CC BY
115
тока на к. г. = Основные фонды к. г. / Количество обслуживаемых судов, руб./шт.
8. Коэффициент протяженности навигационной обстановки = Количество прошедших судов во время продления нав. обстановки / Количество обслуживаемых судов * 100 %, %.
9. Коэффициент эффективности повышения качества работы персонала = Количество работников, повысивших квалификацию / Общее число работников * 100 %, %.
Ключевыми и наиболее трудными элементами БОР являются разработка и использование количественных и качественных индикаторов оценки эффективности и качества бюджетных расходов. В свою очередь сложность их применения заключается в определении связей между затратами, результатами
и общественным эффектом, полученными от предоставленной государственной услуги. Зачастую власти не располагают статистическими данными, по которым можно было бы проследить подобные взаимосвязи. Еще более трудно планировать затраты в зависимости от желаемого общественного эффекта. Вместе с тем использование количественных и качественных индикаторов составляет базис БОР.
Вот почему методические основы внедрения БОР требуют тщательного планирования результатов деятельности организации и разработки элементов результативности и эффективности по всем направлениям деятельности. С нашей точки зрения, эту проблему призваны решать не только органы власти, но и непосредственно государственные и муниципальные учреждения.
Список литературы
1. Кодекс внутреннего водного транспорта Российской Федерации от 7 марта 2001 года № 24-ФЗ.
2. Концепция развития внутреннего водного транспорта Российской Федерации до 2015
года.
3. Савицкая Г. В. Государственные услуги на водном транспорте: Учебник. — М.: Инфра-М, 2008. — 438 с.
4. Внутренние документы ГБУ «Волго-Балт» за 2008-2010 гг.
УДК 65.012:656.615 М. Ю. Артамонова,
ФГОУ ВПО «Морская государственная академия имени адмирала Ф. Ф. Ушакова»
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА
В МОРСКИХ ПОРТАХ
METHODS OF EVALUATION OF THE EFFECTIVENESS OF THE SERVICE OF
CONTROLLING IN SEAPORTS
В условиях постоянно усиливающейся конкуренции в морских портах должна быть создана служба контроллинга, с помощью которой можно принимать управленческие решения. В статье представлены состав этой службы и ее работа, для оценки эффективности которой рассмотрены инструменты контроллинга, позволяющие управлять парком перегрузочного оборудования. Разработана линейная модель управления затратами на ремонт оборудования, следовательно, можно определить его оптимальный парк при снижении этих затрат, что является важной составляющей технической политики порта.
Гш
Under ever increasing competition in seaports office of controlling must be created, which can be used to make management decisions. The article presents the composition of the service and its work, for evaluation, of its effectiveness which examines, tools you're controlling, let you manage fleet of cargo handling equipment. A liner model is developed to control the cost of repair, so we can determine its optimal limitedfleet while reducing these costs, which is an important component of technology policy port.
Ключевые слова: морской порт, контроллинг, служба контроллинга, инструменты контроллинга, активные фонды предприятия, методы линейного программирования.
Key word: seaport, controlling, department of controlling, controlling instruments, active funds of the enterprise, methods of liner programming.
М
Ш
132J
ОРСКИЕ ПОРТЫ — это транспортные узлы со сложной организационной структурой, которые связывают различные виды транспорта и, являясь международными «воротами», обеспечивают более 50 % объема внешней торговли. ОАО «Новороссийский морской торговый порт» (НМТП) стабильно удерживает лидирующие позиции в транспортной отрасли России, являясь крупнейшим портом по грузообороту среди морских портов стран СНГ, Балтии, и входит в десятку крупнейших портов Европы, что во многом определяется способностью порта использовать в своей работе лучшие тенденции развития мировой техники и технологии.
В условиях постоянно усиливающейся конкуренции управление портом требует решения многочисленных проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами, поэтому инструментом, который интегрирует учет, контроль, планирование в единую самоуправляемую систему, где четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации, может быть система контроллинга. Для эффективной ее реализации в морском порту должна быть создана соответствующая специализированная служба, которая обеспечивает системный сбор, обработку и анализ информации по всем подразделениям порта, определяет ее в соответствии с принятой стратегией развития, подготавливает конструктивные предложения для руководства по эффективному решению возникших проблем. На этой основе существенно улучшается качество управления.
