CC BY
44
УДК 37.012 В.П. КУЗОВЛЕВ
доктор педагогических наук, профессор, кафедра начального образования, Елецкий государственный университет имени И.А. Бунина Е-таit: knv2171@maП. ги О.О. ХРОМЕНКОВА
соискатель, кафедра начального образования, Елецкий государственный университет имени И.А. Бунина E-mail: [email protected]
UDC 37.012 V.P. KUZOVLEV
Doctor of Pedagogics, Professor, Department of primary education, Eletskii State University named after I.A. Bunin
E-mail: kn\>2171@mailru O.O. KHROMENKOVA Research, Department of primary education, Eletskii State University named after I.A. Bunin E-mail: [email protected]
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ФГОС, ИЛИ ПОЧЕМУ ШКОЛЫ ОТКАЗЫВАЮТСЯ ОТ ПРОГРАММ РАЗВИТИЯ
MANAGEMENT OF INNOVATIVE PROCESSES IN THE TRANSITION OF METHODS EDUCATIONAL ORGANIZATIONS TO THE FEDERAL STATE EDUCATIONAL STANDARDS OR WHY SCHOOLS
ABANDON DEVELOPMENT PROGRAMS
В статье рассматривается проблема предпочтения дорожных карт в качестве инструмента управления введением ФГОС программно-целевому методу, опирающемуся на программы развития школ. Выделяются преимущества каждого из подходов управления изменениями и, прежде всего, профессионально-личностным ростом педагога.
Ключевые слова: программно-целевое управление, программа развития, дорожная карта, ФГОС, инновационная деятельность педагогов.
In this article is considered the problem of the preference of the road map as a tool of management offederal state educational standards institution to the management by objectives, resting upon school development programs is considered. There are advantages for each approach of changes managing changes especially for professional and personal grmvth of a teacher.
Keywords: management by objectives, a development program, a road map, federal state educational standards, innovative activity of teachers.
2015 год - особый этап в истории новых образовательных стандартов. Май стал финишным рубежом для первого массового выпуска детей, обучавшихся по ФГОС НОО. Сентябрь 2015-го - старт для массового входа всех 5-классников во ФГОС ООО. До массового перехода на ФГОС СОО остается 5 лет.
Скорее всего, совпадение в данном контексте масштабной инновации с числом «5» - случайность. Однако тем, кто заинтересован в получении образования, важно, чтобы образовательный маршрут определялся не случайностями и совпадениями, а гарантиями качества.
Как обеспечить достижение новых образовательных результатов? - этот вопрос уже звучал на этапе вхождения во ФГОС НОО и звучит вновь применительно к ФГОС ООО. Ответ на него связан с управлением изменениями, а точнее, управлением развитием образовательных организаций, инновационным процессом. Не случайно на начальном этапе многократно подчеркивалось, что ФГОС - это системная инновация, которая требует перенастройки всего организма школы.
Говоря об инновационности образовательных
стандартов, конечно, необходимо подчеркнуть, что их концепция впитала в себя идеи развития личности ребенка, выработанные в предыдущем столетии Л.С. Выготским. А.Н. Леонтьевым, С.Л. Рубинштейном, П. Я. Гальпериным, представителями концепций развивающего образования (Д.Б. Эльконин, В.В. Давыдов, Л.В. Занков), сторонниками вариативного образования (А.Г. Асмолов, A.A. Попов, В.В. Рубцов. В.Э. Мильман, И.В. Абакумова и др.). Методологическая основа ФГОС общего образования уходит в работы Г.П. Щедровицкого и его последователей. И все же ФГОС - это новый взгляд на образование уже потому, что XXI столетие востребовало идеи деятельностной педагогики и системно-деятельностного метода не только как уникальный опыт ярких ученых и творческих индивидуальностей, а как массовую образовательную практику.
Уникальность ситуации заключается ещё и в том, что новые образовательные стандарты вошли в школу в одном, а реализуются в принципиально другом социокультурном контексте. Наличие государственных стратегий инновационного развития и усиление консер-
© В.П. Кузовлев. О.О. Хроменкова © V. 1' Kuzovlev. О.О. Khromenkova
вативного регламентирующего влияния государства на школу; интернет-технологии и информационные ограничения; ориентация на развитие индивидуальности личности, её конкурентоспособность в быстроменяющемся мире и унификация образовательных программ - в этих противоречиях меняющегося геополитического климата педагоги должны, согласно ФГОС, решать такие инновационные задачи, как организовать развивающую. воспитывающую и социализирующую среду, сформировать российски» граждански» идентичность обучающихся, научить учиться, вооружив универсальными «инструментами», оценивать (с учётом динамики) не только предметные, но и метапредметные образовательные результаты.
