CC BY
39
УДК 331
Кострюков А.Г. магистрант 2 курс, факультет «Экономический» Набережночелнинский институт Казанский (Приволжский) федеральный университет Российская Федерация, г. Набережные Челны
Kostryukov A. G. graduate student
МИРОВАЯ ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ «LEAN SIX
SIGMA» В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЕ WORLD PRACTICE OF THE APPLICATION OF THE CONCEPT OF LEAN SIX SIGMA IN THE PRODUCTION SYSTEM
Аннотация: Статья посвещена рассмотру мировой практики применения концепции «Lean Six Sigma», которая является важнейшим фактором повышения конкурентоспособности предприятия и является наиболее эффективным, надежным и малозатратным способом выхода предприятия из кризиса. Данная концепция вобрала в себя лучшее, что позволяет предприятиям достичь наибольших эономических результатов в наименьшие сроки. Концепция Lean Six Sigma имеет широкую область применений и может быть использована любыми предприятиями, независимо от размера и сферы деятельности.
Annotation: The article is dedicated to reviewing the world practice of application of the Lean Six Sigma concept, which is the most important achievement of the company's competitiveness and is the most successful, reliable and low-cost way to get out of the crisis. This concept has absorbed the best, which allows you to achieve better results in the shortest possible time. The concept of Lean Six Sigma has a wide range of applications and can be the removal of any enterprise, regardless of size and scope.
Ключевые слова: бережливое производство, Lean Six Sigma, потери, затраты, шесть сигма, производство, мировая практика.
Keywords: lean manufacturing, Lean Six Sigma, losses, costs, six sigma, production, world practice.
Не секрет, что самой успешной компанией, которая в современном мире использует систему бережливого производства, является Toyota, которая в этом году вернула себе позицию мирового лидера автомобильной промышленности, утратив её ранее в результате катаклизмов на территории Японии. Когда в конце прошлого века мир был потрясен успехом Toyota, ряд компаний решили последовать примеру организации их производственного процесса и внедрить на своих предприятиях систему бережливого производства.
Ярким примером может служить компания «Boeing». Она начала развертывание полного спектра технологий бережливого производства в
1996 году. Компания провела ряд крупных мероприятий для сокращения потребляемых ресурсов:
1. Перемещение ресурсов.
Одним из наиболее ресурсоемких видов потерь является неправильная организация пространства, по которому приходится перемещать груз или перемещаться рабочим, так как на эти операции уходит много времени. В этой области компания Boeing добилась существенных результатов за счет особой формы организации рабочего процесса, ограничив его одним подразделением, в котором располагалось всё обрабатывающее оборудование, сборочная лента и отдел по проверке качества продукта. Помимо этого, всё оборудование было выстроено в нужном для сборки порядке, и по возможности, оборудовано колесами для обеспечения мобильности, чтобы минимизировать нужду в лишних погрузчиках. Более того, каждое такое подразделение было обустроено небольшими складами для исключения ненужной транспортировки. Результатом явилось сокращение:
■ Перемещения деталей на 1,5-5 км
■ Перемещения персонала на 10 км
■ Энергии и расходов на погрузчиков
2. Экономия пространства.
Использование потока создания единичных изделий («точно вовремя») вместо массового производства позволило уменьшить количество деталей, находящихся в цехе единовременно, отпала нужда в больших складах. Результатом этих манипуляций явилось сокращение:
■ Рабочей зоны с 60000м2 до 42000 м2
■ Расходов на электроэнергию
■ Расходов на аренду складов
3. Управление товарно-материальными запасами.
Переход к системе бережливого производства привел к тому, что отпала нужда в крупных партиях сырья, а небольшие партии стали поставляться «точно вовремя», для чего стал строго координироваться процесс производства-поставки. Результатом явилось сокращение:
■ Расходов на сырье в краткосрочном периоде на $22млн.
