CC BY
42
Владимирова Нина Михайловна
преподаватель факультета менеджмента, Национальный государственный университет - Высшая школа экономики, г. Москва [email protected]
межорганизационные
взаимодействия при выходе на международный рынок
_Аннотация
В статье представлена модель стратегического управления межорганизационными взаимодействиями в рамках формирования и реализации международной стратегии.
Ключевые слова: международные стратегии компаний, межорганизационные взаимодействия, расширение бизнеса, выход на международный рынок, потенциальные партнеры, стратегические альтернативы
В последнее десятилетие повышается активность ведения международного бизнеса в разных отраслях: растет число компаний, расширяющих свой бизнес за пределы национального рынка (согласно исследованию UNSTAD, в 2012 году их число увеличится с 37% до 42%) (6). Изменение характера конкуренции с соперничества между отдельными компаниями к конкуренции между стратегическими альянсами и сетями дополняет традиционные мотивы международного расширения бизнеса (3). Появляется еще одна цель - выстраивание сети не только на национальном рынке, но и за его пределами. Вследствие этого на успешность и стабильность ведения бизнеса в целом влияют также партнеры и стейкхолде-ры1 на зарубежных рынках.
В то же время анализ исследований в области стратегического и международного менеджмента показывает, что проблемы стратегического управления, связанные с межорганизационными взаимодействиями, слабо изучены. В них не определены место и роль стратегических решений по межорганизационному взаимодействию в стратегии компании, не учитываются факторы повышения их интенсивности. Учитывая недостаточность теоретических разработок, актуальны исследования стратегических аспектов управления межор-
1 Стейкхолдеры - физические или юридические лица, заинтересованные в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеры, кредиторы, держатели облигаций, сотрудники компании, клиенты (контрагенты) и т.д. - Прим. ред.
бизнес и стейкхо,
ганизационными взаимодействиями при расширении бизнеса за пределы национального рынка и развития стратегических партнерств.
Факторы, влияющие на расширение бизнеса
В условиях развития сетевых взаимодействий возникает потребность в изменении существующих подходов, моделей и процесса формирования стратегии. Появляются новые элементы стратегической взаимосвязи компаний, обуславливающие решения по формированию и управлению межорганизационными взаимодействиями. Решение о расширении бизнеса за пределы национального рынка рассматривается компанией в контексте развития сетей компаний и пересечения ими географических границ и границ рынков (5).
Факторы, влияющие на решение компании о выходе на конкретный географический рынок, а также о развитии существующей сети или формировании новой, включают в себя не только отраслевые, социальные и институциональные условия, но и мезо-факторы (межстрановые, межотраслевые и межорганизационные связи). Наравне с внешними связями на формирование и реализацию стратегии расширения бизнеса влияют взаимодействия в рамках внутрифирменных сетей - стратегических бизнес-единиц подразделений организации, наделенных определенной долей автономии. Совокупность внутренних и внешних связей (внутренняя и внешняя сеть) определяет гибкость компании и ее способность противостоять вызовам внешней среды. Расширение бизнеса за пределы национального рынка предполагает обязательный обмен знаниями и лучшими практика-
ми между подразделениями в разных странах. При этом стратегические решения касаются не только проблем выбора потенциальных партнеров, но и использования ресурсов внутренней сети при определении структуры взаимодействий.
Стратегическое управление
межорганизационными
взаимодействиями
С развитием межорганизационных взаимодействий меняется состав задач относительно ведения бизнеса на новом рынке. Наравне с традиционными объектами управления - клиентами, поставщиками, конкурентами, появляется необходимость управления множеством взаимодействий, охватывающих национальный и зарубежные рынки. Автором разработана модель формирования стратегического управления межорганизационными взаимодействиями. В модель введены новые блоки стратегического анализа на межстрановом, межотраслевом и межорганизационном уровне, структуры внутренней сети и компетенций компании по управлению внешними и внутренними взаимодействиями; стратегического анализа и выбора групп потенциальных партнеров и возможных действий по отношению к ним. Модель отражает процесс формирования международной стратегии компании с учетом межорганизационных взаимодействий. Процесс формирования стратегии разделен на 8 взаимосвязанных блоков (см. рис. на с. 65). Блок 1. Определение целей расширения бизнеса за пределы национального рынка
Первый этап формирования международной стратегии включает в себя установление мотивов, способству-
], Анализ це,[ен ряс ширен ни бизнеса за пределы национального рынка
I
со ф
О X
0
х<
1 ф
"О
О;
2. Анализ внешнего контекста
Меж,!}-народные факторы
Национальные
ФяКТОрК!