Каждая из этих задач требует от педагога освоения новых компетенций: не случайно при подготовке к введению ФГОС определенного уровня общего образования приоритет отдан кадровым условиям. Однако какие бы внешние условия для повышения квалификации педагога ни создавались, реальные изменения состоятся только вследствие его личностной установки на саморазвитие.
Проблему преодоления привычных образовательных практик в связи с ФГОСами фиксирует ещё в 2010 году B.C. Лазарев, говоря, что школа по-прежнему реализует ассоциативно-репродуктивный принцип обучения и не развивает у учащихся деятельные способности, необходимые выпускникам школы, чтобы познавать этот динамично изменяющийся мир, осмысленно самоопределяться в нем. Обращаясь к практике инновационной деятельности большинства школ, B.C. Лазарев отмечает, что для них характерны несистемность, нерегулярность, ориентированность на устаревшие образовательные модели, малый горизонт планирования, низкая включенность учителей в выявление и решение проблем образовательной деятельности школы [4].
По сравнению с 2010 годом ситуация кардинально не изменилась, более того, к естественному сопротивлению нововведениям добавились «бюрократическая нагрузка на школу» и «инновационное утомление» [3]. Что касается системно-деятельностного подхода - основы основ ФГОС, то последовательно он реализуется отдельными группами образовательных организаций. Применительно к массовой школе даются более чем сдержанные оценки: например, А. Сидоркин называет введение системно-деятельностного подхода в содержание ФГОС «пирровой победой развивающего обучения» [12], поскольку метод «освоен» лишь в отчетах.
Таким образом, сегодня управлять переходом на ФГОС нового поколения - значит управлять инновационными процессами в ситуации инновационного кризиса. Сложившуюся ситуацию можно охарактеризовать так, как это сделали ещё в 1995 году в основополагающей монографии М.М. Поташник и B.C. Лазарев: «Развитие образования в условиях общесистемного социального кризиса - дело чрезвычайно трудное.
Своеобразие текущего момента в российской школе ... в том, что необходимость развития у нас особенно острая, а его возможности ограничиваются именно кризисной ситуацией» [11].
С точки зрения управления развитием в практике школ выделяется два метода: программно-целевой подход и новый для образования метод дорожного картирования. Остановимся на каждом из них.
Начало активного использования программно-целевого подхода в управлении развитием образования относится к концу 80-ых - началу 90-ых годов XX века. В следующее десятилетие программно-целевое управление развитием школ было широко осмыслено научным сообществом (М.С. Васильева. Т.М. Давыденко, А.Е. Капто. Н.Э. Касаткина,B.C. Лазарев. A.B. Лоренсов,
A.M. Моисеев, Т.В. Орлова. М.М. Поташник, С. А. Репин, П.И. Третьяков. О.Г. Хомерики, Т.П. Шамова, Швецова. Т.Д. Шебеко).
При вариативности подходов программно-целевое управление предполагает «увязку» целей с ресурсами посредством программ - комплексом мероприятий по реализации стратегий. Причем этот комплекс мероприятий имеет финансовое обеспечение.
Развитие возможностей программно-целевого управления в новых условиях описывает B.C. Лазарев: он проецирует ранее разработанную им модель системного развития школы, названную системой 7П (Прогнозирование. Переоценка. Проблематизация. Проектирование. Планирование. Побуждение. Преобразование.), на введение ФГОС общего образования в школе [4].
В логике программно-целевого управления развитием образовательной организации, предложенной
B.C. Лазаревым, ФГОС являются теми требованиями, которые задают «обобщенную нормативную модель» системы школы. Содержанием проблемы в данном контексте становятся «различия между действующей образовательной системой и той, которая задается ФГОС... Образ желаемой образовательной системы и план действий по переходу от существующей системы к желаемой представляет собой модель решения проблемы - программу развития школы» [4].
Таким образом, программно-целевой подход - это метод, который широко используется в управлении образовательными системами и может быть распространен на управление введением ФГОС.
Однако на практике зарекомендовавший себя программно-целевой подход, применительно к ФГОС, явно уступает место другому методу управления развитием - дорожному картированию. Об этом говорит исследование документов, размещенных на официальных сайтах общеобразовательных организаций, входящих в муниципальные системы образования Белгорода, Курска, Липецка. Тамбова. Тулы, Орла. Исследование ориентации программ развития школ на ФГОС проводилось с февраля по март 2015 года (Табл.1).
