Создание модели контроллинга прибыли в акционерном обществе Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Управление финансами

УДК 336.671

СОЗДАНИЕ МОДЕЛИ КОНТРОЛЛИНГА ПРИБЫЛИ В АКЦИОНЕРНОМ ОБЩЕСТВЕ

О.Б. БИГДАЙ, доктор экономических наук,

ректор

E-mail: [email protected] В.В. МАНУЙЛЕНКО, доктор экономических наук, профессор, доцент кафедры экономики и финансов E-mail: [email protected] Северо-Кавказский гуманитарно-технический институт

Т.А. САДОВСКАЯ, ассистент кафедры финансов и кредита E-mail: [email protected] Ростовский государственный строительный университет

В статье предложена модель контроллинга прибыли в акционерных обществах, включающая два блока: стратегический и оперативный, между которыми и подразделениями, их осуществляющими, устанавливается взаимосвязь. Представлены структура и содержание модели контроллинга, структурно-логическая схема его проведения. Особое значение уделено рассмотрению вопросов контроллинга финансовых рисков и функционирования службы контроллинга. Разработанная модель контроллинга направлена на оптимизацию величины получаемой прибыли, повышение эффективности процесса управления ею, что в итоге должно способствовать выявлению всех рисков и шансов, связанных с ее получением.

Ключевые слова: прибыль, контроллинг оперативный, контроллинг стратегический, контроллинг финансовых рисков, служба контроллинга

Механизм эффективного управления прибылью акционерного общества должен базироваться

на ее тщательном контроллинге. Создание модели контроллинга прибыли является необходимым объективным процессом, поскольку отражает рост масштабов деятельности АО, усложнение корпоративной структуры и необходимость стимулировать финансовые результаты деятельности подразделений. Именно контроллинг обеспечивает гибкость и адаптивность управления прибылью, а также динамичный характер этого процесса. Все это свидетельствует об актуальности исследования.

Экономист П. Хорват целью контроллинга определяет достижение финансового результата организации: контроллинг должен обеспечить руководство организаций информацией и настраивать его на координирование и адаптацию к внутренним и внешним условиям [5].

По мнению И.А. Бланка, контроллинг — это система внутреннего контроля, обеспечивающая концентрацию контрольных действий на наиболее

приоритетных направлениях формирования и использования прибыли организации, своевременное обнаружение отклонения фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по выполнению установленных задач. Ученый-экономист подчеркивает, что внутренний контроль за прибылью это процесс проверки и обеспечения реализации всех управленческих решений в области ее формирования, распределения и использования [1].

Необходимо отметить, что российское законодательство не уделяет должного внимания формированию и развитию систем контроллинга прибыли. В Федеральном законе от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» речь идет только об организации внутреннего контроля.

Отличительными чертами контроллинга считаются следующие:

— преобразует содержание обычного контроля, превращая его из контроля за проведением мероприятий в систематический контроль за результатами. Необходимо осуществлять структуризацию контрольных показателей так, чтобы было возможно как оценить конечный результат, так и обнаружить причинные связи возникшего отклонения (факторный анализ показателей прибыли, рентабельности, основанный на последовательном разложении значения результирующего показателя);

— ориентирован на реализацию определенных целей (оперативных, стратегических), выдвигаемых развитием конкретного акционерного общества (АО);

— направлен на будущее, на выбор наиболее привлекательных направлений развития и раннее обнаружение рисков в процессе развития, что обеспечивается составлением перспективных и оперативных планов (оптимальных, разработанных с учетом всех альтернативных вариантов);

— подразумевает координацию деятельности всех подразделений в достижении стратегических и оперативных целей;

— ориентирован на управленческий учет.

Очевидно, что модель контроллинга имеет два

блока — стратегический и оперативный. Структура системы контроллинга представлена на рис. 1, показано содержание каждого блока, увязаны в единое целое решаемые вопросы. Между стратегическим и оперативным контроллингом и отдельными подразделениями, их осуществляющими, должна устанавливаться взаимосвязь.

