходимой ему программы обучения. С этой целью внутри организации целесообразно создать
балльную «шкалу» измерений развития навыков и компетенций сотрудников.
Автором предложена шкала оценки уровней развития компетенций, которая начинается с отрицательной отметки, показывающей отсутствие развитости определенных компетенций. В процессе их приобретения и развития сотруднику могут присваиваться такие уровни, как «1» развитие; «2» специалист; и последним уровнем является «3» мастер, т.е. руководитель, обладающий максимально полным и развитым набором компетенций (табл. 2).
При этом для успешного функционирования системы управления знаниями менеджера можно мотивировать материально с целью улучшения результатов обучения им его
Таблица 2
Оценка управленческого персонала по разработанным компетенциям
№ п/п Компетенции Уровень развития
«— 1» — «Неприемлемый» «0» — «На грани» «1» — «Развитие» «2» — «Специалист» «3» — «Мастер»
1. Личностные качества
1.1 Стрессоустойчивость Всегда подавлен из-за большого количества работы Временами бывает эмоционально подавлен Не всегда способен эмоционально справиться со сложными ситуациями Почти всегда справляется со стрессом собственными силами Рационально организует время работы и отдыха, справляется со стрессом
1.2 Адаптивность Не способен к изменениям и адаптации Изменения возможны, но очень медленные Способен перестроиться Почти всегда может приспособиться к новым условиям Постоянно отслеживает изменения в окружающей среде и своевременно проводит изменения
1.3 Ответственность, организованность и ассертивность Уклоняется от того, чтобы взять на себя ответственность Берет ответственность только за знакомые виды работ Всегда принимает возлагаемую на него ответственность Берет на себя ответственность за новые низкорисковые работы Берет на себя ответственность за сложные и высокорисковые работы
1.4 Позитивное мышление В любой ситуации видит только отрицательные стороны С трудом находит положительное в трудных ситуациях Старается находить положительное Находит положительные моменты почти во всех ситуациях Из любой трудной ситуации способен извлечь пользу
2. Внутренняя мотивация
2.1 Инициативность Уклоняется от проявленияи инициативы Проявляет инициативу в редких случаях Проявляет инициативу в сфере собственной компетенции Умеренно инициативен во всех сферах деятельности организации Выступает с предложениями и инициативой по всем направлениям деятельности организации
2.2 Ориентация на качество Высокий уровень брака Средний уровень барака Среднее качество в работе Стремится к высокому качеству в работе Всегда демонстрирует высокое качество в работе
2.3 Нацеленность на долгосрочный результат и устойчивое развитие Низкая результативность Средняя результативность Стремиться к высокому результату Почти всегда демонстрирует высокие результаты Всегда показывает очень высокие результаты в работе
2.4 Развитие собственных навыков и профессиональный рост Не видит необходимости в саморазвитии Хотел бы заниматься саморазвитием, но не знает как Узнает что-то новое по необходимости Развивается в собственной среде Постоянно ищет новые знания и умения
3. Управленческие навыки
3.1 Планирование и организация деятельности Уклоняется от планирования и организации Работает только в рамках заданного плана Способен на оперативное планирование и организацию Занимается текущим планированием и иногда участвует в стратегическом Прекрасно справляется как с текущим, так и со стратегическим планированием
Продолжение табл. 2
№ п/п Компетенции Уровень развития
«— 1» — «Неприемлемый» «0» — «На грани» «1» — «Развитие» «2» — «Специалист» «3» — «Мастер»
3.2 Делегирование полномочий и распределение обязанностей Предпочитает не работать с людьми Способен управлять мини-группами из 2-3 человек Достигает высоких результатов в управлении небольшими группами Достигает высоких результатов в управлении средними группами Достигает высоких результатов в управлении большими группами людей (100 человек и более)
3.3 Развитие подчиненных сообразно целям предприятия Препятствует развитию подчиненных Осуществляет развитие подчиненных в рамках общей программы Способствует развитию подчиненных Работает над развитием индивидуальных и групповых компетенций Использует индивидуальный подход в развитии каждого подчиненного
3.4 Эффективное лидерство Уклоняется от проявления лидерских качеств, не воспринимается подчиненными Воспринимается подлинными как формальный лидер Проявляет лидерские качества Успешно проявляет лидерские качества и признается почти всеми подчиненными Признается бесспорным лидером среди подчиненных
4. Навыки принятия решений
4.1 Структурный анализ проблем Не способен анализировать Обладает минимальными аналитическими способностями Способен анализировать типовые ситуации Способен анализировать сложные ситуации Способен к глубокому всестороннему анализу, в том числе с применением математического аппарата