Таблица 1.
Ориентация программ развития школ на ФГОС
Количество рассмо- Общеобразовательные Общеобразовательные Общеобразовательные
тренных общеобразо- учреждения, где учреждения с про- учреждения с програм-
вательных учреждении представлена про- граммой развития, где мой развития, написан-
грамма развития упоминаются ФГОС ной в парадигме ФГОС
Белгород 43 26 16 4
60,5% 37,2% 9,3%
Курск 55 23 15 4
41,8% 27,3% 7,3%
Липецк 45 16 7 -
35,6% 15,6
Тамбов 20 6 3 -
30% 15%
Тула 72 36 16 3
50% 22,2% 4,2%
Орел 42 15 6 2
35,7% 14,3% 4,8%
277 122 63 13
44% 22,7% 4,7%
В рамках исследования были изучены официальные сайты 277 школ. На 122-х из них были размещены программы развития общеобразовательных учреждений. Можно допустить, что программы развития не размещены на них, так как это не является требованием законодательства. Тем не менее, очевидно: позиционируют себя как учреждения, имеющие документ стратегического у правления, 122 (44%) ОУ Общеобразовательных учреждений с программой развития, где ФГОС упоминаются в большей или меньшей мере, выявлено 63 (22,7%). Общеобразовательных учреждений с программой развития, написанной в парадигме ФГОС, зафиксировано 13 (4,7%). Таблица отражает: на каждом последующем шаге анализа происходит уменьшение предыдущего показателя вдвое, втрое. Результат последнего шага - остриё проблемы.
Среди наиболее частых объяснений отказа от стратегического документа или его формального представления: «неопределенность будущего», «отсутствие ясных перспектив», «нет времени на то, что все равно не будет работать», «невозможно развиваться, если финансирование урезается, часто экстренно».
При этом нельзя говорить, что введение ФГОС целенаправленно не регулируется, так как более 80% исследуемых школ имеют в составе основных общеобразовательных программ «дорожные карты» - комплексные планы мероприятий, призванные обеспечить введение ФГОС определённого уровня общего образования. Отчасти это объясняется наличием понятия «дорожная карта» в тексте самих Стандартов, применительно к процессу создания условий реализации ООП.
Показательно и то, что с 2012 года усиливается использование дорожного картирования в государственном управлении. Так, по состоянию на июль 2014 года Правительством России были в качестве самостоятельных документов приняты 24 дорожные карты, несколько дорожных карт были оформлены как приложения к правовым актам, которые закрепили стратегию развития определенной отрасли или сферы [1]
В специальной литературе отмечается отсутствие
единого толкования понятия «дорожная карта» и употребление его в значениях «план мероприятий», «план развития», «сетевой график». Тем не менее, в теории менеджмента распространено определение дорожной карты как наглядного представления пошагового сценария развития определённого объекта (технологии, бизнеса, компании, отрасли). Процесс формирования дорожных карт обозначен как дорожное картирование, а объект, эволюция которого представляется на карте, - объектом дорожного картирования. Предлагается различать виды дорожных карт: отраслевые, корпоративные, научные, технологические, продуктовые. Все они представляют собой графическую схему, алгоритм, отображающий основные шаги и ожидаемые результаты этих шагов в «узлах» [1].
Применительно к образованию «дорожная карта» -это, прежде всего, инструмент реализации майских указов Президента РФ В.В. Путина. Утвержденный 30 декабря 2012 года Правительством России план мероприятий («дорожная карта») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки» стал отправной платформой для разработки и утверждения соответствующих региональных и муниципальных дорожных карт. В 2014 году Правительство России предложило скорректированный вариант отраслевой дорожной карты в сфере образования, который предполагает: в 2016 году доступность дошкольного образования для всех детей в возрасте от 3 до 7 лет; в 2017-м завершение перехода всех дошкольных образовательных организаций на реализацию образовательных программ дошкольного образования, соответствующих требованиям ФГОС ДО; предусмотрено повышение заработной платы педагогических работников образовательных организаций, доведение её до целевых значений.