■ Вероятности отказа от сырья ввиду порчи от длительного хранения или устаревания
Согласно данным компании общий результат составил:
1. Сокращение общих расходов на 30%
2. Рост производительности на 39%
3. Сокращение перемещения на 70%
4. Рост гибкости производства на 45%
5. Сокращение количества брака на 75%
6. Сокращение расходов на повторную обработку на 51% (ввиду предыдущего пункта)
Чтобы показать, что бережливое производство возможно применять в совершенно различных экономических секторах, пример следующего предприятия будет связан с энергетическим сектором. Руководство компании Nuon, поставляющей электроэнергию для Бельгии, Германии и Нидерландов, ориентируется на совершенствование и продвижение эффективности производства в своих рабочих секторах. Ситуация на данном предприятии иная по сравнению с вышеуказанными, поскольку его продукт не поддается складированию, необходимо постоянно поставлять электроэнергию «точно вовремя». А поскольку в современном мире электроэнергия является предметом первой необходимости, предполагается, что работа оборудования ни при каких обстоятельствах не должна прекращаться, соответственно и обслуживающий штат сотрудников должен иметь достаточную квалификацию, чтобы не допускать отсутствия бесперебойного питания. Всё это говорит о том, что для успешного внедрения бережливого производства руководству необходимо было искать собственные пути, а не проецировать, к примеру, методы Toyota.
Результаты, которых удалось добиться компании Nuon по введении бережливого производства таковы:
■ Количество времени, требуемого на починку оборудования, снизилось на 33%
■ Эффективность от расхода горючих материалов увеличилась на 5%
■ Мощность, вырабатываемых генераторов увеличена на 7%
Необходимо отметить, что улучшение показателей позволило
привлечь инвесторов, благодаря финансам которых компания обновила оборудование до более современных моделей, в результате чего уменьшилось количество простоев, а также существенно сократился расход тока на внутренние нужды.
Таким образом, внедрение lean production предполагает управление процессом производства на местах, а роль менеджера сводится к координации бизнес-процессов предприятия.
В качестве недостатков вышерассмотренной концепции управления выделены следующие:
1) невозможность статистической управляемости процессов (отсутствует единая система показателей, позволяющая контролировать процесс управления);
2) не установлены требования к форме реализации концепции и ее инфраструктуре (отсутствуют единые параметры и контрольные точки исполнения управленческой концепции).
Кроме вышерассмотренной концепции управления в 1980-ые годы в процессе борьбы с низким качеством продукции менеджеры Motorola разработали концепцию «Шесть сигм», внимание которой сконцентрировано на потребителе. Внедрение концепции на предприятии обеспечивает повышение финансовых показателей, а также совершенствование продукции и производственных процессов.
Методология «Шесть сигм» — это структурированный процесс, направленный на понимание нужд потребителей, идентификацию ключевых параметров, связанных с их требованиями, применение инструментов статистики и качества для уменьшения вариабельности ключевых процессов и для постоянного поддержания улучшений продукции [9. С.58].
«Шесть сигм» — это статистическая единица измерения, которая позволяет определить качество продукции или услуги. Согласно данной концепции, чем выше уровень g (показатель вариабельности), тем меньше количество дефектов в продукции или услуге [9. С.60].
В качестве универсальных показателей, используемых в концепции «Шесть сигм», выделены:
1) показатель количества дефектов, приходящихся на единицу (продукции, услуги);
2) количество дефектов на миллион возможностей для их появления.
Установлено, что такие компании, как Texas Instruments, IBM,
AlliedSignal и General Electric, успешно реализовали концепцию «Шести сигм» и добились сокращения затрат на миллиарды долларов. Кроме этого данную концепцию управления используют следующие предприятия: Ford, DuPont, Dow Chemical, Microsoft, GE Energy, Sony Corporation, Hewlett-Packard, Johnson and Johnson.
Исследование показало, что высокий потенциал управленческих новаций («Бережливое производство» и «Шесть сигм») продемонстрировал увеличение количества предприятий, модернизирующих свои производственные системы. В настоящее время современные инновационные концепции создания производственных систем используют предприятия мировой автомобильной промышленности: Toyota, Volvo, Daimler, MAN, Scania, American Express, Chrysler Company, General Motors и другие.
Практика таких нововведений охватывает не только предприятия автопрома, но и предприятия других отраслей - авиастроения (Booing), металлургии (Alcoa), производителей бытовой техники (DuPont), сервисно-сбытовые организации и другие.
Оценивая зарубежный опыт внедрения lean-инструментов, необходимо отметить, что построение производственной системы Volvo Group (Volvo Production system), использующей lean production, включает следующие элементы :
• ориентация на клиента (покупателя),
• использование логистической концепции, означающей организацию снабжения, которая основана на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов в необходимом количестве и в тот момент, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации расходов, связанных с формированием запасов (just in time).
• встроенные качество — обнаружение и исправление проблем в точке их происхождения.
• непрерывное совершенствование — формирование и реализация идеи улучшения производственной системы.
• командное единство — все сотрудники участвуют в совершенствовании процесса, способствующему достижению поставленных целей и стратегических задач.