Решение стратегических задач, вытекающих из анализа факторов роста рыночной стоимости АО, составляющих основу стратегического планирования, обусловливает создание информационной базы для сбора макроэкономических показателей, оценки динамики активов и пассивов АО, а также прогнозирования их уровней на предстоящие периоды, организацию и оптимизацию информационных потоков. Решение оперативных задач предполагает:

— сбор соответствующей информации (о факторах рентабельности АО, ликвидности его баланса, видах, уровне, факторах расходов, динамике доходов и расходов, активов и пассивов, себестоимости продуктов и др.);

— разработку форм, сроков и порядка представления информации менеджерам АО и конкретным работникам.

Анализ в стратегическом контроллинге нацелен на изучение внешней среды, отклонений фактических показателей от прогнозных для своевременного выявления отрицательных тенденций, эффективности антикризисных мероприятий. Оперативный анализ — диагностическое изучение всех сфер деятельности АО или отдельных ее аспектов, включая при этом:

— оценку состояния и финансовых результатов деятельности АО на момент проведения анализа;

— выявление стоящих перед АО проблем;

— определение возможных рисков, которые могут помешать АО успешно решить проблемы;

— сравнение состояния и финансовых результатов деятельности АО за выбранный период с запланированными показателями;

— сопоставление финансовых результатов деятельности АО с соответствующими показателями других АО;

— обобщение результатов анализа и подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений, направленных на улучшение деятельности АО.

Структурно-логическая схема проведения контроллинга представлена на рис. 2. Для достижения результативности построение и функционирование системы контроллинга прибыли должны осуществляться согласно определенным принципам, выступающими ориентирами, отправным пунктом его постановки в АО. Они могут использоваться менеджментом при оценке и разработке собственной системы контроллинга прибыли. В основе организации процесса контроллинга должны лежать следующие принципы.

ПЕЛЬ КОНТРОЛЛИНГА - ПОСТИЖЕНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ФИНАНСОВОГО РЕЗУЛЬТАТА ----------------------4-----------------------------------

э ■о ш и ь

А X

А

■а

X

Ш X п ш 2

;С

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ

Сохранение и рост рыночной стоимости АО

Обеспечение интересов получения прибыли и сохранения ликвидности на всех уровнях, развитие планирования финансовых результатов деятельности

УТТРА ИЛЕНИЕ ТТЕЛЯМИ КОНТРОЛЛИНГА

Анализ факторов роста рыночной стоимости АО

Определение лимитов АО согласно основным направлениям стратегии

Анализ и оценка внешних и внутренних факторов, влияющих _на итоговый финансовый результат АО_

Разработка систем управления рисками АО

Разработка системы мотивации персонала, отвечающей стратегическим задачам

Проведение мероприятий укрепления имиджа АО

Выбор концепции маркетинга на основе изучения рынка

Стратегическое планирование

Поиск «узких мест» - негативных факторов управления

Выявление отклонений от «лимитов» АО

> >

Анализ выполнения бизнес-плана, финансового плана (бюджета), сметы затрат ~|—

>

Оценка состояния ликвидности

Анализ рискованности деятельности

Корректировка стратегии и тактики в соответствии с изменениями на рынке [—

Приведение мотивации труда согласно целям и задачам АО

Уточнение задач АО на ближайшую перспективу

и Л Л ЧИ КОНТРОЛЛИНГА

Достижение определенного уровня прибыльности

Минимизация затрат

Изменение объема и структуры активов (ресурсов) в соответствии с необходимостью достижения определенного результата

Минимизация рисков

Подготовка персонала к решению определенных вопросов

Освоение новых продуктов и сегментов рынка

Увеличение капитала и улучшение его структуры и др.

