CC BY
5
segment-dlya-razvitiya-vezdnogo-i-vnutrennego-turizma-v-rossii.html (дата обращения 10.11.2018).
4. Гетьман В.И. Автотуризм или автомобильный туризм: проблемы и перспективы / В.И. Гетьман - К., 2002. - 185 с.
5. Официальный сайт Клуба любителей путешествовать на автомобиле [электронный ресурс] URL: http://www.auto-travel.ru/ (дата обращения 13.11.2018)
6. Официальный сайт компании «Автоминидом» [Электронный ресурс] URL: http://avtodom-24.ru/ (дата обращения 13.11.2018)
V. Официальный сайт компании «Северавтодом» [Электронный ресурс] URL: http://severavtodom.ru/ (дата обращения 14.11.2018)
УДК 331.108.26
Петров В.А. Стажер-исследователь ФГБОУ ВО Российская академия народного хозяйства и государственной службы
г. Москва
МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
Аннотация: Организационная культура связывает между собой основные компоненты управления персоналом. Корпоративная культура является базой для организационной лояльности, эффективности и производительности труда, управления трудом. Темой статьи является совершенствование организационной культуры в целях повышения удовлетворенности трудом и повышения производительности труда. Ключевые слова: Организационная культура, лояльность персонала, управление трудом, удовлетворенность трудом, производительность труда UDC 331.108.26
Petrov V. A. Research Intern
Of the Russian Academy of national economy and public administration
city of Moscow
METHODS OF USE ORGANIZATIONAL CULTURE TO IMPROVE
PRODUCTIVITY
Abstract: Organizational culture connects the main components of personnel management. Corporate culture is the basis for organizational loyalty, efficiency and productivity, labor management. The theme of the article is the improvement of organizational culture in order to increase job satisfaction and increase productivity.
Keywords: Organizational culture, staff loyalty, labor management, job satisfaction, labor productivity
Доказано, что условия возникновения и развития организационной культуры предприятия изначально зависят от управленческой стратегии коммуникативного взаимодействия, избранной в данном предприятии, от общей миссии организации61.
В ходе исследования нами были сделаны выводы о том, что компания ООО «Лаборант» имеет ряд проблем в вопросе организационной культуры. С момента создания компании велась разработка и усовершенствование логотипа компании, слоганов и девизов, которые в течение времени претерпевали различные модернизации и доработки. Но эти элементы создавались конкретно для покупателя, были направлены на привлечение клиента, создание внешнего имиджа компании. При этом для самих сотрудников не производилось воздание имиджа и внутренних правил поведения, ценностей и идеологии. Организационная культура компании ООО «Лаборант» не имеет строгой регламентации, она не была задокументирована, а складывалась самобытно и хаотично с ходом развития самой компании. Она сложилась таким образом, что основные силы организации направлены на стратегическое развитие, адаптацию в изменяющихся экономических условиях, а также ориентацию на клиента. Однако направленность внутрь компании, на самих сотрудников слабая, требующая доработки. Результаты нашего исследования показывают, что в компании ООО «Лаборант» слабо развиты коммуникации, интеграция, адаптация новых сотрудников, причем, среди сотрудников пунктов самовывоза, работающих автономно, «в полях», уровень развития перечисленных выше аспектов еще ниже.
Доказано, что посредством воздействия на организационную культуру компании, а конкретно на ценности, убеждения сотрудников, происходит повышение их вовлеченности, то есть, участии в достижении результата, мотивации, трудовой активности, лояльности62.
Вовлеченность сотрудников в процессы достижения результата в организации должна катализироваться вербализированной миссией, то есть, воплощением целей и задач компании, общесоциальным ее предназначением. В достижении вовлеченности сотрудниками существуют определенные трудности, как, например, возможное несоответствие внешних и внутренних задач, проблема актуализации изменений, не налаженный механизм коммуникации как между отделами, так и между подчиненными и руководством63.
Мотивация и демотивация персонала играет очень важную роль в эффективности деятельности, являясь основным побудителем поведения.
61 Социальная политика в постсоциалистическом обществе: задачи, противоречия, механизмы. Матвиенко В., Пахомов Ю., Шаронов А., Лайкам К. и др. Москва. 2001.; Управление персоналом. Под ред. А.А.Литвинюка. М.: Юрайт, 2015
62 Кашепов А.В. Социальная политика: рынок труда и политика занятости. Социальная политика и социальное партнерство. 2006. №6-9. С.18-54
63 Кашепов А.В. Методология анализа, прогнозирования и регулирования конъюнктуры рынка труда. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. Москва. 1999
Здесь важна как внешняя, так и внутренняя мотивация. С ходом развития организационной культуры внутренняя мотивация будет подкрепляться дополнительными рычагами, такими, как общие ценности, идеология, положительный внутриорганизационный климат. