CC BY
64МЕТОДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ
Лаврова Д.А.
Лаврова Дарья Александровна - магистр, кафедра менеджмент, направление Управление человеческими ресурсами, Московская Международная Академия, г. Москва
Аннотация: процессы создания и развития организационной культуры контролируются конкретными методами управления. Цель данной статьи - рассмотреть методы влияния на организационную культуру. В статье рассматривается содержание понятия "организационная культура" и представлены методы воздействия на нее. Рассмотрена модель Уильяма Оучи, проведен анализ организационной культуры предприятия "РОСНЕФТЬ ".
Ключевые слова: культура, организация, управление, обучение, сотрудники, персонал.
Актуальность заключается в том, что организационная культура играет фундаментальную роль в создании эффективной системы коммуникации и, таким образом, в значительном снижении информационных издержек. Успех компании определяется не только знаниями, не только прорывами в технике и технологиях, но в значительной степени моральными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.
Термин "организационная культура" - относительно новое явление. Организационная культура понимается как система убеждений и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура является основой жизнеспособности организации.1 Опыт показывает, что процветающие компании обычно имеют высокую организационную культуру. Организационная культура компании тесно связана с общей культурой страны, региона или нации, которая, как известно, представляет собой совокупность интеллектуальных, производственных и социальных достижений людей. Язык, поведение, основные ценности, устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации - все это отражает культуру организации, отличает одну организацию от другой и оказывает значительное влияние на развитие и долгосрочное выживание организации.
Культура организации - это не просто формально принятый дресс-код, вежливость в общении и стиль оформления рабочего места, это гораздо
1Деминг Э. Менеджмент нового времени: простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке / Эдвардс Деминг; пер. с англ. — Москва: Альпина Паблишер, 2019. С. 182 .
более широкое понятие2. Культура определяет, что сотрудники считают правильным и что неправильным, как они общаются, принимают решения и разрешают конфликты. Ругань на собраниях, сокрытие информации, подкуп, интриги и произвольные наказания также могут быть признаками организационной культуры, но служит ли это целям организации - другой вопрос.
В разных организациях и даже на разных этапах развития одной и той же организации культура может формироваться в соответствии с различными принципами. Культура лидера, например, формируется вокруг конкретного человека; культура продукта может объединять тех, кто готов участвовать в его производстве.
Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения, принятых членами организации.
Хотя в рамках определенной организационной структуры можно поощрять, планировать и прогнозировать желаемое поведение сотрудников, необходимо принимать во внимание культуру уже созданной организации. Менеджеры, которые пытаются сформировать философию своей организации путем провозглашения прогрессивных норм и ценностей и даже вкладывают в это определенные средства, часто не достигают желаемых результатов. Отчасти это связано с тем, что существующие ценности и нормы противоречат новым организационным нормам. Поэтому они отвергаются большинством команды. Элементы организационной культуры: Поведенческие стереотипы (сленг, общий язык, используемый членами организации, традиции и обычаи, которым они следуют, ритуалы по определенным поводам). Групповые нормы (образцы и стандарты, регулирующие поведение членов организации).3 Ценности (ценности и принципы, которые общеизвестны и заявлены в организации и которые организация поддерживает и реализует. Например, "качество выпускаемой продукции").
Корпоративная культура часто трактуется как идеология управления и организации социально-экономической системы4. Идеология менеджмента относится к системе идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития и путями и средствами достижения ее целей5.
По сути, культура организации устанавливает контакт между сотрудниками и создает благоприятный климат в коллективе, дает ценностные ориентиры для деятельности сотрудников компании. Культура
2Быстров О.Ф. Теория менеджмента. Монография. / О.Ф. Быстров, Д.Э. Тарасов - Москва: Русайнс, 2020. С. 182.
3Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика) : монография / Б.М. Генкин. — 2-е изд., испр. — Москва: Норма: ИНФРА-М, 2020. С. 352.
4Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский А.И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2021. С. 656.
5Грушенко В.И. Менеждмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие / В.И. Грушенко. — Москва: ИНФРА-М, 2019. С. 288.
организации определяется личной культурой ее лидера (его/ее убеждениями, ценностями и поведением) абсолютно на всех этапах ее развития. Особенно в то время, когда организация находится на стадии становления6. Формирование определенной культуры в организации связано с сектором, в котором она работает, характеристиками рынка, потребителями и т.д.
Существует концепция организации Ъ-типа, автором которой является Уильям Оучи. Эта концепция представляет собой слияние приоритетов двух разных культур (японской и американской). Главной отличительной чертой этой теории является обоснование коллективных мотивационных принципов. Согласно этой теории, мотивация сотрудников должна зависеть от ценностей всей компании.