И все же в педагогическом сообществе метод дорожного картирования был встречен неоднозначно. Меняющееся к нему отношение и различные толкования понятия отразили сложный процесс его «обживания»:
1. в буквальном значении - атлас дорог, которые
соединяют географические контрольные пункты, а применительно к образованию — непонятное словесное «новообразование»;
2. чуждое заимствование, которое, будучи перенесенным на отечественную почву, вызывало негативное отношение: от настороженного до ироничного, что отразилось в названиях характерных публикаций: «Российское образование - 2020»: «дорожная карта» в никуда» (В.А. Попков. В.Д. Жирнов) [8], «Дорожная карта образования: похоже, это тупик» (А. Каменецкий) [6], «Карта для Ивана Сусанина» (С. Шурухт) [13]:
3. очередное модное сочетание слов при наличии привычного аналога «план-график мероприятий», внешний атрибут инновационного процесса;
4. дорожная карта - комплексный план достижения поставленной цели, основанный на сети действий (мероприятий), процессов, соотнесенный с временными этапами. Данное значение возникло из метафорического переноса буквального значения - сеть переплетенных дорог, направления маршрутов в единой системе координат, «картинка в атласе» - на многоплановые инновационные процессы в образовательной организации, увязанные внутренней логикой и единой стратегией.
Анализ показывает: в большинстве случаев школьные дорожные карты отличаются от тех, что описаны в литературе по менеджменту. Зачастую - это комплексные планы-графики в виде таблиц, где мероприятия разбиты по блокам, исходя из критериев готовности школ к переходу на ФГОС. Они далеко не исчерпывают все возможности метода планирования, оставаясь по сути типичным планом мероприятий. Тем не менее, интересен вопрос: какой метод управления нововведениями целесообразно использовать при переходе на новые образовательные стандарты: программно-целевой или дорожное картирование? Отвечая, установим сходства и различия программы развития и корпоративной дорожной карты с учетом их возможностей «работать» в кризисной ситуации (Табл. 2).
Комментируя таблицу, обратим внимание на неоднозначную оценку роли дорожных карт в стратегическом управлении: с одной стороны, существует мнение, что дорожные карты не относятся к инструментам стратегического у правления, а являются лишь вспомогательным продуктом планирования; с другой стороны, корпоративные дорожные карты характеризуются в контексте стратегического управления, так как «процесс их создания должен давать менеджерам возможность связать видение корпорации, ее миссию, стратегию и оперативные планы с основными видами деятельности компании в длительной перспективе» [2].
Сравнение можно продолжить, хотя очевидно: у программ развития и корпоративных дорожных карт больше общего, чем различного. Актуальность, про-гностичность, рациональность, реалистичность, целостность, системность, полнота, контролируемость, чувствительность к сбоям - все эти свойства программы развития в полной мере применимы к дорожной карте.
При описании дорожных карт часто выделяют такие
их особенности, как наличие «альтернативных стратегий», наглядной информации, дающей предписания для принятия «лучших» решений, инструментов контроля. Однако эти признаки не могут быть окончательными разграничителями. Действительно, дорожная карта изначально ориентирована на многовариантность ходов при сохранении целей. Однако и программа развития, хотя и в меньшей мере, но также может реагировать на изменяющиеся требования в изменяющихся условиях, обладает способностью определять оптимальные цели и способы их достижения, содержит в качестве обязательного компонента целевые индикаторы для контроля каждого этапа. Интересное наблюдение можно сделать, сопоставив вопросы, на которые отвечают разработчики каждого документа. Например, дорожных карт.
1. Почему? (Стратегические цели, ресурсы, потребности рынка, требования клиентов, конкуренты, отраслевые тенденции).
2. Что? (Процессы, технологии, продукты, системы, услуги, производительность, характеристики, основные принципы).
3. Как? (Стратегия, культура, программы, компетенции, знания, навыки, оборудование, инфраструктура, стандарты, источники, проекты).
4. Когда? (Планы, графики, системы отсрочки). [2].
Нельзя не заметить аналогии (вплоть до зеркальных) со структурой действий, выраженной через вопросы к разработчикам программ развития.
1. Что мы хотим изменить? Что не устраивает в получаемых образовательных результатах учащихся? (Цель).
2. Что хотим достичь и через какие изменения? (Ключевая проектная идея).
3. Что для этого у нас есть и что потребуется? (8\¥ОТ-анализ сильных и слабых сторон, наличных и отсутствующих ресурсов).
4. Как мы это будем изменять? Что будем делать? (Предполагаемая управленческая модель изменений и поэтапный план).
5. Как мы будем оценивать достижение поставленных целей? (Измеримые критерии и показатели диагностики новых образовательных результатов учащихся, оценки деятельности учителя).