Отраслевые фатсторы
УЛими 1 ннутрен не| о контекста
Структура внутренний СсГГИ КО\Ша![ИИ
Стратеги и корпоративною, и оюпес-уроппя
Ресурсы ]| способности компании
4. Определение
существенных различии
между рынками
Бартеры для деденни
бизнесе
Цоэможностн для
ведении бизнеса
Стратегические
отраслевые факторы /У/////////
7. Формирование стратегических альтернатив в рамках каждою г и на к 1:Н1 иоле И СТВН П.
1_Г
6. Определение группы нотсицляльных акторов
Опредедечие акторон на каждом уровне контекста
Группировка а^члроь
Определенна Критериев аыоора дал
каждой группы _акторов_
8. Выопр
чеж л у н а рол и о и стратегии с учетом стратегических пйртиерств
Рис. Модель формирования международной стратегии с учетом межорганизационных взаимодействий
ющих выходу компании за пределы национального рынка. Традиционные цели, выделяемые в рамках исследований международных стратегий (поиск ресурсов, новых рынков сбыта, повышение эффективности деятельности, поиск стратегических ресурсов, поиск возможностей) дополняются мотивами, связанными с развитием межорганизационных сетей и выходом партнеров на рынок. Блок 2. Анализ внешнего контекста Основной целью второго аналитического блока является выделение факторов, определяющих принятие стратегических решений международных компаний при выходе на новый национальный рынок. На ряду с традиционным окружением в анализ включаются факторы мезоуровня (4): межстрановые, межотраслевые и межфирменные связи. Примерами факторов мезоуровня являются политические или исторические связи стран, взаимосвязь между отраслями экономики, наличие действующих кластеров или поддерживающей инфраструктуры для развития межорганизационных взаимодействий, а также функционирование организаций, занимающих центральное положение в межорганизационных сетях. Блок 3. Анализ внутреннего контекста международной компании Третий блок модели состоит в анализе стратегических активов компании по отношению ко всей компании в целом и отдельных подразделений, уже действующих на разных национальных рынках и обладающих набором компетенций и знаний о данных рынках. Введение данного блока обусловлено значимостью существующего опыт выхода на рынок и соответствующих стратегических активов, которыми обладает компания. Более
того, подразделения компании могут играть роль информационного брокера в сетях, координируя деятельность компаний-партнеров на новом географическом рынке. Также состав ресурсов и компетенций компаний дополняется способностью компании присваивать отношенческую ренту, формируемую в рамках сетевых взаимодействий.
Блок 4. Определение существенных различий между рынками Международные компании, преодолевая границы национального рынка, сталкиваются с разными условиями ведения бизнеса. Разница контекстных факторов определяет выбор международной стратегии (1). В модели оцениваются существенные разрывы между характеристиками рынков. Цель введения данного блока - выделение барьеров и возможностей, которые определяют выбор страны или региона будущей деятельности
Блок 5. Выбор рынка ведения бизнеса При определении рынка, на который целесообразно выходить международной компании, существует несколько альтернативных вариантов. Расширение бизнеса не всегда означает улучшение состояния компания. В определенных случаях, распыление ресурсов или выход на рынки без соответствующих стратегических активов грозит корпорациям снижением конкурентных позиций не только в принимающей стране, но и на базовом рынке. С использованием модели динамического SWOT-анализа, принимается решение о выборе конкретного географического рынка расширения бизнеса. При построении матрицы учитывается динамика изменения положения компании за счет лучшего использования стратегичес-
ких активов. Внешние факторы в матрице динамического SWOT-анализа отражают существенные внешние контекстные факторы страны базирования, страны выхода, также стран, где компания уже ведет свою деятельность.