• процесс стабилизации — снижение изменчивости производственных процессов, возможность их сделать предсказуемыми и эффективным.
Построение производственной системы компании Scania Group осуществляется на основе следующих принципов управления [10, с.325]:
5) стандартизация работы, позволяющая быстро выявлять отклонения;
6) тесное сотрудничество с клиентами (производство по требованию клиента);
7) непрерывное совершенствование (исправление отклонений, повышение качества).
По мнению зарубежных специалистов Daimler Trucks, Volvo Group, Scania Group для обеспечения собственного устойчивого развития необходимо способствовать поступательному развитию своих клиентов и партнеров. В связи с этим политика управления производственной системой должна быть направлена на минимизацию затрат клиентов, что на практике проявляется в снижении затрат на топливо и затрат на ремонт автомобиля. Решение данной задачи можно достичь посредством внедрения ресурсосберегающих и энергосберегающих технологий, повышения качества продукции и совершенствование моделей грузовиков.
По данным журнала iSixSigma, из 500 компаний, входящих в список крупнейших в мире, 53 процента используют методы Lean Six Sigma в той или иной мере в своей деятельности. Причем из первых 100 крупнейших компаний мира таких 82. Общий объем средств, сэкономленных ведущими фирмами мира за первые 20 лет применения методик Lean Six Sigma (1987— 2006), оценивается в астрономическую сумму - 427 миллиардов долларов. Вобрав в себя лучшие идеи оптимизации производственных и управленческих процессов Запада и Востока, Lean Six Sigma стала универсальным инструментом, что позволило применять ее не только в промышленности, но и в сфере услуг, государственном управлении и в вооруженных силах.
В России же идеи «Шести сигм» начали проникать в конце 90-х -начале 2000-х годов благодаря филиалам и представительствам американских компаний, внедривших концепцию в Штатах. Среди собственно российских компаний пионерами внедрения «Шести сигм» стали ОАО «Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение» (ВСМПО) и «Русский алюминий» («РУСАЛ»).
Российская же промышленность высокой степени передела, прежде всего военно-промышленный комплекс, работает в основном на внутреннем рынке и рынках развивающихся стран, где требования к качеству продукции, ее послепродажному обслуживанию в значительной степени занижены. Но
это ситуация временная - основные потребители вооружений России за рубежом, такие как Китай и Индия, предъявляют все более высокие требования к их качеству и технологическому совершенству, а на внутреннем рынке (в рамках гособоронзаказа) отечественный ВПК начинает испытывать все большую конкуренцию со стороны иностранных производителей. В этих условиях внедрение передовых методик оптимизации производственных и управленческих процессов и контроля качества продукции в российском ВПК - процесс неизбежный. И у Lean Six Sigma здесь явное преимущество, поскольку в отличие от других аналогичных методик (того же японского «бережливого управления») имеет огромный практический опыт внедрения именно в военной промышленности, причем наиболее мощной и высокотехнологичной -американской. Что же касается опыта внедрения подобных методик в государственном управлении и структурах Минобороны, то здесь Lean Six Sigma вообще вне конкуренции.
Не смотря на достаточно короткий срок существования рыночной экономики в России, ряд компаний успешно смогли внедрить производственную систему по принципу Тойоты, поскольку она ориентирована на эффективность использования ресурсов, постоянный прогресс и на разработку инноваций, в частности наиболее известные из них: «КамАЗ», «ГАЗ», «РусАЛ», «Сбербанк», «ПИК», «Мосэнерго», «РЖД» - все они в той или иной степени внедрили «лин» на своих предприятиях.
Рассмотрим опыт внедрения концепции LSS такого агломирата как «КамАЗа», который начал использовать инструмент БП в 2006 году. Установив для компании глобальную цель «Достичь мирового уровня» и ряд промежуточных целей, команда реформаторов, вооружившись опытом «Тойоты» и «ГАЗа», заложила фундамент для «Производственной системы КамАЗ» - PSK, куда помимо самого предприятия теперь включаются дистрибьюторы, сервисные центры и т.д. Главная сложность при внедрении бережливых технологий заключалась в том, что не все работники обладали гибкостью мышления для перехода к новым производственным принципам, соответственно, у одних получалось лучше, у других - хуже, производительность труда сильно варьировалась. Решение проблемы нашли в обучении персонала малыми группами «на месте», то есть за пультом станка, причем начали с тех, у кого показатели были наихудшие. Результаты использования бережливого производства на предприятии КамАЗ за 5 лет:
■ Снижение уровня брака на 50%
■ Увеличение скорости выпуска продукции на 30%
■ Сокращение используемые площадей на 360 тыс. м2
Таким образом, их вложения в оптимизацию данной концепции составили менее 1% от полученной выгоды.