Обеспечение сбора и обработки информации, необходимой для контроля, прогнозных расчетов, оперативного анализа прибыльности, ликвидности

Разработка методического обеспечения для прогнозирования и планирования _финансовых результатов бизнеса и управления ликвидностью_

Внедрение системы определения финансового результата деятельности _функциональных подразделений АО_

Введение методов оценки себестоимости продуктов

Внедрение системы определения финансового результата по отдельным _продуктам АО_

Разработка форм информационного обеспечения деятельности менеджеров _и подразделений АО_

Автоматизация сбора и обработки информации, необходимой для управления прибыльностью и ликвидностью

ОСНОВНОЕ НАЗНАЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Разработка различных методик - методов оценки временных затрат на создание продуктов, способов определения рентабельности в целом АО, его подразделений, ЦФО, продуктов, рабочих мест Учет денежных потоков, затрат по подразделениям АО; себестоимости продуктов; финансового результата работы подразделений; прибыли, созданной на рабочем месте. Определяются принципы построения управленческого учета применительно к разным задачам

М О

о

Рис. 1. Структура и содержание системы контроллинга прибыли

М О

Рис. 2. Структурно-логическая схема проведения контроллинга прибыли

М О

о

м о

1. Согласованность с общей стратегией и конкретными обстоятельствами. Направленность системы контроллинга на реализацию разработанной в организации стратегии управления прибылью предопределяет целенаправленное ограничение контролируемых операций.

2. Объективность. Контроллинг должен распространяться на весь бизнес, информационную базу.

3. Значимость — существенность для каждого вида экономической деятельности и АО в целом.

4. Апперцепция — умение разъяснить процесс и результаты контроллинга.

5. Гибкость — быстрый учет меняющегося объема данных без дополнительного привлечения квалифицированных специалистов.

6. Своевременность — полное своевременное представление информации о тexнологиях и процедурах, с помощью которых осуществляется контроллинг.

7. Обоснованность — используемые возможные средства контроллинга должны реализовываться с учетом современных условий функционирования АО, соответствия установленным требованиям и нормам.

8. Беспристрастность — сотрудники выполняют работу без предвзятости, вмешательства, избегая конфликта интересов.

9. Конструктивность — нацеленность на конечные результаты, прагматизм, разумность и рациональность отношений.

10. Периодичность позволяет вовремя зафиксировать негативные тенденции в бизнесе АО, принять необходимые меры нейтрализации. Определяется его существенностью для соответствующего направления деятельности, информационной системы.

11. Результативность — внедрение лучших методов организации контрольных работ, сертификация по формальным критериям «круга» профессионалов, выносящих профессиональное суждение относительно качества системы контроллинга.

12. Целесообразность — обеспечение оптимального уровня издержек, предусматривающее минимизацию расходов на проведение контроллинга.

Разработку и внедрение модели контроллинга целесообразно осуществлять посредством алго-ритмирования, позволяющего схематически представить этапность процесса — основное этапное выполнение предложенных процедур. Причем каждый из выделяемых этапов должен одновременно отвечать следующим требованиям:

— последовательность — невозможность перехода к следующему этапу без законченной реализации предыдущего, поскольку отражение результатов последующих содержит итоги предыдущих;

— логичность;

— непрерывность этапов как в отдельности, так и в рамках всего процесса контроллинга, подразумевающего единство реализуемых целей, завершенность, целостность достигнутых итогов;

— важность итогов, получаемых в ходе реализации этапов, возможность их применения на последующих шагах.

Рассмотрим выделенные этапы.

1-й этап. Осуществление стратегического контроллинга — стратегический характер контроллинга отражает основные приоритеты в формировании, распределении и использовании прибыли.