Блок 6. Определение группы потенциальных партнеров
При анализе возможных групп партнеров по классификации Джохансона (2), следует обратить внимание на две группы организаций: компании, которые обладают уникальными знаниями о рынке или необходимыми компетенциями (А-связи), а также организации или институты, обеспечивающие стабильность бизнеса ^-связи). К группе А-связей относятся компании, обладающими преимуществами в отношении объектов собственности (согласно ОЫ-парадигме Даннинга), которые невозможно или сложно приобрести на новом рынке (лицензиями, патентами, доступом к административным ресурсам или ресурсам действующей на рынке сети). Организации в рамках S-связей поддерживают стабильность бизнеса через предоставление финансовых и административных ресурсов, например, банки, контролирующие и регулирующие организации.
Блок 7. Формирование стратегических альтернатив в рамках каждого типа взаимодействий
При реализации международной стратегии, диапазон решений, связанных с формированием партнерских взаимодействий, включает в себя три варианта: компания будет действовать на рынке самостоятельно, встраиваться в уже имеющуюся сеть или создавать свою собственную. Стратегические решения, принимаемые относительно межорганизаци-
...подразделения компании могут играть роль информационного брокера в сетях, координируя деятельность компаний-
партнеров на новом географическом рынке
онных взаимодействий, составляют портфель стратегических альянсов, эффективное использование которого возможно только с учетом взаимного влияния партнеров друг на друга, возможных положительных или отрицательных синергетических эффектов. Положительные эффектны связаны с возможностью получения доступа к ресурсам компаний-партнеров (преимуществам собственности), экономии затрат посредством совместных разработок, снижение рисков, возникающих на новом национальном рынке. Одновременно возникает отрицательная синергия, заключающаяся в ограничении формирования партнерских отношений с компанией, действующей в конкурирующей сети или разрабатывающей взаимозаме-няющие стандарты. Блок 8. Выбор международной стратегии с учетом стратегических межорганизационных взаимодействий Данный блок объединяет результаты анализа, проведенного на предыдущих этапах, и определяет решения: - по вопросу выбора модели организации бизнеса (децентрализованная федерация, скоординированная федерация, централизованный хаб, интегрированная сеть);
бизнес и стейкхолдеры
- о степени централизации ключевых компетенций;
- стратегического контроля подразделений;
- роли корпоративного центра при функционировании компании в целом;
- об организационно-правовой форме бизнеса;
- о необходимости реконфигурации портфеля стратегических межорганизационных взаимодействий.
Заключение
Таким образом, представленная модель определяет роль межорганизационных взаимодействий в международных стратегиях компаний и может им помочь в части обоснования решений по управлению стратегическими партнерствами на рынке2.
2 Заметим, что ни одна компания не имеет права управлять стратегическими партнерами, действующими на рынке автономно. Это было бы некорректно и с морально-этических позиций. Правильнее говорить о выстраивании с ними взаимовыгодных отношений, управлении межорганизационными взаимодействиями. - Прим. ред.
Литература
1. Бек Н.Н., Филинов Н.Б., Владимирова Н.М. Стратегические процессы компаний в международных бизнес-сетях // 11 Международная научная конференция по проблемам развития экономики и общества: в трех кн. - Книга 3. - М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2011. - С. 305-315.
2. Anderson, James C., Hákan Hákansson and Jan Johanson Dyadic Business Relationships Within a Network Context // Journal of Marketing. - 1995. - October. - pp. 1-15.
3. Moller K., Rajala A. Rise of strategic nets - New modes of value creation // Industrial Marketing Management. - 2007. №36 (7). -pp. 895-908.
4. Ricart, J., Enright, M., Ghemawat, P., Hart, S., & Khanna, T. New frontiers in international strategy // Journal of International Business Studies. - 2004. - №35. - 175-200.
5. Scott-Kennel J. and Enderwick P. FDI and inter-firm linkages: exploring the black box of the Investment Development Path // Transnational Corporation. - 2005. - Vol. 14, № 1. - pp. 105-137.
6. UNCTAD, World Investment Perspective
Nina M. Vladimirova
Lecturer, Department of Management,
National State University - Higher School of Economics, Moscow
Inter-Organizational Collaboration When Entering the International Market
Abstract
T
he article presents a model of strategic management of inter-organizational collaboration when forming and implementing an international strategy. Keywords: International strategies of companies, inter-organizational collaboration, business extension, entering international market, potential partners, strategic alternatives
