CC BY
219
Михаил Карисалов
«СИБУР сегодня - это бизнес, обладающий значительными возможностями роста»
Михаил Карисалов родился 11 июня 1973 года в Ленинграде. Окончил Российскую академию госслужбы при президенте РФ, Институт госзакупок Высшей школы экономики. С 1997 по 2003 г. - генеральный директор ООО «Облконсервпром». С 2003 г. - генеральный директор ООО «Русский промышленник». В 2003-2005 гг. - работа в ОАО «АК «СИБУР»: последовательно занимал должности советника президента, директора департамента материально-технического снабжения, руководителя службы материально-технического обеспечения и капитального строительства, генерального директора ОАО «СибурТюменьГаз». С 2006 по 2011 г. - вице-президент -руководитель дирекции углеводородного сырья СИБУРа. С января 2012 г. является заместителем председателя правления -исполнительным директором ООО «СИБУР» - управляющей организации ПАО «СИБУР Холдинг».
Михаил Юрьевич, СИБУР на протяжении последних нескольких лет уверенно занимает позицию отраслевого лидера по инвестиционной активности. Это осознанная необходимость, обусловленная тем наследием, которое СИБУР получил в советское время, или стремление превзойти всех любой ценой?
Пожалуй, и то и другое. Сейчас уже даже странно об этом вспоминать, так много изменилось с того времени, но СИБУР на момент своего основания представлял собой набор разрозненных производств, многие из которых были морально устаревшими. Поэтому за прошедшие годы был проделан огромный путь. Какое-то время ушло на латание дыр. Мы загружали действующие мощности, налаживали нарушенные технологические связи между заводами, решали вопросы с обеспечением сырьем. Постепенно приступили к модернизации производств, одновременно закрывая те заводы, поднимать которые не было никакого смысла. В результате к 2007-2008 гг. путем внутренних улучшений мы создали возможности для дальнейшего роста за счет новых проектов. Понятно, что создать эффективную компанию только на базе того, что досталось нам в наследство, было невозможно. Постепенно появился, если можно так выразиться, спортивный азарт.
С 2007 по 2014 г. мы инвестировали в свое развитие более $10 млрд. Мы увеличили мощности и довели глубину извлечения ценных фракций на всех наших ГПЗ до максимально возможного уровня, построили новое производство пенополистирола, расширили мощности по полимерам в Томске, по синтетическим каучукам в Красноярске и Тольятти, производство полиэтиленте-рефталата в Башкирии. Следующим этапом стало строительство с нуля таких комплексов, как «Тобольск-Полимер» и «РусВинил». И наконец, мы приступили к реализации самого масштабного проекта за всю нашу историю - строительства комплекса «Зап-СибНефтехим». И решились еще на один грандиозный проект - участие в управлении строительством Амурского ГПЗ. По сути, взяли на себя - если быть точным, не мы как СИБУР, а наш проектный и инжиниринговый центр НИПИГАЗ - функции ЕРС-подрядчика. Это самая наглядная демонстрация того, как мы выросли за прошедшие годы.
Но по сути, функции подрядчика -это для компании совершенно новое направление, требующее компетенций, которые нарабатываются далеко не сразу. Как вы пришли к такому решению?
В данном случае это как раз закономерность. Ведь весь путь, который мы прошли до сегодняшнего момента, как раз и позволил нам нарастить необходимые компетенции. Только приступив к реализации наших крупных проектов, мы столкнулись с определенными сложностями - ведь в России до нас такого рода производства не строил никто. Инжиниринговые компетенции российских предприятий на тот момент были совершенно не развиты. Это опять же пресловутое советское наследие: практически прекратившееся в нашей стране в 90-е годы развитие по целому ряду направлений при-
вело к тому, что проектные институты и занятые в них инженерные кадры оказались невостребованными. В результате институты постепенно растеряли и кадры, и компетенции.