2-й этап. Осуществление оперативного контроллинга направлено на обеспечение оптимизации доходов, затрат и финансовых результатов как в целом по АО, так и на уровне центров финансовой ответственности (ЦФО), продуктов. В ходе 2-го этапа особое значение имеют следующие факторы:

— интеграция и координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей, координация системы управления прибылью;

— прогнозирование и планирование финансовых результатов АО на ближайшую перспективу;

— обеспечение прибыльности АО на различных уровнях, включая, ЦФО, продукты.

Особую роль играет координация целевых установок деятельности АО и реализация их в соответствующих его планах, что осуществляется посредством определения соотношения в приоритетах деятельности АО: прибыльность, ликвидность, рискованность. Одновременно целевые установки могут касаться приоритетов в развитии отдельных продуктов, доминирование на определенном сегменте рынка. В целевых установках относительно повышения прибыльности устанавливаются приоритеты и конкретные задачи: достижение заданного уровня прибыли, обеспечение стабильности финансового результата, определенного уровня рентабельности активов ЦФО, затрат по продуктам. Координация управления прибылью АО предполагает отражение соответствующей целевой установки в различных управленческих подсистемах:

— в целом по АО,

— в подсистемах управления доходами и расходами,

— прогнозирования, планирования, информационной, имитационной, риск-менеджмента, анализа и оценки.

Цели оперативного контроллинга фиксируются в документах АО, определяющих направление и специфику его развития:

— учетную, информационную, налоговую политики;

— политику управления доходами и расходами, рисками и др.

В этих документах цели формулируются и конкретизируются в лимитах и стандартах АО, показателях рентабельности в целом по АО, ЦФО, продуктам, а также коэффициентах, характеризующих уровень рисков АО.

Организация управленческого учета затрат и финансовых результатов на уровне ЦФО, продуктов предполагает:

— сбор информации на основе внутрикорпоративных информационных потоков, в том числе для управления рентабельностью АО на различных уровнях;

— учет затрат, связанных с использованием ресурсов в разрезе ЦФО, в подсистеме учета;

— разработку форм, сроков и порядка предоставления информации для управления прибылью АО на всех уровнях.

Организациям необходимо самостоятельно разрабатывать лаконичные формы управленческой информации:

— отражающие содержание предоставляемой информации в динамике;

— соответствующие ее характеру и целевой направленности;

— обеспечивающие проведение контроллинга с различным уровнем детализации в зависимости от типа пользователей.

Контроллинг достижения оперативных целей — это:

1) контроль за соблюдением лимитов;

2) контроль за уровнем запланированных ЦФО доходов, расходов, прибыли, себестоимости и прибыльности продуктов;

3) выявление «узких» мест в процессе управления доходами, расходами, себестоимостью и прибыльностью ЦФО, продуктов;

4) контроль за выполнением оперативных финансовых планов разного уровня, их корректировка;

5) контроль за текущим положением АО на рынке продуктов и услуг:

а) анализ ценовой политики;

б) выявление отклонений фактических показателей АО (цен, комиссий) от среднерыночных;

в) диагностика положения АО на рынке для своевременного выявления отрицательных тенденций, влияющих на уровень его прибыльности;

6) разработка рекомендаций по финансовой политике АО для максимизации финансовых результатов.

3-й этап. Организация оперативного контроллинга на уровне ЦФО предусматривает:

— постановку управленческого учета затрат и доходов ЦФО;

— определение целей ЦФО, способствующих максимизации финансового результата;

— планирование бюджета бизнес-единиц, трансфертных цен; выбор метода трансфертного ценообразования;

— анализ и оценку финансового результата в разрезе бизнес-единиц;

— разработку форм, сроков, порядка предоставления информации о финансовом результате ЦФО.

