МОББИНГ КАК СОВРЕМЕННАЯ ПРОБЛЕМА КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

УДК 330

Е.Г. Коба

МОББИНГ КАК СОВРЕМЕННАЯ ПРОБЛЕМА КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В статье обобщены результаты зарубежных исследований, касающихся оценки степени распространенности и глубины моббинга, приводятся результаты социологического опроса наемного персонала организаций Иркутской области относительно форм реализации моббинг-действий со стороны коллег и руководства. Проведен анализ подходов зарубежных исследователей к разработке организационных мероприятий профилактики моббинг-процессов в трудовом коллективе. Предложен алгоритм по антимоббинговой работе в организациях, учитывающий условия нашей страны.

Ключевые слова: моббинг, моббинг-действия, моббинг-процессы, трудовой коллектив, социальные и трудовые отношения, профилактика моббинга, антимоббинговые мероприятия.

Моббинг в хозяйствующих субъектах - распространенное явление, степень влияния которого на производственный процесс сегодня только осознается российскими предпринимателями, руководителями и менеджерами по персоналу. Для успешной борьбы с ним необходимо знать не только причины его возникновения, четко определить круг лиц, задействованных в процессе, но и владеть методами по его минимизации и профилактике.

Моббинг (от английского to mob - нападать стаей, травить) представляет собой форму психологического насилия, при которой осуществляется коллективная травля сотрудника, цель которой - снижение организационного статуса объекта травли или побуждение его к увольнению. На рабочем месте моббинг проявляется в систематической необъективной критике, очернительстве, злонамеренном игнорировании личности, стремлении ее унизить, в том числе публично.

Моббинг не следует рассматривать в качестве малозначительного, поверхностного проявления межличностных трений. Данный феномен вызывает у современных экспертов все большую обеспокоенность ввиду колоссального морально-психологического и экономического ущерба, наносимого и объектам моббинга, и предприятиям. Так, согласно данным Б. Мешкустат (Германия), «у двух третей терроризируемых работников снижается мотивация труда, у половины появляется блокада креативного мышления, больше 50% пропускают работу по причине различных заболеваний. В результате треть работников меняют работу в границах своего предприятия, 20% увольняются сами, 5% понижают в должности, 15% увольняют» [1].

В Европе проблеме моббинга в служебных коллективах придают очень большое значение. Так, в Германии и скандинавских странах моббинг оговаривается в трудовых договорах, и в случае, если он действительно имел место, работодатель платит объекту психологического террора немалое материальное возмещение. Этой проблемой занимаются психологи, существуют клиники, специализирующиеся на лечении жертв моббинга, консультационные центры, в которых людям помогают выходить из кризисных состояний. Жертвам моббинга предлагают искать защиту у профсоюзов, советов трудового коллектива, адвокатов и т. д. [ 1].

Моббинг распространен в Японии - в стране, где существуют традиции пожизненного найма, стремятся не в открытую увольнять сотрудников, а сделать их жизнь на рабочем месте невыносимой настолько, чтобы они уволились сами [2].

Тим Филд, один из ведущих британских исследователей моббинга, организатор специализированного сайта, посвященного противодействию данному явлению (www.bullyonline.org) и соответствующей горячей телефонной линии, оценивает ущерб от моббинга у себя на родине в 30 миллиардов евро [3].

Американский психолог-клиницист Б. Уилсон, специализирующийся на лечении психологических травм, получаемых на работе, отмечает, что «психологическое насилие над работниками привело к потере миллиардов долларов. Психологические травмы, полученные на работе в результате моббинга, - более разрушительный фактор для работника и работодателя, чем все вместе взятые другие стрессы, относящиеся к трудовой деятельности» [4].

С целью оценки степени распространенности моббинга на рабочих местах в организациях Иркутской области в 2013 году кафедрой экономики труда и управления персоналом Байкальского государст-

© Коба Е.Г., 2015.

венного университета экономики и права было проведено социологическое исследование. В качестве объекта опроса выступили наемные работники организаций Иркутской области. Формирование выборочной совокупности было осуществлено с помощью метода квот. В качестве квотирующего признака выбраны пол, возраст и вид экономической деятельности организации, где работает респондент. Объем выборки составил 406 чел. После ремонта ошибка выборки составила менее 5%.

Большое влияние на вероятность возникновения моббинга, частоту и тяжесть его проявления оказывает социально-психологический климат коллектива, в котором занят работник. Как показали результаты опроса, атмосферу, присущую коллективу, в котором работают респонденты, можно оценить как достаточно благоприятную. Вместе с тем 16,3% утверждают, что в их коллективах каждый сотрудник «сам за себя». Можно предположить, что в такой среде, начинает зарождаться моббинг. Только 4 человека (или 1% от общего числа опрошенных) признались, что их коллективу присуща нездоровая, нетоварищеская атмосфера. Именно в таких организациях наиболее высока вероятность моббинга.

Мишенью для скандалов и интриг, придирок и обвинений со стороны коллег и руководства были 72 опрошенных, что составило 18% от общего числа респондентов. Среди опрошенных - объектов такой формы проявления моббинга 37,5% мужчин и 62,5% женщин. Очевидно, что женщин - объектов психологической травли почти в 2 раза больше, чем мужчин.

Полученные выводы не противоречат результатам других исследований в отношении гендерного состава объектов психологического террора. Например, исследования, проведенные в США в The Workplace Bullying & Trauma Institute (WBTI) в 2003 г., говорят о том, что объектами моббинга чаще всего становятся женщины (70%), и процентное соотношение со временем только растет в их пользу [5, с. 133].

Достаточно большое количество объектов моббинга, согласно представленному исследованию, находится в молодом и продуктивном возрасте (среди работников в возрасте до 25 лет таких 13,9%, от 26 до 30 лет - 11,1%, от 31 до 40 лет - 40,3%). Это можно объяснить более сильной конкурентной борьбой молодых сотрудников за ограниченное количество рабочих мест, за повышение по карьерной лестнице.

Мишенью придирок и обвинений со стороны коллег и руководства в основном являются специалисты (36,1% от общего числа опрошенных) и технические исполнители (30,6%). Среди рабочих объектов моббинга существенно меньше, всего 15,3%. Можно предположить, что труд служащих по сравнению с рабочими имеет в большей степени творческий, многосторонний характер, предполагает большее число внутренних коммуникаций, что создает поле для конкуренции, а конкуренция - для конфликтов.

Как показали результаты опроса, вовлеченность в моббинг существенно не зависит от вида экономической деятельности организации, в которой занят респондент. В наибольшей степени явления моббинга характерны для организаций сферы торговли (15,3%) и образования (15,3%), в наименьшей - для организаций финансовой сферы (2,8%).

В ходе исследования была дана оценка степени распространенности различных явлений моббинга, а также его субъектный состав. В качестве субъектов моббинга наиболее часто выступают руководители. 25,7% опрошенных отметили, что руководство необоснованно и несправедливо оценивает продуктивность работы своих подчиненных (среди коллег так поступают только 13,4%). 16,1% заявили, что руководители утаивают необходимую для работы информацию. Вместе с тем руководители «уступают» коллегам в распространении необоснованных слухов о работниках и их высмеивании (среди руководителей таких 6,5%, а среди коллег по работе - 13,1%), а также клевете (6% и 10,1% соответственно).

Сексуальные домогательства характерны как для руководителей, так и коллег по работе. Так, 2% от общего числа опрошенных респондентов заявили о том, что они сталкивались с такого рода проявлением моббинга со стороны обоих субъектов.

Несмотря на то, что с различными проявлениями моббинга может столкнуться любой работник независимо от его пола, возраста, социального положения, большая часть опрошенных готова предпринять усилия, чтобы избежать такого отношения к себе: 44,6% постараются доказать, что не заслуживают такого отношения к себе; 5,4% готовы уволиться с компании; 4,5% будут жаловаться вышестоящему руководству. Пассивную линию защиты готовы реализовывать лишь 39,9% опрошенных.

Безусловно, со стороны кадрового менеджмента организации также необходимо проводить анти-моббинговые мероприятия. При этом важно, чтобы сами организации умели рассмотреть «внутри себя» моббинг, принимать профилактические меры по его устранению.