Мы поняли, что на тот момент нельзя было рассчитывать на то, что кто-то из иностранных или российских подрядчиков реализует проект «под ключ», как обычно это делается за рубежом, где, как правило, есть заказчик, есть тот, кто выполняет инжиниринг, закупает оборудование и управляет стройкой, и есть генподрядчик на строительство. В наших российских реалиях эта схема тогда оказалась нежизнеспособной прежде всего потому, что в тот момент на рынке не было полноценной компетенции управления сразу всеми составляющими проекта, не было генеральных подрядчиков, которые в состоянии самостоятельно вытянуть большой проект. А зарубежные компании сталкивались с несоответствием наших российских технорм с теми стандартами и регламентами, с которыми они привыкли работать.
Очень показателен наш опыт реализации проектов «Тобольск-Полимер» и «РусВинил». Так как «РусВинил» мы строили в рамках совместного предприятия с зарубежным партнером, долгое время мы двигались по проекту по описанной выше схеме: ЕРС-подрядчик, генеральный подрядчик, который затем нанимает субподрядчиков. В Тобольске мы очень быстро поняли, что график проекта не соблюдается, в результате мы отказались от генподрядчика, увеличили собственную проектную команду и начали самостоятельно контролировать графики работ и бюджет проекта. А на «РусВиниле» остался действующий подрядчик, но проблемы были те же самые, только узнавали мы о них позже, когда подрядчик сообщал нам о том, что график нужно сдвинуть по каким-то причинам. В результате эти
проекты, которые изначально шли параллельно, существенно разошлись в сроках. В итоге и в «РусВиниле» мы убедили партнера и поменяли схему управления проектом, отказавшись от генподрядчика, значительно усилив роль заказчика и ослабив роль ЕРС-подрядчика.
Но как при работе в такой парадигме решать вопрос с кадрами?
Конечно, кадровый вопрос - один из ключевых. Большая проблема - нехватка людей одновременно с инженерно-техническим и управленческим образованием, способных сразу реализовать обе эти компетенции. Поэтому приходилось обучать людей, ротировать между проектами, чтобы они могли получить недостающий опыт. В результате мы смогли создать внутри компании очень сильную команду, которая задействована в управлении инвестиционными проектами.
То есть участие в проекте строительства Амурского ГПЗ позволяет вам, по сути, монетизировать компетенции, наработанные за прошлые годы?
Правильнее все-таки в данном случае говорить не о СИБУРе, а о НИПИГАЗе - нашем инжиниринговом и проектном центре. Да, он входит в нашу структуру, но имеет совершенно четкую специализацию - проектирование, инжиниринг и управление строительством. Действительно, СИБУР за последние 10 лет реализовал целый ряд крупных проектов по строительству новых производств, в том числе в газопереработке. Мы поняли, что накопленный колоссальный опыт и обширные ресурсы НИПИГАЗа, позволяют создать на базе этого центра платформу, которая будет наполнена существующими компетенциями СИБУРа: проектирование и инжиниринг, управление и контроль проектов, закупка оборудования и ло-
гистика, управление строительством. В настоящее время в НИПИГАЗе мы имеем очень сильную команду, к тому же усиливаем ее специалистами, имеющими опыт реализации крупных проектов СИБУРа.
В рамках проекта с Газпромом по Амурскому ГПЗ НИПИГАЗ и выполняет эту роль - отвечает за проектирование, координацию поставок оборудования, материалов и управление строительством газоперерабатывающего завода. Привлечение нашего инжинирингового центра к такому крупному проекту вполне закономерно - ведь НИПИГАЗ имеет все необходимые для этого компетенции. НИПИГАЗ участвует в крупнейших проектах в нефтегазовой отрасли и нефтехимии: разработке проектной документации на базе FEED проекта «Ямал СПГ», предоставлении услуг по проектированию и материально-техническому снабжению для узла отбора и учета газа проекта «Сахалин-2», проектировании объектов инфраструктуры и общезаводского хозяйства комплекса «ЗапСибНефтехим» СИБУРа. Кроме того, НИПИГАЗ разрабатывал проектную документацию продуктопрово-да от Пуровского ЗПК до Тобольской промышленной площадки СИБУРа, комплекса по перевалке СУГ и светлых нефтепродуктов в порту Усть-Луга, участвовал в проектировании объектов комплекса по производству ПВХ «РусВинил».