4-й этап. Оперативный контроллинг продуктов направлен на обеспечение контроля за уровнем, структурой расходов соответствующих продуктов, услуг, оценку их прибыльности и обоснованности цены на продукт, что создает основу для управления прибылью на микроуровне. Контроллинг себестоимости продуктов, услуг осуществляется по направлениям, позволяющим обнаружить отрицательные тенденции и недостатки в деятельности АО для принятия мер по их устранению. Это контроллинг:

— финансовой структуры АО как основы расчета себестоимости продукта;

— процесса бюджетирования распределения расходов АО между подразделениями и условное закрепление отдельных видов доходов за функциональными подразделениями;

— технологии создания продукта, услуги совокупности последовательных операций по оценке рисков, обработке, учету, оформлению операций, определяющих специфическое содержание каждого продукта, услуги;

— процесса определения себестоимости продукта на основе функционально-стоимостного анализа (ФСА), выявление функций (операций) каждого ЦФО на основе процесса функциональной декомпозиции, продолжающегося до уровня детализации, соответствующего потребностям ФСА-проекта.

Следует подчеркнуть, что ФСА требует дальнейшей детализации имеющейся структуры расходов до уровня отдельного сотрудника. Величина расходов на оплату труда сотрудников одного ЦФО детализируется по данным бухгалтерии для каждого сотрудника, затраты на оплату аренды распределяются на каждый ЦФО пропорционально занимаемой площади, а впоследствии на каждого сотрудника пропорционально количеству сотрудников в каждом ЦФО. На оперативном уровне необходима детальная информация о себестоимости продуктов и процессов, на стратегическом уровне обобщенная информация о продуктах и услугах.

В результате всем структурным единицам АО присваивается определенный тип: «производственное», «обслуживающее» или «руководящее». Подразделения, связанные с производством и продажей продуктов, располагаются обычно в самой нижней части должностной иерархии АО и (в отличие от обслуживающих и руководящих подразделений) переносят свою стоимость непосредственно на стоимостные объекты. Стоимость используемых ресурсов руководящих и обслуживающих подразделе -ний должна перераспределяться на себестоимость производственных подразделений в определенной пропорции в следующей очередности.

1. Стоимость ресурсов руководящих подразделений распределяется после стоимости обслуживающих единиц.

2. В первую очередь распределяется стоимость ресурсов обслуживающих подразделений, обеспечивающих только другие обслуживающие единицы.

3. Среди остальных непроизводственных подразделений приоритетно распределяется стоимость ресурсов подразделений, обслуживающих большее количество других подразделений.

4. Среди подразделений с равным количеством обслуживаемых подразделений приоритетны подразделения с большей стоимостью ресурсов.

Таким образом, определяется себестоимость операций каждого подразделения, участвующего в создании продукта, услуги, путем перенесения стоимости производственных затрат согласно структуре технологического процесса. Информация о себестоимости продуктов, услуг, отдельных операций может использоваться для принятия управленческих решений: коррекции ценовой, ассортиментной, кадровой (в части изменения в штате персонала) политик. В итоге обеспечивается

качественное управление затратами на всех уровнях административной иерархии АО.

На 4-м этапе также осуществляются контроллинг прибыльности продуктов, услуг и контроллинг финансовых рисков (рис. 3).

В процессе контроллинга прибыли определяют:

— факторы, риски, влияющие на ее управление;

— степень защиты АО от рисков принятия неверных решений;

— гибкость системы принятия решений относительно управления прибылью;

— целесообразность внесения изменений в систему управления прибылью, замены отдельных подсистем, элементов более эффективными в рамках выделенного бюджета;

— результативность системы управления прибылью.

В итоге обновляется и пополняется информация о процессе управления прибылью, что важно для формирования качественной информационной системы.

В целях контроллинга финансовых рисков предусматривается создание системы индикаторов их уровня показателей результативности регулярного мониторинга рисков. Инструментом контроллинга целесообразно обозначить волатильность основных показателей прибыльности ROA, ROE (см. таблицу).

На основе изучения опыта формирования и использования прибыли в АО Ростовской области и отдельных АО региона, имеющих разные возможности достижения основной стратегической цели функционирования (ОАО «Роствертол», ОАО «Ростовский хлебозавод № 1», ЗАО «Волошино»), было проведено исследование [2, 3].