4.2 Сбор и обработка релевантной информации С трудом справляется со сбором информации Обладает навыками сбора информации Способен собрать и систематизировать небольшой объем информации Способен работать с большими массивами информации Проявляет блестящие навыки сбора и систематизации больших объемов информации
4.3 Ориентация на прибыль Не способен коммерчески мыслить Иногда может проявить навыки коммерческого мышления Иногда проявляет коммерческое мышление Проявляет коммерческое мышление Всегда проявляет коммерческое мышление
4.4 Системный подход Не способен мыслить системно Иногда проявляет навыки системного мышления Проявляет системное мышление Способен системно мыслить в сложных ситуациях Любое явление рассматривает системно
5. Навыки управления корпоративными знаниями
5.1 Умение передавать свои явные и неявные знания (наставничество) Уклоняется от наставничества Воспринимает наставничество как дополнительную обременительную обязанность Может быть наставником по указанию вышестоящего Специалисты, у которых он был наставником, показывают хорошие результаты в работе Всегда выступает наставником для молодых специалистов, даже при наличии у них супервайзера
5.2 Актуализация базы знаний Не актуализирует Актуализирует после напоминания Изредка актуализирует Актуализирует после каждого удачного проекта Постоянно актуализирует базу знаний
5.3 Умение проводить тренинги и семинары Уклоняется Считает обременением Только по указанию Проводит для своих подчиненных Постоянно проводит для различных сотрудников, клиентов и т.д.
5.4 Умение использовать новые информационные технологии в процессе работы и обучения Нет С трудом Только после всеобщего апгрейда Использует Не только использует, но и ищет новые технологии
6. Навыки межличностного взаимодействия
6.1 Эмпатия Отсутствует С некоторыми из коллег С некоторыми из коллег и подчиненных Почти со всеми коллегами и подчиненными Со всеми коллегами и подчиненными и руководством
Окончание табл. 2
№ п/п Компетенции Уровень развития
«— 1» — «Неприемлемый» «0» — «На грани» «1» — «Развитие» «2» — «Специалист» «3» — «Мастер»
6.2 Умение работать в команде Предпочитает работать самостоятельно В редких случаях Работает в команде по указанию вышестоящего руководства Успешно работает в команде Успешно работает в команде сам и развивает данный навык у своих подчиненных
6.3 Способность убеждать, эффективные коммуникации Отсутствует Способен убедить в редких случаях Способен убедить Почти всегда демонстрирует высокие навыки убеждения Всегда демонстрирует высокие навыки убеждения
6.4 Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе Избегает Отношения хорошие, но сам не проявляет инициативу Выстраивает в первую очередь деловые взаимоотношения Имеет хорошие деловые и иногда дружеские взаимоотношения с коллегами Работает над социально-психологическим климатом коллектива, взаимоотношениями с внешними партнерами
подопечных, успех которых может влиять на размер премии их руководителя-наставника.
выводы
Разработанная автором модель компетенций может быть использована для решения следующих задач:
1) текущая аттестация персонала, которая позволяет не только адекватно оценивать результаты деятельности (что именно достигнуто и насколько достижения соответствуют поставленным целям), но и дает возможность задавать сотруднику правильное направление развития. Следует отметить, что до проведения аттестации сотрудника, может потребоваться пересмотр и актуализация профилей компетенций, поскольку в современном динамично развивающимся бизнесе содержание деятельности работника могло претерпеть достаточно серьезные изменения;
2) отбор в кадровый резерв показавших наилучшие результаты сотрудников и создание индивидуального плана развития для каждого из них;
3) разработка программ обучения и повышения квалификации (индивидуально и коллективно) с целью развития недостающих компетенций. При этом сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников, а компетенции, в свою очередь, служат критерием выбора чему и как обучать;
4) отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов;
5) мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании.
Таким образом, предложенная в статье модель компетенций менеджеров призвана играть важную роль в практическом внедрении подходов клиентоориентированного менеджмента, поскольку представляет собой эффективный инструмент управления человеческими ресурсами.
литература
1. Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. М.: ГИППО, 2008. 352 с.
2. Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом // «Кадровик. Кадровый менеджмент». 2008. № 3. С. 1-18.
3. Иноземцев В.Л. «Класс интеллектуалов» в постиндустриальном обществе // Социологические исследования. 2001. № 6. С. 66-77.
4. Исследование компетенций успешных менеджеров в России. Модель «20 граней»: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hrm.ru/issledovanie-kompetencijj-uspeshnykh-menedzherov-v-rossii--model-20-granejj
5. Королев О.Г. Формирование компетенций менеджеров разных уровней для инновационной экономики // Инициативы XXI века. 2012. № 2. С. 40-48.