Центр имеет опыт управления инвестиционными проектами, реализованными с участием крупных инжиниринговых компаний Италии, Франции, Германии, США, Канады, Японии и других стран. В частности, сотрудничество НИПИГАЗа с такими ведущими
инжиниринговыми компаниями, как Fluor, Technip Group, CB&I, позволило перенять опыт и знания этих компаний по глобальному инжинирингу, закупкам и управлению проектами.
Кроме того, СИБУР рассматривает возможность реализации проекта строительства Амурского ГХК, который будет технологически связан с Амурским ГПЗ. Партнерство с Газпромом по управлению строительством Амурского ГПЗ позволит выработать оптимальные технологические решения для реализации обоих проектов, что будет иметь синергетический эффект.
На какой стадии сейчас находится проект Амурского ГХК? Расскажите подробнее об этом проекте.
В настоящее время проект находится на стадии проработки, определяем оптимальную конфигурацию, пока решение о его реализации не принято. Конфигурация проекта предполагает использование новейших технологий. Мы видим, что мощности завода по производству полиэтилена, если исходить из тех объемов сырья, которые могут прийти на завод, могут превысить 2 млн т. Важно понимать, что наш ГХК завязан на проект Газпрома по строительству Амурского ГПЗ, который будет обеспечивать наш комплекс сырьем - этаном. Поэтому мы будем синхронизироваться по графику.
Сейчас много говорят об импор-тозамещении. Насколько, по вашим оценкам, потребности российской промышленности могут быть закрыты собственными отечественными технологиями и оборудованием? Нужно ли стремиться к полному импортозаме-щению в этой области?
Самое главное в этом вопросе -найти нужный баланс. Безусловно, стимулировать развитие отечественных технологий нужно, с этим никто не будет спорить. Мы поддерживаем курс на импортозамещение и давно ведем такую работу, в частности, с потенциальными поставщиками машиностроительного оборудования для наших проектов. Совместно с другими участниками рынка мы на экспертном уровне взаимодействуем с органами власти для обсуждения возможностей импортозамещения. Но важно понимать, что есть целый ряд оборудования, которое на данный момент просто не может быть выпущено в России: технологический потенциал российских компаний пока сделать это просто не позволяет. А для того чтобы нарастить необходимые компетенции, как я уже ранее отмечал,
НАШ САЙТ В ИНТЕРНЕТЕ: WWW.OG-CHEMISTRY.RU
ИНТЕРВЬЮ
требуется достаточно много времени. Переход на российские аналоги в области сложных, высокотехнологичных видов оборудования требует от двух до пяти лет минимум в зависимости от вида, быстрее этот путь просто невозможно пройти. И важно, чтобы те проекты, что сейчас реализуются и даже только планируются, не пострадали от каких-то бездумных решений.
Нам нужны отечественные технологии и разработки, но нужны только в том случае, если они не будут уступать по качеству тем, что мы имеем возможность использовать - а выбираем мы для каждого нашего проекта лучшие из лучших. Ведь нефтехимическая промышленность - это опасные производственные объекты, и все оборудование должно производиться с высочайшей степенью надежности. В то же время оно должно быть кон-
курентным по цене. Часто на обывательском уровне считается, что российское оборудование обязательно должно быть дешевле, чем импортируемое, но на самом деле так бывает далеко не всегда. Производство единичной колонны под заказ в России скорее всего обойдется гораздо дороже, чем покупка такой же колонны у той компании, где этот процесс отработан и поставлен на поток. Поэтому вопросы импортозамещения в каждом конкретном случае нужно решать в комплексе.
Во многих ваших проектах принимают участие зарубежные лицензиары. Это тот самый случай - возможности отечественных компаний в этом направлении пока ограничены?
Для нас главное - это наличие у компании необходимых нам компетенций,
поэтому во всех наших проектах были задействованы признанные эксперты в своей области. Так, к примеру, к проектированию «Тобольск-Полимера» мы привлекли итальянскую компанию Tecnimont и немецкую компанию Linde. Эти компании имели необходимый опыт работы именно по тем лицензионным технологиям, которые мы планировали использовать.
Привлекая зарубежных подрядчиков, мы, получается, тем самым стимулируем использование зарубежного оборудования и технологий - ведь в лицензионных соглашениях, как правило, прописаны четкие требования к оборудованию...