6. Что может нам помешать в достижении целей? Как это можно предупредить? (Риски и мероприятия по их минимизации).
7. Какие финансовые средства для реализации Программы развития потребуются (финансовый план)? [9]
Действительно, сходства настолько очевидны, что дорожную карту можно было бы считать программой развития, но в другом, наглядно-сжатом формате с «поправкой» в терминологии: вместо «цели бизнеса» - «назначение образовательных услуг», вместо «потребностей рынка» и «требований клиентов» - «запросы участников образовательных отношений». Так же механически можно заменить программу развития на дорожную карту. Правда, такая манипуляция приемлема только для тех, кто формальное отношение к нововве-
дениям принял как норму, считает возможным механически перенести технологии управления бизнесом на образование.
И все же теоретический анализ и «жизнь» методов в сфере образования обнаруживают не только их сходства, но и существенные различия.
Во-первых, те, что лежат на поверхности: нагляд-
Сходства и различия програ]
ность. технологичность дорожной карты и концептуаль-ность программы развития.
Во-вторых, функциональное различие: программа развития определяет цели и стратегию их достижения, дорожная карта обеспечивает, регулирует их реализацию, координирует сложные управленческие действия. Говоря метафорически, если дорожная карта - это путе-
Таблица 2.
[ развития и дорожной карты
Программа развития (ПР) Дорожная карта (ДК)
Период активного применения в образовании:
90-ые годы XX века. начиная с 2012 года.
Источники практики для системы образования:
экономика, бизнес, политика.
Назначение:
инструмент приведения объекта развития к определенному целевому состоянию:
ПР - важнейший стратегический документ образовательного учреждения, переходящего (перешедшего) в инновационный режим жизнедеятельности и принявшего за основу программно-целевую идеологию развития [7]. ПР предполагает также: - снижение степени неопределенности при принятии стратегически важных решений; - наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов; - определение оптимальных условий эффективного функционирования [9]. ДК - это особая форма стратегического планирования, которая способствует нахождению верных решений в отношении изменений среды. Построение ДК может способствовать стратегическим процессам на всех уровнях [2]. ДК предполагает также: - прогнозирование нескольких вариантов будущего состояния объекта развития, учет рисков; - обоснование оптимальности предлагаемых альтернатив развития, эффективности использования ресурсов в точке принятия решений; - наглядное графическое представление сценария развития объекта.
Цели и характер задач
связаны с управлением изменениями, как-то:
- определить место школы в системе социальных связей и взаимодействий и выявить достигнутый уровень жизнедеятельности школы; - определить образ желаемого будущего состояния школы; - определить стратегию и тактику перехода (перевода) школы из существующего - в желаемое состояние |7[. установить связи между процессами и обеспечить координацию действий. Предполагается, что успех зависит от того, как могут быть согласованы, а не реализованы по отдельности принципы и методы создания корпоративной ДК [2].
«Горизонт» планирования:
могут определяться долгосрочной, среднесрочной, (реже) краткосрочной перспективой.
Содержание и структура:
«увязывают» между собой видение, стратегию и нлан развития объекта; выстраивают во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое - настоящее - будущее».
Типичная структура ПР: Титульный лист. Паспорт ПР. Раздел 1. Информационная справка об организации. Раздел 2. Аналитическое обоснование ПР. Раздел 3. Концепция желаемого будущего состояния организации. Раздел 4. Стратегия и тактика перехода школы к новому состоянию. Раздел 5. Ресурсное обеспечение ПР. Раздел 6. Ожидаемый результат. Раздел 7. Мониторинг и оценка эффективности реализации ПР Структурные компоненты ДК обусловлены объектом и логикой его изменения. Основные структурные элементы - «узлы», представляющие этапы развития объекта и одновременно пункты принятия управленческих решений. Отрезки между «узлами» - причинно-следственные связи между ними, время, за которое необходимо выйти на этот этап. Отображаются также последствия каждого из возможных (альтернативных) решений [ 1 ].
Субъекть разработки:
специально созданные коллегиальные структуры.
Программа развития - продукт проектирования всего коллектива: даже если текст пишется представителями администрации, он фиксирует идеи и цели, выработанные, принятые большинством. Разработка основана на командной работе и интенсивном обмене информацией и знанием специалистов разного профиля, в результате чего формируется единое понимание сценариев развития объекта.
