CC BY
221
методы оценки эффективности управления организацией при реализации клиентоориентированного
подхода
Фролов Владислав Генрихович
канд. экон. наук, доцент [email protected]
Любимова Марианна Викторовна
канд. экон. наук, доцент [email protected]
Савицкая Татьяна Викторовна
канд. экон. наук, доцент vild.andrew.581@ yandex.ru
кафедра экономики предпринимательской деятельности, Нижегородский государственный университет им. Н.И.Лобачевского
Аннотация
В статье рассматривается процесс управления организацией сферы услуг при реализации клиентоориентированного подхода. Особое внимание уделяется методам оценки эффективности управления организацией. Выделяются проблемные аспекты и возможности применения системы сбалансированных показателей для оценки эффективности управления организацией.
Ключевые слова: менеджмент организации, клиентоориентированный подход, клиентоориентированность, методы оценки эффективного управления
В современных условиях ведения бизнеса организации, желающие занять конкурентные позиции, все больше отходят от ориентации на текущие показатели, и, прежде всего, стремятся развивать долгосрочные взаимодействия со своими клиентами. Ориентированность на клиента становится основным конкурентным преимуществом. В связи с этим, рассматривая процесс построения устойчивых конкурентных стратегий организацией, необходимо более глубокое понимание дефиниции «клиентоориентирован-ность» [1, 3, 7].
Подходы к ориентации на клиента
Ориентацию на клиента можно рассматривать как способность компании достигать свои цели за счет удовлетворения потребностей покупателей.
Важно отметить, что такой контекст рассмотрения предполагает наличие определенной экономической конъюнктуры, в которой компании будет целесообразно лишь частично удовлетворять запросы клиентов [15].
Возможен и другой вариант рассмотрения ориентации на клиента, когда потребности клиента оказываются наиболее приоритетными, наряду с собственными, это означает, что основной целью организации является удовлетворение клиента, а не извлечение прибыли. Такой вариант трактовки клиентоориентированности наиболее вероятен для некоммерческих организаций, которые обычно ориентированы на выполнение некоторой общественно значимой функции, реализация которой и предполагает удовлетворение клиента, а, следовательно, ориентацию на них. Рассмотрим основные подходы к определению ориентации на клиента в таблице 1 [17, 18, 19, 20]. В целом большинство из подходов к определению ориентации на клиента укладываются в схему процессов:
- сбор данных о потребностях клиентов;
- распространение данных в компании;
- реакция на полученные данные.
Таким образом, в дальнейшем следует использовать данный подход в качестве основного.
Методы оценки эффективного управления при реализации клиентоориентированного подхода
Понятие клиентоориентированности тесно связано с вопросом мотивации сотрудников, с уровнем удовлетворенности персонала в целом, психологическим климатом в компании. Этапу анализа или методам оценки эффективного управления уделяется огромное значение, т.к. полученные результаты данного анализа являются основой принятия эффективного управленческого решения, разработки стратегии развития предприятия [5, 6, 7]. Именно на этапе анализа эффективности проектов и принятия решения об участии допускается наибольшее количество ошибок, которые впоследствии приводят к потере вложенных средств. В данной статье мы постараемся уделить особое внимание методам оценки управления организа-
Храмова Ирина Юрьевна
канд. экон. наук, доцент [email protected]
Чемоданова Юлия Владимировна
канд. экон. наук, доцент [email protected]
Чикулишева Татьяна
Константиновна
магистрант направления «Менеджмент» [email protected]
кафедра экономики
предпринимательской
деятельности,
Нижегородский
государственный
университет
им. Н.И.Лобачевского
Таблица 1
Определение клиентоориентированности организации
Автор, год Определение Используемый термин
Peters, Waterman, 1982 Повышенное внимание сервису и качеству, адаптация продукта под требования клиента, активное слушание клиентов Близость к клиенту
Kohli, Jaworski, 1990 Сбор рыночной информации относительно текущих и будущих потребностей клиентов, распространение этих знаний по всем департаментам, а также реагирование на них в масштабах всей организации Ориентация на рынок
