CC BY
40
УДК 331.109
А.в. Целуйко МИНИМИЗАЦИЯ РИСКОВ СОПРОТИВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ЗНАНИЯМИ
Аннотация. В статье выявлены типовые управленческие ситуации, которые могут выступать в качестве источников рисков сопротивления персонала. Рассмотрены уровни организационного сопротивления персонала, которые показывают степень его восприимчивости в пределах обучающейся организации, а также определены управленческие решения, минимизирующие эти риски.
Ключевые слова: стохастизм, корпоративные знания, внутриорганизационное сопротивление, новации, управление знаниями, обучающаяся организация.
Andrey Tseluyko MINIMIZATION OF RISKS OF RESISTANCE
STAFF IN THE PROCESS OF MANAGEMENT CORPORATE KNOWLEDGE
Annotation. The article reveáis the typical management situation that can act as sources of risks résistance staff. Considered the levels of organizational résistance staff, which show the degree of receptivity within a learning organization, and determined to minimize these risks management décisions.
Keywords: stochastic, corporate knowledge, organizational résistance, innovation, knowledge management, learning organization.
В настоящее время в условиях высокого стохастизма социально-экономической среды многократно возрастает вероятность наступления непредвиденных событий, прямо или косвенно влияющих на процесс управления корпоративными знаниями. Одной такой разновидностью рисков, по нашему мнению, является внутриорганизационное сопротивление работников организации каким-либо новациям со стороны собственников компаний различных форм собственности. Под новациями в данном контексте следует понимать все без исключения организационные усилия со стороны менеджмента компаний, приводящие к положительному эффекту.
Современные корпорации, в том числе и в России, в наше время являются теми хозяйствующими субъектами, в которых и происходят процессы генерации, накопления, применения и реализации знаний. Та система знаний, которая формируется на всем пути роста и становления компании, в определенный момент своего развития становится характерным признаком современных обучающихся организаций. Так считает Питер Сенге в своей работе «Пятая дисциплина» [2]. С ним сложно не согласится, учитывая тот факт, что малые компании в начале своего пути просто не способны на качественный и системный сбор, генерацию и тем более трансформацию корпоративных знаний. Наиболее наглядными примерами в этом случае могут служить корпорации нашего времени, которые стали таковыми после 2000 гг. Проанализировав работу Сенге, можно выделить ряд типовых управленческих ситуаций, которые, при внимательном анализе могут выступать источниками тех самых рисков сопротивления, которые, с одной стороны, выступают как неотъемлемый атрибут современной корпоративности, а с другой - мотивом для противодействия со стороны менеджмента компаний.
Выполнение профессиональных обязанностей в соответствии с собственным пониманием сложившейся ситуации. В данном контексте речь идет о работе, выполняемой не в полном и точном соответствии с инструкциями и другими норморегуляторами.
Стремление практически каждого менеджера к накоплению избыточных резервов, которое приводит к дисбалансу этих самых резервов и, как следствие, недовольству других участников процесса.
© Целуйко А.В., 2014
Третья типовая ситуация исходит из второй и заключается в том, что становится очевидным явный дефицит важных для системы ресурсов. А это конфликт и, как следствие, сопротивление (противодействие).
Забюрократизированная система корпоративных коммуникаций выступает неким толчком для свободного стиля общения. Конфликт в том, что менеджмент не может и не хочет распроститься с таким стилем общения, а низы желают это сделать как можно раньше.
Стремление в любой ситуации сиюминутно достичь успеха. Скрытая опасность заключается в осознании разочарования от неуспеха, и, как следствие, желание найти крайнего и на него списать неудачу.
«Растворение» ответственности и полномочий. Наша ментальность такова, что мы привыкли все делать сообща. Неготовность большей части топ-менеджмента делегировать полномочия и ответственность нижестоящим уровням управления, приводит к их авторитарности и, как следствие, к некоторой деградации управленческих возможностей низших уровней управления.
Синдром «молодого врача». Когда любая возникающая управленческая проблема решается путем устранения симптомов, а не причин. Налицо системный конфликт, проявляющийся позже самого отрицательного результата, который может проявиться, мягко говоря, в претензиях к руководителю.
Потеря концентрации на целях. В данном случае может происходить некое самоподтрунивание менеджмента и коллектива предстоящими неудачами, что, в конечном итоге, если процесс не контролировать, саморазрушительно во всех смыслах.
В контексте данной статьи не представляется возможным рассмотреть все типовые ситуации, которые могут быть источниками рисков сопротивления в процессе управления знаниями в обучающихся корпорациях, но основные были отмечены.
Как показывает практика бизнеса, влияние сопротивления приводит к замедлению процесса накопления корпоративных знаний в зависимости от интенсивности сопротивления. В этой связи можно выделить пять уровней сопротивления, которые по возрастающей показывают степень восприимчивости персонала обучающейся организации.