Для полноты исследования необходимо было провести ряд вычислений.

1. Стандартное отклонение определялось по следующей формуле:

Í1

с

=J-X (Л - y)2,

i n i=

где — конкретное значение случайной величины (ROA, ROE соответственно);

y — среднее значение случайной величины; n — число наблюдений.

В пределах определенного размаха вариации ожидаемого уровня прибыльности могут быть предсказаны отдельные виды рисков.

Основные составляющие контроллинга финансовых рисков Возможное комбинирование направлений функционирования систем риск-менеджмента и контроллинга

1. Система делегирования полномочий в области управления финансовыми рисками (как правило, действуют централизованные системы определения и доведения лимитов, тарифов, что вызывает нарушение установленных лимитов рисков, неисполнение плана бюджетирования и др.) 1. Прогнозирование рисков по видам, величине с учетом стратегических и оперативных задач; обозначение методов текущего и последующего контроллинга

2. Выполнение требований правовой, бухгалтерской и налоговой документации, данных управленческого учета в части управления финансовыми рисками, которые должны быть разработаны в полном объеме с учетом современных условий 2. Выбор формы управления рисками и контроллинга, раннее реагирование и предупреждение

3. Рациональность постановки задач в области управления финансовыми рисками: проверяется их правильность, реальность, стратегический и оперативный характер 3. Установление системы подчиненности в системах риск-менеджмента и контроллинга

4. Информационная обеспеченность сквозных связей в процессе управления финансовыми рисками 4. Разработка внутренних стандартов, форм управленческого учета, аналитической отчетности управления рисками, раскрытия информации, а также контрольных таблиц, карточек, матриц бюджетирования, лимитирования, контроля, в том числе направленных на реализацию международных стандартов; указание сроков составления отчетности и особенностей внутреннего документооборота

5. Систематическое изучение факторов финансовых рисков 5. Создание методик, методического обеспечения по управлению рисками, их оптимизации, определения прибыли с учетом риска, контроля и анализа за качеством управления рисками в разрезе каждого вида риска, по этапам и методам управления рисками

6. Целесообразность и полнота разделения рисков по планам, бюджетированию, лимитам, видам, секторам, видам экономической деятельности 6. Оценка результативности систем риск-менеджмента и контроллинга

7. Уровень обеспеченности резервами (в том числе явно скрытыми) для покрытия финансовых рисков и достижения заданной рентабельности

8. Степень обеспеченности производственной деятельности ресурсами или денежными средствами.

9. Правомерность и результативность процесса мониторинга финансовых рисков

Рис. 3. Основные направления контроллинга финансовых рисков

2. Коэффициент вариации V определялся по формуле

V = —100%.

y

Поскольку Y roe , Yroe имеют разные значения, основным показателем риска ROA и ROE справедливо считать коэффициент вариации.

Проведенные расчеты показывают, что наибольшей изменчивости подвержены показатели эффективности ЗАО «Волошино», что выражается в более высоком коэффициенте вариации ROA и ROE. У ОАО «Ростовский хлебозавод № 1» значения выше, чем в целом по региону. В Ростовской области

отмечается высокий риск колебаний прибыли. Таким образом, в системе контроллинга реализованы инструменты риск-менеджмента.

Результативность контроллинга во многом определяется органом, его проводящим. По российскому законодательству, органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью АО в целом и его органов управления является ревизионная комиссия. Процедуры внутреннего контроля утверждает совет директоров.