Narver, Slater, 1990 Ориентация на клиента - понимание текущих и перспективных целей и задач клиента, достаточное для постоянного создания для него ценности Ориентация на клиента
Ruekert, 1992 Способность собирать и использовать информацию от клиентов, разрабатывать стратегию, отвечающую потребностям клиентов, реализовывать эту стратегию, реагируя на нужды и потребности клиентов Ориентация на рынок
Deshpande et al, 1993 Набор убеждений, согласно которым интересы клиента имеют наибольший приоритет, не исключая остальных участников, таких как владельцы, сотрудники, менеджеры, для создания компании условий обеспечения прибыльности в долгосрочном периоде Ориентация на клиента
Deshpande, Farley, 1996 Набор межфункциональных процессов и действий, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов путем постоянной оценки их нужд Ориентация на рынок
Henning-Thurau T., 2004 Ориентация сервисного персонала на клиента, обеспечивающаяся техническими и социальными навыками, мотивацией и полномочиями принятия решений Ориентация на клиента
____организации,
_желающие занять
_конкурентные
_позиции, все больше
_отходят
_от ориентации
_на текущие
_показатели,
_и, прежде всего,
стремятся развивать
_долгосрочные
_взаимодействия
—со своими клиентами
цией при реализации клиентоориентированного подхода. Одним из факторов, определяющих трактовку ориентации на клиента, является объект анализа. В случае коммерческой фирмы основной целью организации является получение прибыли и связанные с этим показатели выручки, рыночной капитализации и т.п. В этом случае компания рассматривает удовлетворенность клиента как промежуточный ориентир, источник прибыли, т.е. достижение собственных целей. Для оценки эффективности производственных инвестиций в основном применяются следующие показатели: чистый приведенный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости капитальных вложений, рентабельность проекта, экономическая добавленная стоимость и точка
|.п_
российское предпринимательство, № 16(262)/август 2014
безубыточности. На рисунке 1 сгруппируем основные методы оценки деятельности организаций [4, 10, 11, 12, 14, 16].
В условиях реального бизнеса разумное сочетание долгосрочной и краткосрочной ориентации на клиентов позволяет компании интенсивно развиваться. Следует отметить, что характер ориентации на клиентов зависит от размера самой компании. Клиентоориентированность в краткосрочном периоде более актуальна для малого и среднего бизнеса, в их случае зависимость от текущих клиентов значительно выше. Небольшие фирмы не могут игнорировать потребности клиентов, т.к. в большинстве случаев напрямую зависят от них [1, 16]. Одним из эффективных способов поддержания и развития конкурентных преимуществ в организации является целенаправленное управление нематериальными активами предприятия, т.к. уровень квалификации сотрудников, использование информационных систем и организационная культура являются большей ценностью для развития предприятия, чем другие виды активов [2]. Однако существующие системы оценки деятельности, основанные на использовании финансового анализа, не позволяют целенаправленно оценивать нематериальные активы для эффективного
Методы оценки эффективности деятельности организации
Финансовая оценка (методы оценки финансового состояния) Показатели: Кл - коэффициент ликвидности; Ка - коэффициент автономии; Ко - коэффициент оборачиваемости; К - коэффициент рентабельности; и другие Экономическая оценка (методы дисконтирования, методы оценки стоимости) Показатели: NPV - чистый приведенный доход; PV - чистый дисконтированный доход; IRR - внутренняя норма доходности; ROI - окупаемость инвестиций; EVA - экономическая добавленная стоимость; и другие Качественная оценка (экспертные методы, сбалансированная система показателей) Показатели: - качество; - уровень технологий; - процент своевременно выполненных заказов; - уровень квалификации и образование персонала; - средняя зарплата; - количество внедренных новшеств и усовершенствований; и другие
Рис. 1. Методы оценки эффективности деятельности организации
понятие
клиентоориентиро-
ванности тесно_
связано с вопросом
мотивации_
сотрудников,_
с уровнем_
удовлетворенности персонала в целом, психологическим климатом в компании
огопв.