Профилактика моббинга означает принятие мер задолго до возникновения конфликта, чтобы вообще предотвратить его или направить в конструктивное русло. Основной упор при профилактических мерах следует делать на такую организацию общих условий, чтобы факторы, стимулирующие моббинг, были минимизированы.

Данное исследование и проведенный обзор западноевропейского опыта по проблеме моббинга подчеркивают, что моббинг становится тормозом для предприятия. Снижение работоспособности, не-

здоровый климат в коллективе, текучесть кадров, большая вероятность неправильно принятых решений негативно сказываются на экономическом балансе предприятия. Все это обуславливает значимость разработки антимоббинговых механизмов в организациях в виде совокупности стратегических и тактических действий, направленных на предотвращение моббинг-проявлений и противодействие им в организации.

Проанализируем подходы зарубежных исследователей к разработке организационных мероприятий профилактики моббинг-процессов в трудовом коллективе. Обзор рассмотренных подходов сгруппирован в таблице.

Создание благоприятных условий труда в организации Поддержка продуктивных социальных и трудовых отношений в коллективе Институционализация проблемы моббинга Применение различных методов опроса

1.Прозрачность в организации труда. 2.Устранение чрезмерных и недостаточных требований к сотрудникам 3.Создание рабочих мест, требующих работы в команде, группе 4. Оздоровительные процедуры 1.Профилактика моббинга посредством супервизии 2.Коучинг 3.Тренинги для руководителей и тренинги конфликтности 1. Тематические семинары по повышению квалификации персонала 2.Назначение внутриоргани-зационных консультантов по проблеме моббинга и организация специальных мест для бесед с ними 3.Разработка и внедрение организационных соглашений 1. Анкетирование сотрудников 2. Переговоры с сотрудниками 3. Моббинг-дневник («дневник самочувствия») 4.Прощальные интервью

Создание благоприятных условий труда в организации. По мнению нескольких исследователей прозрачность в организации труда должна быть создана для предупреждения ролевых конфликтов и недостаточной мотивации. Сокращение чрезмерных и недостаточных требований - важное профилактическое средство против моббинга по мнению Х. Лейманна. Он считает, что до чрезмерных требований дело доходит чаще всего из-за хронической нехватки персонала и неправильного использования труда сотрудников. Кроме того, монотонная работа, теряющая всякое смысловое содержание, приводит к недостаточным требованиям по отношению к сотрудникам. Лейманн утверждает, что на таких рабочих местах часто возникает моббинг от скуки. «Чтобы как-нибудь занять себя, человек берется за одного из коллег и забавляется» [6, с. 136]. Для избегания подобных ситуаций А. Вундерер приписывает особое значение командной и групповой работе. Он утверждает, что групповая работа служит для устранения препятствий в коммуникации и стимулирует креативность, толлерантность и порядочность сотрудников

[7].

Основная идея оздоровления состоит в уменьшении деструктивных, обусловленных внешними условиями стрессовых факторов, таких как шум и загрязненность, стимулирование внеорганизационных социальных контактов, расширение индивидуального пространства для действий как условие для психического, физического и эмоционального здоровья сотрудников.

Поддержка продуктивных социальных и трудовых отношений в коллективе. В Европе существует мнение, что метод супервизии подходит именно для случаев профилактики моббинга. Если более подробно исследовать латинское происхождение понятия, то оказывается, «что super videre буквально означает рассматривать сверху, окидывать взглядом или, в более широком смысле, переходить на ме-тауровень, смотреть со стороны» [8, с. 39]. Этот метод способствует появлению и смене таких точек зрения, которые наиболее важны для своевременного прекращения деструктивного протекания конфликта.

Понятие коучинг охватывает сферу персонального консультирования руководителей. Коучинг должен поддерживать руководителей в выполнении их задания по созданию лучших условий для организационных процессов. Кэлин в своей работе считает, что «основные цели коучинга: организация живых контактов объектов коучинга со всеми участниками референтной группы, стимулирование и поддержка выяснения мнений. Речь идет о развитии диалогов для достижения конкретных целей при наибольшей самостоятельности и ответственности перед собой в конструктивной обстановке» [9, с. 123]. Томас считает, что коучинг важен при наборе персонала, так как он представляет собой особый конфликтный потенциал и легко может привести к моббингу. К тому же, по его мнению, коучинг - важная профилактическая мера при изменении ролей внутри организации [10, с. 66].