Эти ценности должны быть развиты в сотрудниках с помощью правильной организации и поощрения лояльности к общим целям и коллективу, солидарности и доверия. Цели сотрудника и цели компании должны совпадать.
Следующие принципы применимы к теории Ъ:
Принятие решений в группе;
На мотивы людей влияют биологические и социальные потребности;
Каждый несет ответственность за результаты своей работы;
Руководство должно заботиться о своих сотрудниках;
Именно от отдельных людей зависит успех компании, поскольку они являются основой любой команды.
Теория Ъ описывает хорошего сотрудника, который предпочитает работать в группе и имеет стабильные долгосрочные цели для своей работы.
Сотрудников можно мотивировать к работе, сначала поощряя их материально, а затем морально.
Теория мотивации, которая дает общее представление о том, кем является сотрудник, помогает понять, как лучше всего мотивировать людей к работе.
Преимуществами теории Ъ являются:
1. акцент делается на мотивации всей команды и поощрении инициативы сотрудников.
2. руководители постоянно выполняют задания и дружат со своими подчиненными.
3. медленное продвижение по службе, чтобы руководство могло лучше оценить навыки сотрудников.
4. обучение на рабочем месте.
5. возможность постоянного профессионального развития.
Недостатками теории Ъ являются:
6Гапоненко А.Л. Менеджмент: учебник и практикум для среднего профессионального образования / А. Л. Гапоненко; ответственный редактор А.Л. Гапоненко. - Москва: Издательство Юрайт, 2021. С.396.
1. компания, применяющая такую теорию, склонна нанимать сотрудников своего типа.
2. применение патриархальных ценностей и традиций.
3. не все могут согласиться с медленной восходящей мобильностью.
По мнению В. Оучи, эта целостность дает возможность создать новый и очень эффективный вариант корпоративной культуры. Современные крупные компании очень часто используют теорию Ъ в качестве основы для системы мотивации персонала. Компаниям с многоуровневой организационной структурой обычно приходится иметь дело с ее преимуществами и недостатками.
Многие из его принципов остались со времен модели управления крупными государственными предприятиями бывшего Советского Союза, особенно медленная оценка профессиональных уровней.
Свое исследование Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:
1. Обязательства организации по отношению к своим членам. Все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Только в безвыходном положении прибегают к увольнениям.
2. Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя количественные и качественные измерители.
3. Планирование карьеры. Функции, выполняемые в процессе прохождения карьеры, в значительной мере отличают японского и американского менеджеров. Данный путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках 3-5 функций.
4. Система контроля. Без контроля не может обойтись ни одна организация. Но каждая организация решает это по своему методу. Например, американская фирма имеет ясную и формальную систему отчетности, а для "идеальной" модели предлагается в целом японский подход, который подразумевает контроль, осуществляющийся через менее структурированные неформальные механизмы.
5. Принятие решений. Приоритет отдается японскому варианту. Согласно данному варианту решения в организации принимаются на основе всеобщего согласия.
6. Уровень ответственности. Данная модель предлагает для американской фирмы сохранять ответственность на индивидуальном уровне, то есть две разные культурные ценности должны «ужиться» друг с другом. Решается это через механизм участия в управлении, который сохраняет традиционно последнее слово в решении за менеджером.
7. Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, Оучи предлагает в варианте "Ъ" рассматривать личность в организации шире, чем просто сотрудника. Необходимо проявлять интерес к его бытовой жизни, вере, увлечениям, желаниям, вдохновению. Американский подход, который
предполагает видеть в человеке только работника, в некой мере ограничивает возможности управления человеком в организации.