Есть часть оборудования, обычно, это технологически сложное оборудование, которое просто не производится в России. Но там, где это возможно,
мы всегда стараемся использовать отечественные материалы и оборудование: это выгоднее с точки зрения скорости доставки и цены. К примеру, при реализации «Тобольск-Полимера» локализовать удалось около 15% технологического оборудования и материалов без учета стройматериалов. Всего в стоимостном выражении при строительстве мы использовали 88% материалов отечественного производства. В части оборудования цифра в разы скромнее - лишь 9%. Для того чтобы эту пропорцию менять, сегодня работу по локализации материалов и оборудования мы начинаем уже на этапе раннего проектирования. Такой подход применяется и при реализации проекта «ЗапСибНефтехим», в результате процент локализации оборудования и материалов ощутимо выше, чем в случае с «Тобольск-Полимером».
Возвращаясь к «ЗапСибНефтехи-му» - вы приступили к активной фазе реализации этого проекта осенью прошлого года. Ухудшение макроэкономической ситуации вас не испугало?
СИБУР очень серьезно подходит к принятию решений о реализации проектов, тем более когда речь идет об инвестициях такого масштаба. Решение по «ЗапСибНефтехиму» мы принимали, когда большинство крупных проектов СИБУРа уже было завершено. В результате наша инвестиционная программа без такого проекта свелась бы лишь к поддержанию тех мощностей, что мы ввели и расширили. К тому же мы тогда начали получать ощутимую отдачу от введенных в строй проектов - уже упомянутого комплекса «Тобольск-Полимер», что усиливает наш запас прочности. Плюс ко всему - проект такого масштаба реализуется не за год, и не за два, поэтому инвестиции достаточно растянуты по времени. Получается,
что, включив «ЗапСибНефтехим» в наш план по капвложениям, мы просто сохраняем уже привычный для нас годовой размер затрат на проекты. Но безусловно, ситуация на рынке заставляет нас перестраховываться, поэтому мы в этом году намеренно пошли на некоторое торможение проекта, то есть снизили затраты на 2015 год по сравнению с ранее запланированными, скорректировали график заказа и изготовления оборудования. Эти корректировки позволят не допустить приостановки проекта или серьезного пересмотра сроков его реализации. И в настоящее время, несмотря на ситуацию на внешних рынках, мы чувствуем себя достаточно комфортно.
Вы строите «<ЗапСибНефтехим» и задумываетесь об Амурском ГХК. Не боитесь перепроизводства полимеров в России?
Мы верим в полимеры. Только представьте: за последние 40 лет потребление традиционных материалов - металла, дерева, стекла, бетона - выросло от двух до пяти раз, а потребление полимерных материалов увеличилось в 20 раз. До сих пор в
России потребление полимеров гораздо ниже, чем, например, в странах Европы, сохраняется большая недоин-вестированность инфраструктурного сектора, и его модернизация вряд ли возможна без полимеров. Мы верим и в то, что появление новых мощностей, таких как «Тобольск-Полимер» и впоследствии «ЗапСибНефтехим», явится стимулом для того, чтобы полимеров потреблялось больше. Наконец, до сих пор у нас ввозятся значительные объемы изделий из полимеров. И даже если мы заместим весь импорт самих полимеров, остается еще потенциал по импортозамещению в этом направлении. К тому же нельзя забывать, что даже те мощности, что выйдут на рынок после ввода комплекса «ЗапСибНефтехим», в мировом масштабе могут дать всего лишь единицы процентов от общего потребления.
Углубление переработки сырья -это, помимо всего прочего, и вопрос экономики. Ведь сейчас мы вынуждены экспортировать не востребованные на российском рынке объемы сжиженных углеводородных газов на высококонкурентный европейский рынок. Полимеры же мы можем везти на различные экспортные рынки, это более экономически выгодно.
И последний вопрос: что в вашем понимании сейчас представляет собой СИБУР и каким вы видите его, скажем, лет через 20?
СИБУР сегодня - это компания, чей бизнес доказал свою устойчивость. Мы точно знаем, на что способны. Мы уверены в своих силах. Я считаю, что это очень достойный результат того огромного пути, что мы прошли за эти годы. Хотя подводить какие-то итоги еще слишком рано: я уверен, что впереди у компании еще более масштабные проекты и новые интересные задачи. НГХ