Эффективность контроллинга обеспечивается только при создании специального структурного подразделения службы контроллинга, в основу построения которой должен быть положен принцип системы управления прибылью взаимосвязанной де-

Основной показатель рискованности ROA и ROE региональных АО

Объект исследования Значение, %

V КОЛ V ROE

В целом по Ростовской области 106,9 69,2

ОАО «Роствертол» 21,3 63,1

ОАО «Ростовский хлебозавод № 1» 128,9 116,7

ЗАО «Волошино» 1 400 4 800

ятельности внутренних организационных структур. С позиции взаимодействия и рациональной координации контроллинг осуществляется на основе:

— четкой взаимосвязи соответствующих подразделений и служб;

— совместного согласования деятельности и результатов участвующих сторон (бизнес-процессы, деятельность, подверженная аудиту, ежедневная процедура внутреннего контроля);

— координации их усилий для достижения поставленных целей;

— правильной организации труда сотрудников, занимающихся контроллингом.

Необходимо, чтобы служба контроллинга объединяла аудиторов, внутренних контролеров, ревизионную комиссию и др. Функции внутреннего контроля должны выполнять менеджеры в соответствии с их полномочиями, а также органы внутреннего аудита. Аудиторы реализуют функции управления посредством стандартов аудита и направления информации совету директоров, менеджерам высшего звена.

Деятельность внутренних контролеров и аудиторов должна отвечать следующим требованиям:

— независимость от структур, занимающихся основной деятельностью (непосредственное подчинение руководителю АО или его заместителю, не курирующему производственных вопросов);

— полный и оперативный допуск к информации, связанной с проблематикой работы в соответствии с внутренней документацией;

— отсутствие контактов с партнерами, клиентами для избежания давления на сотрудников.

Внутренние контролеры и аудиторы обязаны:

— контролировать соблюдение нормативных актов, внутренней документации и процедур;

— разрабатывать предложения по регулированию рисков;

— отслеживать правильность применения методик, способствующих достижению организацией намеченных результатов;

— оказывать консультационную поддержку менеджеру;

— осуществлять контроллинг прибыли.

Причем необходимо грамотно разделять функции и обязанности между службами внутреннего контроля и аудита. Внутренний контроль направлен на создание системы проверки, регулирования и оценок рисков в целях минимизации потерь, возникающих в процессе деятельности, и принятие эффективных управленческих решений, а внутренний аудит — это периодическая и независимая оценка самой системы контроля. Для повышения эффективности контроллинга целесообразно привлекать внешних аудиторов к анализу соответствующих процедур. Принцип корпоративного управления предполагает, что совет директоров и менеджеры высшего звена будут эффективно использовать результаты работы, проводимой подразделениями внутреннего аудита, внешними аудиторами и системой внутреннего контроля [4]. В результате между подсистемами обеспечивается тесное взаимодействие. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью АО согласно российскому законодательству осуществляет ревизионная комиссия.

Служба внутреннего контроллинга должна выполнять следующие функции.

1. Получение необходимой информацию из всех подразделений.

2. Сбор с помощью других служб (службы внутреннего контроля, аудита) дополнительной информации, требуемой для анализа и выводов, но не отражающейся в существующих документах подразделений АО.

3. Внедрение новых процедур сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки решают руководители, для которых предназначается информация службы контроллинга.

4. Быстрое доведение информации до сведения высшего руководства АО.

5. Агрегация планов, предоставленных отдельными ЦФО, в общекорпоративный план финансовых результатов, а также координация его с другими текущими планами, что позволяет создать единые условия для принятия решений по управлению прибылью на разных уровнях, в ЦФО.

6. Разработка методик проверки, определение методов, способов, видов проверок, установление их графиков, формирование перечня используемых

документов. Причем служба не должна выполнять функций других служб.

7. Независимость от того или иного подразделения АО.

Самый быстрый и максимально экономичный способ организации службы контроллинга — создание линейно-матричных систем контроллинга, в которых будут задействованы руководители функциональных подразделений или специальные работники, выделенные в помощь службе контроллинга.

Итак, внедрение контроллинга в АО предполагает преобразование деятельности его подразделений в части организации управленческого учета, сбора аналитической информации и применения нового аналитического инструментария, большей координации в деятельности всех бизнес-единиц. Необходимое условие эффективного функционирования модели контроллинга — включение в сферу его деятельности проверки операций и данных, особо влияющих на формирование, распределение и использование финансового результата.