Цель деятельности службы контроллинга — информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием в процес-
се принятия ими управленческих решений [3]. Отдел контроллинга — это обслуживающая служба, которая выполняет сервисную функцию для менеджмента и контролирующую — для служб порта. Если руководитель несет ответственность за результат производственно-хозяйственной деятельности, то начальник отдела контроллинга — за «прозрачность» этого результата, т. е. за методическую обоснованность всей процедуры подготовки принятия решений и отчетности, отражающей результаты этих решений, их своевременность и согласованность между функциональными подразделениями. Также данная служба не определяет, что планировать, но разрабатывает технологию планирования, выполняя управленческую функцию ведения задачи планирования на предприятии морского транспорта.
Служба контроллинга не замещает руководителей в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, а анализирует информацию, полученную другими подразделениями порта. Она, являясь самостоятельной во всех отношениях структурой, находится в непосредственном подчинении у генерального директора порта. Этот отдел должен состоять из высококвалифицированных специалистов, знающих работу порта, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему портовой информации, а также владеющих методами экономического и математического анализа. Набранный персонал, безусловно, должен постоянно повышать свою квалификацию, поскольку инструментарий контроллинга непрерывно совершенствуется. Каждый из сотрудников имеет свои обязанности, которые
определены должностными инструкциями. В то же время соблюдается командный принцип работы и коллективное решение проблемы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.
В состав службы должны входить специалисты разнопланового профиля, а именно, экономических, юридических и технических служб порта.
Рассмотрим состав отдела контроллинга ОАО «НМТП», который должен состоять из начальника отдела контроллинга, кураторов-контролеров по различным вопросам (см. рис. 1).
В данном рисунке приведен перечень вопросов, курируемых соответствующими
кураторами-контролерами по своему заведованию. Работа отдела ориентировочно должна строиться следующим образом: на рабочих совещаниях руководства порта либо на совещаниях совета директоров обозначаются проблемы, требующие решения в краткосрочной либо долгосрочной перспективе. Эти проблемы доводятся до сведения директоров по заведованию и берутся на контроль СВК (службой внутреннего контроля). Параллельно проблемная задача поступает в отдел контроллинга (это не исключает и обратную связь, т. е. отдел контроллинга инициирует проблему и доводит до соответствующих дирекций и руководства).
Начальник отдела контроллинга приказом либо распоряжением создает рабочую
Рис. 1. Состав отдела контроллинга ОАО «НМТП»
Во-вторых, отсутствием программно-технических средств автоматического регистрирования необходимой информации в пунктах возникновения (регистрации) и телеметрической (дистанционной) передачи в централизованные базы данных для последующей обработки, а также практического использования существующих методик для расчета и анализа.
Задачей данного анализа является определение обеспеченности порта оборудованием и установление уровня его использования. Для проведения анализа необходим расчет следующих групп показателей:
— показатели движения и технического состояние парка оборудования;
— показатели эффективности использования парка оборудования;
— показатели удельных эксплуатационных затрат, приходящиеся на единицу переработанной тонны [2].
Для решения поставленных задач необходимо использование различных инструментов контроллинга, таких как современные математические, экономические методы и модели, анализ, автоматизированные системы управления, которые являются надежными помощниками при поддержке принятия решений. Эти средства реализуют полномасштабную систему, помогая руководству и сотрудникам предприятия. Подобные продукты могут давать весьма квалифицированную оценку основных экономических параметров, позволяют взвешивать финансовые риски и подготавливать решения [1].
Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и своевременного поступления информации о собственной деятельности.