именно
на этапе анализа
эффективности
_проектов и принятия
_допускается
_наибольшее
_количество
ошибок, которые _впоследствии
—приводят к потере вложенных средств
управления предприятием. Поэтому предлагается формировать систему управления развитием предприятия на основе сбалансированной системы оценки деятельности, которая включает в себя как количественные, так и качественные показатели.
Сбалансированная система показателей
Сбалансированная система показателей была разработана профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом и является системой управления комплексного воздействия на деятельность организации. Она помогает поддерживать в стабильном состоянии внутреннюю среду предприятия, учитывая все изменения внешней среды. В качестве основных этапов построения системы управления развитием предприятия предлагается [9]:
- формирование системы оценки деятельности риятия в соответствии со стратегией; роение моделей, оценивающих степень влия-казателей нематериальных активов на количественные показатели деятельности предприятия;
- построение модели управления развитием бизнес-процессов предприятия, основанной на алгоритме
>ора управленческих воздействий в зависимости значений показателей бизнес-процессов.
етственно, структура модели ССП может быть представлена цепью блоков факторов: «инновации - внутренние процессы - удовлетворенность клиента - финансы» [9]. Все показатели в блоках являются взаимосвязанными (см.рис. 2). Стоит отметить, что в данной системе могут входить как традиционные количественные, так и качественные факторы. На наш взгляд, сбалансированная система показателей не решает все проблемы в ходе стратегического управления. Поскольку в качестве заинтересованного лица организации рассматривается только клиент, система показателей не отслеживает того, что в качестве заинтересованного лица может выступать инвестор предприятия или кредитор, а это напрямую связано с перечнем инноваций, которые необходимо внедрять на предприятии в ходе его стратегического развития. Однако система сбалансированных показателей нашла широкое
Рис. 2. Сбалансированная система показателей управления организацией
применение на ряде предприятий и организаций _
различных отраслей. _
Применение системы сбалансированных _
показателей на примере фитнес-клуба _
«Gold's Fitness» _
Рассмотрим применение сбалансированной систе- _
мы показателей для оценки деятельности органи- _
зации сферы услуг. Нижегородский фитнес-клуб _
«Gold's Fitness», который предоставляет спортив- _
ные и оздоровительные программы, был открыт в _
2006 г. и уже 8 лет достаточно успешно работает в _
сфере фитнеса. Возрастающий спрос на фитнес- _
услуги влечет за собой рост предложений. _
Руководство клуба «Gold»s Fitness» делает основную _
ставку на комфорт, тем самым пытаясь найти свою _
нишу в сфере фитнес индустрии, поскольку уро- _
вень конкуренции достаточно высок (см.рис. 3). _
На сегодняшний день основными составляющими _
образа фитнес-центра являются следующие: _
- оснащенность профессиональным оборудова- _
нием; _
- широкий выбор вариантов клубных карт; _
- внешний облик фитнес-клуба, расположение и _
размер залов, хорошая вентиляция, наличие пар- _
ковки; _
- месторасположение клуба. _
Перечисленные факторы еще раз подтверждают, _
что развитие и уровень конкуренции постепенно _
смещается на качество предоставляемых операто- _
рами услуг, начиная от месторасположения клуба, _
заканчивая вариантами предоставляемых услуг. _
40-1 35 30 25
20— 15
— 10— 5-
0
Авто за воде кий
Ка нав ин ский
Нижегородский
Рис. 3. Количество фитнес-клубов в Н.Новгороде, единиц
изаци огоп
По результатам проведенного нами исследования, на вопрос, какие факторы наиболее значимы при выборе фитнес-клуба, 40% респондентов отметила широкий ассортимент предлагаемых услуг, для 35% нижегородцев наиболее значимым фактором является имидж клуба, удобное месторасположение - 15%, а приоритет низким ценам отдают - 10%. Таким образом, основным фактором, останавливающим в приобретении услуги фитнеса, по мнению респондентов, являются высокие цены. Второй по значимости фактор - это отсутствие интереса у потенциального клиента.