Целью тренингов для руководителей является повышение их профессиональной и социальной компетенции. Для руководителей важно уметь конструктивно разрешать конфликты. Лутганс называет

разрешение конфликтов основой современного управления [11], Крюгер описывает разрешение конфликтов как важную задачу управления [12]. Таким образом управление - это, помимо всего прочего, значит «вовремя распознавать конфликты, анализировать их причины и проверять, какой вид преодоления конфликта наиболее экономически эффективен в каждом отдельном случае, чтобы быть справедливым по отношению ко всем участникам и не допускать обид» [13, с. 75]. Но это не значит, что руководитель должен сам решать проблемы, его задачей является начало процесса разрешения проблемы и управление им.

Институционализация проблемы моббинга. Для того чтобы провести профилактику моббинга, необходимо осознать проблему, формы ее проявления, а также организационные и индивидуальные последствия. В результате проведения шведского и норвежского исследований Лейманн доказал, что «понимание руководителями социальной опасности моббинга могло предотвратить спонтанную эскалацию случайных конфликтов до целенаправленного террора» [14 с. 119]. Зарубежные авторы считают, что во время тематических семинаров по повышению квалификации необходимо сообщать информацию о проблеме, к тому же эта информация должна служить для отграничения феномена моббинга от других похожих напряженных ситуаций.

На Западе важной профилактической мерой является назначение консультантов по проблеме моббинга, которые выполняют роль доверенных лиц. При выборе доверенного лица, обращается внимание на то, в достаточной ли мере обладает этот человек социальной компетенцией, эмпатией и способностью разрешать проблемы; на знания в сфере психологии и трудового права, а также коммуникативность и умение вести диалог, что позволяет взять на себя функцию посредника или примирителя [14].

Проведя обзор западноевропейского опыта по антимоббинговой работе, соглашусь с мнением Е. С. Корыстиной, считающей, что не весь спектр зарубежных мер может быть реализован в российских условиях по ряду причин.

Во-первых, моббинг-конфликты на российских предприятиях провоцирует, тормозит их профилактику и предотвращение коррупция.

Во-вторых, проблема в менеджменте, с одной стороны, в нежелании руководителей вкладывать средства в решение моббинг-конфликтов (финансирование моббинг-тренеров, специалистов - психологов по работе с участниками моббинга и др.). С другой - в слабом влиянии на них профсоюзов, производственных Советов и других органов самоуправления. Кроме того, в своем большинстве, российские руководители недостаточно осведомлены о причинах и способах поведения в ситуации моббинга в организации.

В-третьих, ограниченные возможности у объектов моббинга осуществить самостоятельную защиту.

В-четвертых, слабо разработанная принятая в России (Трудовой, Гражданский кодексы РФ) правовая антимоббинговая база, ограничивающая возможность защиты работника от рассматриваемых в работе форм моббинговых проявлений.

В-пятых, несовершенный институт профессиональных посредников в моббинг-конфликтах, инертность персонала в защите ущемленных прав [15].

На мой взгляд, инертность персонала в защите ущемленных прав, во многом связана с менталитетом русского человека, который привык «не выносить сор из избы».

Учитывая условия нашей страны можно предложить «воплотить в жизнь» следующий алгоритм по антимоббинговой работе в организациях:

1. Предупредительно-профилактические действия - разработка документационной базы для профилактики моббинга (Этический кодекс, Памятки, система штрафов за неуставное поведение); создание инициативной группы из числа сотрудников по урегулированию конфликтов и разработка способов обращения жертв моббинга к ним; обеспечение информирования сотрудников о возможном моббинге в коллективе (рассылки, доска объявлений, корпоративный сайт и т. п. ).