Интерпретация выводов по результатам контроллинга, носящих субъективно-объективный характер, основывается на существенных его признаках, которые должны быть:

— содержательными;

— однозначными;

— точными.

Они обязаны отражать как сильные, так и слабые стороны состояния прибыли АО. После тща-

тельного рассмотрения их с учетом особенностей деятельности организации лицу, проводящему контроллиг, необходимо разработать рекомендации по устранению имеющихся недостатков, нарушений и реализации их на практике. Этот самостоятельный процесс нельзя подвергать формализации в рамках системы управления прибылью АО. Предлагаемая модель контроллинга прибыли будет способствовать повышению уровня управления прибылью АО, эффективности его деятельности.

Список литературы

1. Бланк И.А. Управление формированием капитала. М.: Омега-Л. 2008. 508 с.

2 .Мануйленко В.В. Подходы к формированию и распределению прибыли хозяйствующего субъекта: современный аспект // Финансы и кредит. 2012. № 40. С.33-42.

3 . Мануйленко В.В. Региональный опыт формирования и использования прибыли акционерных обществ: проблемы и перспективы // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2012. № 44. С. 11-21.

4. Принципы корпоративного управления ОЭСР. URL: http://www.corp-gov.ru/projects/ principles-ru .pdf.

5 . Хорват П. Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006.

Finance management

CREATION OF A PROFIT CONTROLLING MODEL IN A JOINT-STOCK COMPANY

Ol'ga B. BIGDAI, Viktoriia V. MANUILENKO, Tat'iana A. SADOVSKAIA

Abstract

The article offers a model of profit controlling in joint-stock companies, including two parts: strategic and operative ones interconnected to each other and the units responsible for them . The paper presents a structure and substance of the controlling model, a structural and logical scheme of controlling. The article specially considers the issues of controlling of financial risks and

functioning of a controlling service . The authors offer a developed model of controlling directed at optimization of volume of the gained profit and increase of efficiency of management. As a result, it has to promote identification of all risks and the chances to receive profit .

Keywords: profit, controlling, operative, strategic, financial risks, controlling service

References

1. Blank I.A. Upravlenie formirovaniem ka-pitala [Management of Capital Formation]. Moscow, Omega-L Publ., 2008, 508 p.

2. Manuilenko V.V. Podkhody k formirovaniiu i raspredeleniiu pribyli khoziaistvuiushchego sub"ekta: sovremennyi aspect [Approaches to formation and distribution of profit of a managing subject: a modern aspect]. Finansy i kredit Finance and credit, 2012, no. 40, pp. 33-42.

3. Manuilenko V.V. Regional'nyi opyt formirova-niia i ispol'zovaniia pribyli aktsionernykh obshchestv: problemy i perspektivy [Regional experience of formation and use of profit of joint-stock companies: problems and prospects]. Finansovaia analitika: problemy i resheniia Financial analytics: science and experience, 2012, no. 44, pp. 11-21.

4. Principles of corporate governance of OECD. Available at: http://www.corp-gov.ru/projects/princi-ples-ru .pdf. (In Russ.)

5. Horvath P. Kontseptsiia kontrollinga: uprav-lencheskii uchet, sistema otchetnosti, biudzhetirovanie [Controlling]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2006 .

Ol'ga B. BIGDAI

North Caucasian Humanitarian

and Technical Institute,

Stavropol, Russian Federation

vika-mv@mail . ru

Viktoriia V. MANUILENKO

North Caucasian Humanitarian

and Technical Institute,

Stavropol, Russian Federation

vika-mv@mail ru

Tat'iana A. SADOVSKAIA

Rostov State University of Civil Engineering,

Rostov-on-Don, Russian Federation

sadtan@list ru