Таким образом, рассмотрим инструменты контроллинга, используемые в управлении морскими портами по областям применения:
1) планирование (факторный анализ, методы анализа инвестиционных проектов, методы логистики, SWOT-анализ, анализ качества обслуживания, методы линейного программирования, планирование загрузки мощностей и т. д.);
2) управленческий учет (методы анализа отчетности и т. д.);
3) организация информационных потоков (системы документооборота);
4) мониторинг и контроль (контроль соответствия фактических показателей плановым).
Выбор соответствующих моделей, методов и согласование их входных и выходных параметров, определение последовательности реализации, выбор критерия эффективности использования этих моделей — все это задачи контроллинга. Модели, ресурсы (математические, информационные и организационного обеспечения) составляют структуру системы управления.
Оценка существующих элементов системы управления ОАО «НМТП» показал, что частично функции контроллинга выполняются различными отделами предприятия, но используемые методики не обеспечивают в полной мере потребностей управления. Данные причины приводят к недостаточной оперативности контроля затрат компании в целом и отдельных ее подразделений, к невозможности гибкого использования ресурсов.
Для оценки эффективности работы службы контроллинга в ОАО «НМТП» рассмотрим использование математической задачи линейного программирования.
К моделям линейного программирования относят исследования конкретных производственно-хозяйственных ситуаций, которые в том или ином виде интерпретируются как задачи об оптимальном использовании ограниченных ресурсов. Под программированием можно понимать здесь планирование, формирование планов, разработку программы действий.
Рассмотрим линейную модель управления затратами на ремонт оборудования.
Если:
С — средние затраты на ремонт едини-1 ж
цы оборудования; 1,1
В.. — производительность перегрузки Ь.135 .-го вида груза;
х — количество единиц оборудования;
Р. — план перегрузки .-го вида груза, то целевая функция выглядит следующим образом:
при ограничениях:
^х, > Р,,У/;
I
х. > 0.
г
Следовательно, с помощью данного аппарата можно определить оптимальный парк перегрузочного оборудования при снижении эксплуатационных затрат, что является важной составляющей технической политики ОАО «НМТП», которая должна учитывать конъюнктуру рынка, состав сложившегося грузопотока последних лет, необходимость его постоянного увеличения, а также настоящее состояние технической базы и перспективы ее развития.
Перечисленные факторы должны быть системой стратегических мер контроллинга в области повышения качества предоставляемых услуг, являясь одним из приоритетных направлений деятельности предприятия.
Главными целями службы контроллинга в этом направлении должна быть выработка и реализация новых подходов к технической деятельности в порту, обеспечивающих сохранение и существенное улучшение важнейших характеристик перегрузочного оборудования, решения задач оптимального оснащения технического парка, поддержание необходимого уровня качественного состоя-
ния и технической готовности при разумном количественном сокращении малоэффективного и устаревшего оборудования. Требуется также приведение объемов финансирования по приобретению и ремонту парка перегрузочной техники в соответствие с реальными потребностями порта, выполнение поставленных задач ресурсосбережения, снижение негативного воздействия на окружающую среду, повышение производительности и улучшение условий труда, повышение эффективности использования площадей за счет установки более современного производственного оборудования, а также снижение затрат на ремонт и складские запасы.
Резкий рост грузопотока навалочных грузов и массы одного грузового места в последние годы потребовал более эффективного использования перегрузочной техники, совершенствования системы контроля расхода топлива, расходов ФОТ, т. е. оптимизации парка технических средств.
Данные расчеты показали, что созданная служба контроллинга может решать любые поставленные вопросы, а классификация инструментов контроллинга позволяет подобрать в конкретной ситуации соответствующий проблематике набор инструментов, тем самым снижаются затраты времени, связанные с поиском необходимого метода решения проблемы.
ш
Список литературы
1. Карминский А. М., Фалько С. Г. Контроллинг. — М.: Финансы и статистика, 2006. —
333 с.
2. Тевелева О. В. Управление парком оборудования промышленных предприятий на основе системы контроллинга // Материалы научной конференции молодых ученых и студентов. Инновации в экономике. — М.: МГТУ, 2006. — 18-20 с.
3. Якименко А. А. Журнал объединения контроллеров // Контроллинг. Технологии управления. 2002. № 1.