2. Диагностика моббинга при реализации функций:

-поиск кандидата на вакансию (у работодателя должно быть сформированное представление о том какими характеристиками должен обладать кандидат, чтобы справляться с должностными обязанностями и влиться в коллектив, а также о том через какой источник можно найти такого кандидата);

-оценка кандидата при найме и оценка соискателем организации (работодатель смотрит степень соответствия кандидата должности, а соискатель анализирует, сможет ли он адаптироваться в организации);

-адаптация новичка в организации (работодатель обеспечивает обратную связь для новичка о степени оправдания его ожиданий и для его наставника о реакции на него коллектива);

-дальнейшая работа сотрудника в организации (анализ руководителем и самоанализ подчиненным изменений в его трудовой деятельности и личной жизни как возможных причин негативного неуставного поведения со стороны сослуживцев, своевременная реакция на ситуацию);

-увольнение (анкетирование или собеседование работника о причинах ухода, анализ результатов и разработка мер для недопущения в перспективе).

3. Инициативные действия (осуществление прописанных в организации санкций, урегулирование конфликтов, консультации внешних психологов и т. п.)

4. Ежегодный мониторинг результативности всего алгоритма (опросники должны включать следующие блоки вопросов о моббинге: блок личной удовлетворенности, социальной удовлетворенности и удовлетворенности трудом).

Представленный алгоритм позволяет выявлять формы моббинга, разрабатывать необходимые меры для его предотвращения, акцентировать внимание на необходимых методах работы с персоналом, а также правильно расставлять приоритеты в мотивационной политике и политике лояльности организации.

Библиографический список

1.Евтихов Е.В. Моббинг: фазы развития и его профилактика [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: // www.elitarium.ru/2010/11/24/mobbing_ profilaktika.html (13.04.2015).

2.Коновалова В. Моббинг как моббинг: источники и последствия психологического террора [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: // hr-portal.ru/article/mobbing-kak-mobbing-istochniki-i-posledstviya-psihologicheskogo-terrora (13.04.2015).

3.Кичкаев В. Буллинг. Офисные хулиганы [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: // psyfactor.org/lib/bulling.htm (15.04.2015).

4.Дэвэнпорт Н. Эмоциональное насилие на работе: молчаливое увлечение? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: // psyfactor.org/lib/mobbing.htm (17.04.2015).

5.Корыстина Е.С. Об участниках моббинга в организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2012. - № 4. - С. 132-138.

6.Leymann, H. (1993): Mobbing: Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegenwehren kann. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag.

7.Wunderer, R. (1980): Fuehrungslehre - Kooperative Fuehrung. Berlin, New York: Poeschel.

8.Ebbecke-Nohlen, A. (1994): Auftrag und Spiel im Interaktionsprozess von Supervision. In: Puehl, H. (Hrsg.): Handbuch der Supervision. Berlin: Ed. Marhold im Wiss.-Verl. Spiess, S. 37 - 51.

9.Kaelin, K./Burkhardt, K./Mastronardi-Johner, G./Sager, O. (1995): Captain oder Coach? Neue Wege im Management. Thun: Ott Verlag.

10. Thomas, R. (1993): Chefsache Mobbing: Souveraen gegen Psychoterror am Arbeitsplatz. Wiesbaden: Gabler.

11.Luthans, F. et al. (1985): What do successful managers really do? An Observation study. In: Journal of Applied Behavioral Science, 21, S. 255 - 270.

12. Krueger, W. (1972): Grundlagen, Probleme und Instrumente der Konflikthandhabung in der Unternehmung. Berlin: Duncker & Humblot.

13.Regnet, E. (1992): Konflikte in Organisationen. Goettingen, Stuttgart: Verlag fuer Angewandte Psychologie.

14.Prosch, A. (1995): Mobbing am Arbeitsplatz. Literaturanalyse mit Fallstudie. Konstanz: Hartung-Gorre Verlag Konstanz.

15.Корыстина Е.С. Моббинг в успешности персонала: механизм и методика предотвращения: Автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Корыстина Екатерина Сергеевна; ФГБОУ ВПО Воронежский государственный университет. - Воронеж. - 2013. - 21 с.

КОБА Екатерина Геннадьевна - магистрант факультета управления человеческими ресурсами, Байкальский государственный университет экономики и права.