1. Пассивность к происходящему. По мнению специалистов, это в определенной степени идеальная среда для отсутствия противодействия любым начинаниям в компании. Персонал не сопротивляется изменениям и прилагает усилия, чтобы обеспечить эффективность процесса накопления и генерации корпоративных знаний.
2. Скрытое недоверие. Персонал в некоторой степени выражает скрытое недоверие в целесообразности корпоративных изменений, проявляет осторожность и желает действовать запрограммировано. Данный уровень сопротивления проявляет себя на ранних стадиях развития инновационного процесса.
3. Прямое и скрытое неучастие. Персонал не желает адаптироваться к изменениям, сдерживает развитие практически любого конструктивного процесса путем проявления инертности в трудовом процессе.
4. Открытое враждебное отношение. Персонал не верит в эффективность процесса накопления и генерации корпоративных знаний и оказывает влияние на других работников, призывая их сохранять прежние взгляды. Данный уровень сопротивления может привести к отказу от инноваций вследствие усиления противодействия изменениям.
5. Открытое противостояние или вредительство. Персонал проявляет активное сопротивление процессу, объявляет бойкот, способствует срыву реализации любого начинания или проекта.
Очевидным является тот факт, что полностью эти риски убрать невозможно, их можно и нужно свести к минимуму. Специалисты отмечают, что сам процесс управления риском заключается в
преобразовании информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в процессах жизнедеятельности различных социально-экономических систем [1].
В контексте настоящей статьи необходимо подчеркнуть некоторое важное допущение. В данном случае любые шаги руководства обучающихся организаций, которые касаются накопления, генерации и трансформации корпоративных знаний, могут быть рассмотрены как инновации.
Как показывает тот небольшой, но достаточно богатый опыт современных обучающихся компаний, в качестве минимизирующих вышеуказанные риски решений могут быть обозначены следующие шаги.
Акцентуация на харизматичности лидеров. В этой связи не будет лишним подготовить так называемую группу лидеров - генераторов изменений. Как правило, ее могут составить менеджеры всех уровней управления компании, заинтересованные в проводимых руководством изменениях, рассматривающие их как возможность реализации своих карьерных мотивов, готовые к активному их внедрению. Основная их задача - повышение лояльности персонала компании к происходящим изменениям. Ценность таких сотрудников для компании в этот период огромна, именно они становятся проводниками новых идей. Менеджеры, вошедшие в такую команду, должны быть убедительными, харизматичными, обладать авторитетом.
Ресоциализация. Максимально вовлекать персонал в работу по реализации различных идей. Имеется в виду не простое озадачивание проблемой, а вовлечение их в сам процесс создания какого-либо проекта, т.е. привлекать сотрудников к работе по созданию цепочек ценностей компании не в качестве исполнителей, а в качестве партнеров.
Установление сотрудничества между сотрудниками всех уровней управления. Современная парадигма по управлению персоналом подтверждает этот посыл, который заключается в занятии руководством компании более открытой позиции по отношению ко всему персоналу в тех позициях, которые связаны с необходимостью обсуждения каких-либо организационных шагов.
Обучение сотрудников в новой технологической среде с целью повышения доверия и уровня вовлеченности в инновационный процесс. По сути, речь идет о процессе адаптации сотрудника к новой среде. Наиболее эффективной из всех способов адаптации является активная адаптация, которая представляет собой процесс приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования организационных, технических, социально-психологических средств. Это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.
Актуализация преимуществ для менеджеров всех уровней управления от изменений условий труда и положительных выгод от реализации инновации. Здесь может быть представлен весь комплекс мероприятий и явных выгод от них в отношении прежде всего менеджерского звена. Это, например, возможность получить дополнительную переподготовку за счет компании.
Объединение целей новации с общими целями сотрудников. Искусство и мудрость руководителя как нельзя более точно должны проявиться именно в этом решении, так как объединяя свои задумки в области инновации с целями сотрудников, необходимо иметь некоторый запас прочности по ресурсам.
Максимальное информирование сотрудников о возможных последствиях инноваций.
О нововведении, внедрение которого входит в сферу различных интересов компании, должно быть подробно доведено всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во
многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Следует также учитывать, что этот подход может потребовать достаточного количества различных ресурсов.
В заключении хотелось бы отметить, что данная проблема, по мнению большого количества руководителей различных уровней управления, не только не уйдет в прошлое, но и будет изменяться вместе с изменением организаций и их окружающих сред, что, в свою очередь, будет придавать ей новый импульс для обсуждения.
Библиографический список
1. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России / А.Г. Поршнев [и др.]. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
2. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / П. Сенге. - М.: Олимп-Бизнес, 1999.