Рассмотрим применение системы сбалансированных показателей и ее наполнение для фитнес-клу-ба «Gold's Fitness» (см. табл. 2).
Выводы
1. Система сбалансированных показателей разрабатывается для того, чтобы получить доступ к информации, имеющейся у отдельных сотрудников организации и неизвестной остальным. Если источник и получатель информации одинаково воспринимают определенные явления, то такой подход может дать результат. Очень важно не допускать включения таких показателей, на которые работники никаким образом не могут повлиять.
-Оь-Яь-
Таблица 2
Система сбалансированных показателей для фитнес-клуба «Gold's Fitness» Стратегические цели Показатели Прошлое Настоящее Будущее
1. Финансовая деятельность
Увеличение прибыли предприятия Чистая прибыль предприятия, млн руб 0,45 0,58 0,76
Уровень рентабельности, % 4,2 4,4 4,8
Сокращение задолженности потребителей Доля просроченной задолженности, % 12 10,5 9
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 21 19 16
2. Взаимоотношения с потребителем
Повышение удовлетворенности потребителей качеством услуг Количество жалоб в месяц 200 150 80
Средний срок ожидания устранения проблем, дней 3 2 1
Доля инцидентов по вине предприятия, % 60 40 15
Улучшение качества предлагаемых услуг 3. Организация бизнес-процесс Отказ от клубных карт ов 10 7 3
Повышение производительности труда Количество работников, чел. 50 48 45
Отношение фактических трудозатрат к нормативным показателям, % 130 128 116
4. Инновации и развитие
Повышение квалификации персонала Количество работников с высшим образованием 27 35 43
Количество работников, прошедших переподготовку или повышение квалификации 27 30 38
Внедрение новых программ фитнеса Количество новых востребованных групповых программ 3 5 8
Внедрение информационных технологий Совершенствование программного обеспечения, % 30 45 83
Количество услуг, предоставляемых через Интернет - 1 3
2. Помимо недостатка необходимого опыта у сотрудников есть и дополнительные препятствия на пути к внедрению сбалансированной системы показателей. Отсутствие таких обязательных элементов, как методика разработки, опыт внедрения, специального инструментария для персонала, вре-
в условиях
и краткосрочной ориентации
_на клиентов
позволяет компании
_интенсивно
_развиваться
огт т
мени, может серьезно снижать вероятность внедрения данной системы.
3. Система сбалансированных показателей - это инструмент достижения целей, позволяющий связать стратегическое управление с оперативным на основе ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними.
Литература
1. Александрова И.Б., Фролов В.Г., Эмре А. Общее и особенное различных форм международного предпринимательства // Международное научное издание «Современные фундаментальные и прикладные исследования». - 2013. - № 4 (11). - С. 97-99.
2. Аксенов В.А., Богатищева Ю.Н., Любимова М.В. Региональный аспект корпоративной социальной ответственности // Управленческие науки. -2013. - № 2 (7). - С. 46-57.
3. Горбунова М.В., Плехова Ю.О. Содержание и возможности нового управленческого курса // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 3. - С. 78-83.
4. Демаков И.В. Совершенствование методов енки инвестиционных проектов: монография / И.В. Демаков, В.Б. Лещева, А.М. Якушева. -Н.Новгород: НФ ИБП, 2013. - 170 с.
5. Ефимычев Ю.И., Трофимов О.В., Удалов А.С., 'рофимова Т.В. Механизм реализации стратегии иверсификации предприятий на основе ресур-ного подхода // Вестник Уфимской государственной академии экономики и сервиса. Серия Экономика. - 2012. - № 2 (2). - С. 60-63.
6. Жариков А.В., Бодрикова О.А. Повышение конкурентоспособности предприятия на основе совершенствования инновационной деятельности // Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского. - 2010. - № 3 (2). - С. 465-470.
7. Ильичева Н.М., Бодрикова О.А. Прогнозирование изменения внешней среды предприятия для определения стратегии его развития // Креативная экономика. - 2011. - № 10. - С. 16-20.