Выражение субъектного начала:
ПР персонифицирована. ДК задает единообразные рамки для всех процессов [2].
водитель по сети маршрутов, то программа развития -система координат.
В-третьих, и это главное, различия в проявлении субъектности. Хотя в дорожном картировании предусматриваются постоянное сканирование ситуации, варианты реагирования на изменения, дорожная карта унифицирует управленческие действия. Например, в случае с введением ФГОС дорожная карта - это сложный план, который предполагает во всех образовательных организациях комплекс похожих по направлению и содержанию мероприятий, что способствует стандартизации условий реализации основных образовательных программ. Программа развития, наоборот, предельно персонифицирована: отражает индивидуальный образ желаемого будущего школы и индивидуальный путь к нему. Это, даже в условиях стандартизации, своеобразная «Я-концепция» школы, выражение её культуры.
Таким образом, применительно к школе изначально жесткий метод программно-целевого управления проявил большие возможности для самоопределения педагогического коллектива.
В значительной мере это стало следствием влияния социокультурного контекста, в котором пришел в образование каждый из методов управления изменениями. Программы развития во многом продукт «инновационного бума» конца девяностых - начала нулевых годов, ставших для школы «периодом поиска и самоопределения», «питательной средой для новых идей». Дорожная карта - продукт модернизации образования второго десятилетия нового столетия, которая, прежде всего, связана с изменением законодательства в сфере образования, введением новых экономических механизмов и уже в силу этого задаёт инновации сверху. В результате институциональных изменений школа становится организацией, осуществляющей образовательную деятельность, со всеми её, организации, атрибутами.
Несмотря на общность ряда задач и процессов, в контексте образования программно-целевое управление и дорожное картирование проявились как два разных взгляда на инновационный процесс. Проектирование и реализация программы развития школы предусматривает поэтапное освоение новшества, «взращивание» инновации: от потребностей детей, инициативы и творчества педагога к выработке официально утвержденных стратегий. Дорожная карта в образовании - это способ задать инновацию сверху, применить стандартизирующие рамки для предпринимаемых изменений.
В этой связи показательно определение инновационной деятельности, используемое в Федеральном законе от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЭ «Об образовании в Российской Федерации». Оно существенно отличается от научной традиции, где под инновационной деятельностью понимается целенаправленное преобразование практики образовательной деятельности за счет создания, распространения и освоения новых образовательных систем или их компонентов [5]. Федеральный Закон №273-ФЗ предлагает понимать инновационную деятельность как деятельность, направленную
на «совершенствование научно-педагогического, учебно-методического, организационного, правового, финансово-экономического, кадрового, материально-технического обеспечения» (Ст.20 Ч.З), на создание системы условий для реализации заданной законодательством инновации, такой как ФГОСы.
С одной стороны, в случае с новыми образовательными стандартами такой стандартизирующий подход (в том числе посредством дорожных карт) приемлем и даже необходим, так как: 1) стандарты являются федеральными и государственными, решают государственно значимые задачи, обеспечивают единство образовательного пространства на территории Российской Федерации; 2) стандарты представляют общественный договор, обобщая запросы государства, общества, семьи и ребенка на качество образования; 3) наконец, ФГОСы - наукоемкий инновационный продукт, требующий ресурсов научных школ. Ни одно учреждение такими ресурсами не обладает, а в ситуации гонки за статусами и местами в рейтингах школьные эксперименты часто превращаются в ретроинновации.
С другой стороны, пока школа вводила ФГОС НОО дорожной карты как оптимального способа планирования комплекса первоочередных мер было достаточно. Однако когда ФГОС НОО введены, возможна системная подготовка к переходу на ФГОС ООО и ФГОС СОО. Создать образовательную систему, основанную на реализации преемственно связанных образовательных программ уровней общего образования, возможно только через поэтапный инновационный процесс, модель которого устанавливает программа развития.
Таким образом, выбор метода управления инновационными процессами - это вопрос о самоопределении школы: коллектив, осознающий себя как творческий и относящийся к изменениям как средству создания среды развития личности - и ученика, и педагога - вырабатывает концепцию своего развития. Для школы регламентов и отчетов программа развития, действительно, слишком громоздкий формат.
Концептуальные, проблемно-исследовательские программы развития необходимы, чтобы состоялось главное изменение: «взращивание» нового понимания своей деятельности в сознании педагога, его саморазвитие и перенастройка на идеологию и методологию ФГОС. Инновационная деятельность по выработке общей стратегии нужна, чтобы педагог прошел путь от учителя-транслятора к учителю-организатору и проектировщик, от репродуктивного обучения к развивающему, от «культуры исполнителя» к «культуре педагогического поиска». А это не один год совместных усилий коллектива.