6. Лаврищев М.П. Формирование профессиональных компетенций менеджера в условиях глобализации // Международный научно-исследовательский журнал. 2013. август. C. 131-133.
7. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.: Издательство ГИППО, 2008. 228 с.
8. Чернышев Б. Менеджмент в сервисной экономике: сущность и содержание: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/16_1_04.htm
9. Sanchez R. Understanding competence-based management: Identifying and managing five modes of competence. Journal of Business Research, 2004, Volume 57, pp. 518-532.
10. Bitencourt C. Managerial competence management — the organizational learning contribution. http:// http://www2. warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/oklc5/ papers/i-3_bitencourt.pdf
REFERENCES
1. Boyatzis R. The competent manager. A model for effective performance. Moscow. GIPPO Publ., 2008. 352 p. (in Russian)
2. Vetoshkina T. The role of competence in the management of staff. Kadrovik. Kadroviy management [Personnel. Personnel Management]. 2008, I. 3, pp. 1-18. (in Russian)
3. Inozemzev V.L. «Class of intellectuals» in the post-industrial society. Soziologicheskir issledovania [Sociological studies]. 2001, I. 6, pp. 66-77. (in Russian)
4. Investigation competencies of successful managers in Russia. Model «20 faces». Available at: http://www.hrm.ru/issledo-vanie-kompetencijj-uspeshnykh-menedzherov-v-rossii--model-20-granejj. (in Russian)
5. Korolyov O.G. Formation of competence for managers at different levels for the innovation economy. Iniziativy XXI veka [Initiative of the XXI century]. 2012, I. 2, pp. 40-48. (in Russian)
6. Lavrishev M.P. Formation of professional competence of managers in the context of globalization. Mezhdunarodniy nauchno-issledovatelisky zhurnal — seria Soziologicheskie nau-ki [International Research Journal - Series Social sciences]. 2013. August, pp. 131-133. (in Russian)
7. Whiddet S. Holliforde S. The competencies handbook. Moscow. GIPPO Publ. 2008. 228 p. (in Russian)
8. Chernyshov B. Management in the service economy: the nature and content. Available at: http://vasilievaa.narod.ru/ ptpu/16_1_04.htm. (in Russian)
9. Sanchez R. Understanding competence-based management: Identifying and managing five modes of competence. Journal of Business Research, 2004, Volume 57, pp. 518— 532.
10. Bitencourt C. Managerial competence management — the organizational learning contribution. Available at: http://www2. warwick.ac.uk/fac/soc/wbs/conf/olkc/archive/oklc5/pa-pers/i-3_bitencourt.pdf
в 2015 году минтруда представит национальный справочник профессий
Национальный справочник профессий будет разработан к сентябрю 2015 года, об этом на круглом столе с участием депутатов Государственной думы, представителей органов власти и объединений работодателей, рассказала заместитель министра труда и социальной защиты РФ Любовь Ельцова.
По словам Ельцовой, создание такого справочника позволит усовершенствовать систему среднего профессионального образования и создать условия для подготовки специалистов по востребованным и перспективным профессиям.
Предполагается, что Проект Национального справочника профессий будет представлен уже 30 июля и будет обсуждаться на заседании Национального совета при Президенте РФ по профессиональным квалификациям.
Источник: http://www.pro-personal.ru/news/1011920/
Михай Чиксентмихайи
поток
М.: Альпина нон-фикшн, 2015. 464 с.
Исследуя творческих личностей, автор обнаружил в своих исследованиях, что они счастливы благодаря тому, что в процессе озарения испытывают состояние потока. Но поток не является исключительным достоянием каких-то особых людей. Автор выстраивает детальную, стройную и экспериментально подтвержденную теорию, в центре которой находится идея потока. Это состояние полного слияния со своим делом, поглощения им, когда не ощущаешь времени, самого себя, когда вместо усталости возникает постоянный прилив энергии.
Ветлужских Е.
система вознаграждения. как разработать цели и ^
М.: Альпина Паблишер, 2015.224 с.
Книга о мотивации персонала. Когда в компании появляются первые признаки снижения эффективности, руководство часто начинает менять систему мотивации и оплаты труда. Однако явные сигналы — лишь следствие более глубинных причин. Система мотивации должна быть взаимосвязана с целями организации, составлять единое целое с другими бизнес-процессами и учитывать влияние, которое оказывает на результаты бизнеса в целом применение тех или иных инструментов в отдельно взятом подразделении. Следовательно, в первую очередь надо создать сбалансированную систему согласованных целей и показателей и лишь потом увязывать ее с системой мотивации и оплаты труда.