Решение о внедрении бережливого производства в «Сбербанке России» было принято по изучении результатов компании «ГАЗ». Начало было положено в 2008 году, тогда же были поставлены основные задачи,
которые включали выход на мировой уровень производительности и качества сервиса. Компанию не устраивало значительное устаревание принципов работы, медлительность работников и большое количество излишних операций в работе. Было выделено три экспериментальных сектора (филиал Москвы, Н. Новгорода и Алтайского края), в которых начались реформаторские процессы, ориентированные на исключение наименее полезных действий и на усовершенствование остальных (например, сокращение времени обработки запросов клиентов на оказание определенной банковской услуги; времени вывода новых услуг на рынок).
Относительно «Сбербанка» и других предприятий в сфере услуг, проблема внедрения заключается в том, что инструменты бережливого производства имеют не полный спектр применения, в отличие от промышленных предприятий. Для преодоления этой проблемы компании уже на практике придется адаптировать методики новой производственной системы, на что может уйти гораздо больше времени.
Тем не менее, результатом работы за первые три года стало:
■ Рост продаж на 300%
■ Сокращение очередей на 36%
■ Снижение длительности рабочих процессов на 38%
Таким образом, повышение качества продукции - один из основных критериев эффективности протекания инновационных процессов на предприятии. Повышение качества продукции считается основой ее конкурентоспособности и динамичного поступательного развития производства. Качество продукции объединяет всю цепочку от производителя до потребителя продукции и проходит красной нитью через жизненный цикл продукции.
В условиях динамичных изменений макросреды концепция «Lean Six Sigma» становится важнейшим фактором повышения конкурентоспособности предприятия и является наиболее эффективным, надежным и малозатратным способом выхода предприятия из кризиса. Методы LSS позволяют без капитальных затрат улучшить качество продукции, сократить издержки, время производственного цикла. Концепция LSS вобрала в себя лучшее, что позволяет предприятиям достичь наибольших эономических результатов в наименьшие сроки. Концепция LSS имеет широкую область применений и может быть использована любыми предприятиями, независимо от размера и сферы деятельности.
При внедрении концепции следует обратить внимание на то, что потенциальная возможность увеличения валовой маржи намного выше потенциальной возможности сокращения инвестиций и операционных затрат, поэтому для начала необходимо сосредоточиться на генерации дохода, и лишь затем заняться сокращением затрат.
Современный мировой финансовый кризис и последовавший за ним экономический спад изменили условия функционирования бизнеса.
Компании вынуждены перестраивать свою работу из-за недостатка финансовых ресурсов и изменения структуры спроса.
Использованные источники:
1.Адлер Ю.П., Шпер В.Л. «Шесть сигм»: еще одна дорога, ведущая к храму // Методы менеджмента качества. - 2000. - № 10.
2.Акимов, А. Теория и практика бережливости / А. Акимов, В. Докучаев // Справ. по упр. персоналом. - 2009. - № 1 (январь). - С. 20-23.
3.Анцев В.Ю. Всеобщее управление качеством: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 220501 Упр.качеством / В. Ю. Анцев, А. Н. Иноземцев. - Тула: Изд-во ТулГУ, 2005. - 243с.
4.Василевская И.В. Управление качеством: Учеб. пособие. М.: РИОР, 2005. -79 с.
5.Вумек Д., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 473 с.
6.Вумек, Джеймс П. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / пер.с англ.С.Турко. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 471с.
7.Клочков Ю.П. Организационные механизмы внедрения бережливого производства на промышленном предприятии // Теория и практика общественного развития. 2013. № 6.
8.Кочетков В.И. Модели современной (бережливой) организации производства: Научный альманах. Выпуск 7. - М.: МАИ, 2006. - С. 53-71.
9.Лайкер, Дж. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джефри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. - 3-е изд. -М.: Альпина Бизнез Бук, 2008. - 584 с.
10-. Майкл Л. Д. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства
11.Рамперсад, Хьюберт. TPS-Lean Six Sigma-Новый подход к созданию высокоэффективной компании: пер.с англ. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 415с.
12.Синго, С. Изучение производственной системы Toyota с точки зрения организации производства / Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. - 213 с.