Чтобы новое понимание своей деятельности «вызрело», дорожной картой, что называется, не обойтись. Она «работает» там, где «внедряют» или «вводят» ФГОС. Там же, где на ФГОС «переходят», эволюционно меняясь, нужен другой способ организации развития, поскольку «внедрять» и «вводить» новшество можно сверху, извне, в основном усилиями администрации.
а «переходить» в новое состояние могут только сами субъекты нововведений, сами педагоги, которые творят себя и становятся способными быть соавторами индивидуального маршрута развития учащегося.
Именно такой взгляд на главный стратегический документ школы высказывает М.М. Поташник, утверждая, что создание любых программ развития предполагает составление каждым учителем программ своего развития. а также личных программ ребенка - от простейшей формы личного жизненного плана на текущий год до подготовки своего жизненного проекта. Такой подход «позволит сделать не только администрацию, других разработчиков программ, но и учителей, а в конечном счете (и это главное) - детей, осознанными участниками развития школы» [10].
Примером такого проекта, где идея развития учителя лежит в основе инновационных построений, является программа развития МАОУ СОШ №20 города Липецка «Управление профессионально-личностным ростом учителя как ресурс развития образовательного учреждения».
Из проекта научного лицейского общества «Открытие» МАОУ лицея № 44 г. Липецка выросла региональная научная конференция «К вершинам знаний», цель которой - создание условий для формирования интереса учащихся к экспериментально-исследовательской деятельности.
Противостоять тенденции «отказа» школ от стратегических инициатив можно и нужно на всех уровнях управления, в том числе муниципальном.
На основании положений Федерального Закона № 273 «Об образовании в Российской Федерации» программа развития разрабатывается образовательной организацией и согласуется с учредителем, которым применительно к большинству школ являются структурные подразделения органов местного самоуправления. Это один из механизмов их включения в управление инновационными процессами, при том что инновационная инфраструктура согласно Закону формируется на федеральном и региональном уровнях.
Кроме того, у местного самоуправления есть еще один рычаг воздействия на инновационные процессы: его «нематериальные активы», возможность создания мотивационной среды для развития, особенно личности педагога и всего учреждения в целом. Муниципальное образование - это ближайший к школе широкий социум. Его ценности, приоритеты, ресурсы общественного взаимодействия могут создавать как питательную среду для развития, так и пороги сдерживания. Не случайно приведенные в начале статьи результаты исследования
показывают: та или иная тенденция формируется внутри конкретных муниципальных систем и отличает одну от другой.
Ответом на ситуацию в Липецке, отраженную в таблице 1, стал проект, реализуемый при поддержке департамента образования администрации города Липецка на базе МАОУ СОШ № 23 имени C.B. Добрина «Программно-целевое управление развитием образовательного учреждения в условиях введения ФГОС». Проект нацелен на выработку программ развития школ - участников сетевого сообщества, помогает минимизировать влияние факторов сдерживания.
Один из них - экономический: сегодня программы развития образовательных организаций не являются механизмом входа в них финансовых средств. Программы развития школ напрямую не встроены в программы развития, используемые учредителем. Задачи, которые ставит перед собой педагогический коллектив, далеко не всегда могут быть обеспечены бюджетными ресурсами. В результате школы оказываются в ситуации: хочешь развиваться - учись зарабатывать или ставь задачи, не требующие серьезных вложений.
Второй фактор - психологический: в состоянии неопределенности, вызванной постоянными изменениями в законодательстве в сфере образования, а в перспективе и самих образовательных Стандартов, школьные команды не решаются на разработку долгосрочных стратегий.
Наконец, действует с о ц и о ку л ьту р н ы й фактор, когда на метод у правления введением Федеральных государственных образовательных стандартов влияет выбор педагогов школы: формально-отчетное соответствие ФГОС или отвечающее сути и духу новых образовательных стандартов непрерывное развитие, которое является результатом развития обучающихся и педагогов.
Подводя итог, подчеркнем: многомерный процесс перехода на реализацию преемственно связанных образовательных программ, соответствующих Федеральным государственным образовательным стандартам общего образования, потребует, на наш взгляд, сочетания методов, при котором в образовательные организации должна будет вернуться программа развития, структурными компонентами которой станут дорожные карты. И как бы ни сильна была финансово-экономическая сторона проблемы, главная роль в самоопределении школы останется за личностным выбором педагога и позицией педагогического сообщества.