«Культурные» переменные Характеристики японских компаний Характеристики американских, компаний типа <&» Характеристики типичных американских компаний
Наем Пожизненный Долговременный Кратковременный
Опенка и продвижение Качественное и медленное Качественное и меренное Количественное и быстрое
Карьера С широкой специализацией С умеренной специализацией С узкой специализацией
Механизм контроля Неясный и неформальный Неясный и неформальный Ясный и формальный
Принятие решения Групповое и консенсусное Групповое и консенсусное Индивидуальное
Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальная
Интерес к человеку Широкий Широкий Узкий
Рис. 1 Таблица «Модель организации типа 2» Уильяма Оучи
Пионером внедрения практики управления корпоративной культуры стала российская нефтяная компания РОСНЕФТЬ, существовавшая с 1993 по 2007 гг. Данная компания являлась одной из крупнейших компаний России по объёмам реализации, а также входила в число десяти крупнейших компаний России. 7
Руководство Роснефть включало в целевую аудиторию корпоративной культуры стратегических партнеров, акционеров, потребителей продукции, власти, население регионов, в которых работала нефтяная компания. Всем вышеперечисленным группам было необходимо предложить единый продукт, который создавал бы представление о компании в целом. Вследствие чего, корпоративная культура как часть корпоративного бренда работала на повышение акционерной стоимости компании в части ее нематериальных активов.8
Чтобы персонал уверенно ориентировался в реалиях холдинга, Роснефть издавали «Справочное руководство сотрудника», который включал в себя телефонный справочник, рекламный буклет, пособия для сотрудников, которые недавно устроились на работу в их компанию. Из этого справочника сотрудник мог узнать массу полезной информации: от производственных показателей какого-либо предприятия компании до способа получения путевки в санаторий.
Особой заботой людей, которые работали в сфере организационной культуры, являлась подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников Роснефти. Невероятной акцией стал телемост, который был
'Корпоративная культура «Роснефть». [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.rosneft.ru/Development/culture/ (дата доступа 11.10.2022)
8Там же
организован 15 апреля 2001 года (в день рождения компании). Жители шести городов России, в которых находились добывающие и перерабатывающие предприятия компании, могли пообщаться друг с другом и услышать поздравления от руководства компании.
В Роснефть был разработан праздничный регламент. Согласно ему в компании существовали корпоративные праздники и мероприятия, на которых было принято награждать персонал корпоративными наградами.
Элементы корпоративной культуры в Роснефть внедряли в повседневную деятельность. Каждое из предприятий данной нефтяной компании заказывало спецодежду отдельно и с собственным логотипом. Из-за этого у персонала не создавалось чувства принадлежности к единой компании, они не ощущали себя частью Роснефть, вследствие чего руководство настояло на переходе к единой унифицированной спецодежде с символикой компании. Непрерывное совершенствование корпоративной культуры является эффективным способом оказания воздействия на каждого члена трудового коллектива, представляет собой необходимый инструмент организационного управления. Руководство играет важную роль в этом процессе, главным образом потому, что его действия и решения во многом определяют социально-психологическую атмосферу среди сотрудников, которая со временем становится доминирующей и кристаллизуется в виде организационных ценностей и норм.
Также важно отметить, что и неформальное общение, и неформальные взаимодействия в организации оказывают значительное влияние на формирование организационной культуры и эффективность ее воздействия на процесс управления9. От того, как руководство организовало взаимодействие между сотрудниками и как происходит горизонтальное и вертикальное общение во время работы, во многом зависит, насколько успешно сотрудники принимают ценности организации и придерживаются их.
В заключении необходимо отметить первостепенную и многозначительную роль организационной культуры в успехе функционирования и выживания предприятия в долгосрочной перспективе. Организационная культура повышает эффективность работы команды и решает задачи не только индивидуального развития сотрудников, но и развития организации в целом. Она создает предпосылки для формирования устойчивого и эффективно работающего коллектива, обеспечивает значимость производственной деятельности в глазах членов организации. Хорошая организационная культура помогает фирме добиться успеха, быть устойчивой в условиях конкуренции, а также обеспечивает лидерство среди других организаций.
9Гапоненко А.Л. Теория управления : учебное пособие для среднего профессионального образования / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Издательство Юрайт, 2021. С. 336.
Список литературы
1. Быстров О.Ф. Теория менеджмента. Монография. / О.Ф. Быстров, Д.Э. Тарасов - Москва: Русайнс, 2020. С.182.
2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.
— 6-е изд., перераб. и доп. — Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2021. С. 656.
3. Гапоненко А.Л. Менеджмент: учебник и практикум для среднего профессионального образования / А.Л. Гапоненко; ответственный редактор А.Л. Гапоненко. - Москва: Издательство Юрайт, 2021. С. 396.
4. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебное пособие для среднего профессионального образования / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева.- 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2021. С.338.
5. Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография / Б.М. Генкин. — 2-е изд., испр. — Москва: Норма: ИНФРА-М, 2020. С. 352.
6. Грушенко В.И. Менеждмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие / В.И. Грушенко.
— Москва: ИНФРА-М, 2019. С. 288.
7. Деминг Э. Менеджмент нового времени: простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке / Эдвардс Деминг; пер. с англ. — Москва: Альпина Паблишер, 2019. С.182.
8. Корпоративная культура «Роснефть». [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.rosneft.ru/Development/culture/ (Дата доступа 11.10.2022)