8. Колтина М.Д., Чемоданова Ю.В. Влияние вступления Российской Федерации во Всемирную торговую организацию на развитие металлургической отрасли // Проблемы современной экономики (Новосибирск). - 2013. - № 12. - С. 51-56.
9. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система _
показателей. От стратегии к действию. 2-е изда- _
ние. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. - 320 с. _
10. Савицкая Т.В., Тюкаева И.К. Формирование аль- _
тернативного подхода к организации и проведе- _
нию экономико-статистических исследований как _
фактор повышения обоснованности управленчес- _
ких решений // Вестник Волжского университета _
им. В.Н. Татищева. - 2013. - № 2 (28). - С. 161-167.
11. Сидоренко Ю.А., Фролов В.Г. Инвестиционные _
механизмы развития промышленного произ- _
водства: Монография. - Н.Новгород: Изд-во ННГУ, _
2008. - 156 с.
12. Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. Экономика _
и организация инноваций. Теория и практика. _
Учебное пособие для студентов высших учеб- _
ных заведений, обучающихся по направлениям _
«Экономика» и «Менеджмент». - М., 2013. _
13. Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А., Кулаков С.И. _
Современные аспекты формирования меха- _
низма экономического потенциала промыш- _
ленных предприятий // Вестник Университета _
(Государственный университет управления). - _
2009. - № 21. - С. 189.
14. Трофимов О.В. Ефимычев Ю.И., Трофимова Т.В. _
Методика выбора инновационной стратегии раз- _
вития промышленного предприятия // Креативная _
экономика. - 2010. - № 5. _
15. Храмова И.Ю., Лещева В.Б. Проблемы раз- _
вития конкуренции на отраслевых рынках // _
Инфраструктурные отрасли экономики: пробле- _
мы и перспективы развития: сборник материалов V _
Международной научно-практической конферен- _
ции. - Новосибирск: Издательство НГТУ 2014. - 186 с. _
16. Филипенко Д.С., Горячев Р.А. Оценка конкурен- _
тоспособности малых и средних промышленных _
предприятий // Экономика и предпринимательс- _
тво. 2014. № 1-3. С. 438-441.
17. Kohli A.K., B.J. Jaworski and A. Kumar. MARKOR: A
Measure of Market Orientation, Journal of Marketing _
Research, 1993, № 4.
18. Ruekert R.W., Developing a market orientation: An _
organizational strategy perspective // International _
Journal of Research in Marketing. _
19. Deshpande R., Farley J., Measuring Market _
Orientation: Generalization and Synthesis // Journal of _
Market-Focused Management, 1998, Vol. 2, No. 3, pp. 213-232.
20. Hennig-Thurau T., Customer orientation of service employees: Its impact on customer satisfaction, commitment, and retention, International Journal of Service Industry Management, 2004, Vol. 15 Iss: 5, pp.
Vladislav G. Frolov
Candidate of Science, Economics, Associate professor, Academic Department of Entrepreneurial Activity Economics Marianna V. Lyubimova
Candidate of Science, Economics, Associate professor, Academic Department of Entrepreneurial Activity Economics Tatiana V Savitskaya
Candidate of Science, Economics, Associate professor, Academic Department of Entrepreneurial Activity Economics Irina Yu. Khramova
Candidate of Science, Economics, Associate professor, Academic Department of Entrepreneurial Activity Economics Yulia V Chemodanova
Candidate of Science, Economics, Associate professor,
Academic Department of Entrepreneurial Activity Economics
Tatiana K. Chikulisheva
Master's degree student, Management" course,
Academic Department of Entrepreneurial Activity Economics
N. I. Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod
Methods of evaluating the effectiveness of management of an organization in implementation of customer-oriented approach
_Abstract
The article deals with the process of organizational management of the service industry in implementation of customer-oriented approach. A particular attention is paid to evaluating the effectiveness of management of an organization. The problematic aspects and potential for using a balanced scorecard system to evaluate the effectiveness of management of an organization are highlighted.
Keywords: management of an organization, customer-oriented approach, customer centricity, methods for efficient management evaluation