Возможности построения программ развития, ориентированных на ФГОСы общего образования, предполагается рассмотреть в отдельной статье.
Библиографический список
1. Глупит Е- К- Дорожные карты в государственном управлении// Право и государство: теория и практика. 2014. №11(119). €.53-59. "
2. Джемоюа М. Корпоративная «дорожная карта» - инновационный метод управления знаниями в корпорации// Российский журнал менеджмента. Том 6. 2008. №4. С.149-168.
3. Загвязпнскпй В.И., Строкова ТА. Как снять инновационные барьеры// Народное образование. 2014. №5. С. 18-25.
4. Лазарев B.C. Программно-целевой подход к введению нового стандарта//Проблемы современного образования. 2010. №3. С.27-29.
5. Лазарев B.C. Управление инновациями в школе. Учебное пособие. М.: Центр педагогического образования, 2008. С.55.
6. Каменецкий А. Дорожная карта образования: похоже, это тупик [Электронный ресурс]. URL: http://netrefomie.org/karta/ (дата обращения: 30.10.2015)
7. Моисеев A.M., ХванАЛ. (ред.) Управление школой: Словарь-справочник руководителя образовательного учреждения. М.: Педагогическое общество России, 2005. С.189.
8. Попков В.А., Жирное В.Д. «Российское образование - 2020»: «дорожная карта» в никуда [Электронный ресурс]. URL: http://verav.ni/conmioii/nipublic.php7nunF524 (дата обращения: 30.10.2015)
9. Посохина Е.В. (ред.) Методические рекомендации по разработке программы развития общеобразовательной организации. Белгород, 2014. С.8.
10. Поташник ММ Как подготовить проект на получение грантов. Методическое пособие. М.: Педагогическое общество России, 2008. С.61.
11. Поташник М.М., Лазарев B.C. (ред.) Управление развитием школы: пособие для руководителей образовательных учреждений. М.: Новая школа, 1995. С.23.
12. Сидоркин А. Школа не управляется одним рычагом// Вести образования. 2015. № 7(116) [Электронный ресурс]. URL: http://vogazeta.ra/ivo/iiifo/14540.html (дата обращения: 30.10.2015)
13. Шурухт С. Карта для Ивана Сусанина [Электронный ресурс]. URL: http://netrefoniie.org/karta/
References
1. GluhkoE. Road map in public administration//Law and state: theory and practice. 2014. №.11(119). Pp.53-59.
2. Jemala M. Corporate "road map" as ab innovative method of knowledge management in corporations // Russian Management Journal. 2008. Vol.6. №4. Pp.149-168.
3. Zag\'iazinskiy V.I., Strockova TA.. How To Remove Innovative Barriers // Public Education. 2014. №5. Pp. 18-25.
4. Lazatyev VS. Program and target approach to the introduction of the new standard // Problems Of Modem Education. 2010. №3. Pp.27-29.
5. Lazatyev VS. Management of innovation in school. Training manual. M.: Center for teacher education, 2008. P.55.
6. Kamenetsky A. Road map of education: it seems that it's a dead end [Electronic resource]. URL: http://netrefoniie.org/karta/ (Date of the address 30.10.2015)
7. MoyseyevA.M., I Ivan. 1.. 1. (ed.) School management: Dictionary Handbook of head of the educational institution. M.: Pedagogical society of Russia, 2005. P. 189.
8. Popkov V. I.. Gymov VD. "Russian education - 2020": a "road map" to nowhere [Electronic resource], URL: http://verav.ra/ coninion/nipublic.php?nuni=52 (Date of the address 30.10.2015)
9. Posohina E.V (ed.) Guidelines for the development of educational organizations. Belgorod, 2014. P.8.
10. PotashnickM.M. How to prepare a project grant. Methodical manual. M.: Pedagogical society of Russia, 2008. P.61.
11. Potashnick M.M., Lazatyev VS. (ed.) Managing school development: a manual for heads of educational institutions. M.: New school, 1995. P.23.
12. SidorkinA. The school is not operated by one lever//Lead education. 2015. № 7(116) [Electronic resource]. URL: http://vogazeta. ru/ivo/info/l 4540.htm! (Date of the address 30.10.2015)
13. ShwuchtS. Map for Ivan Susanin [Electronic resource], URL: http://netrefonne.org/karta/
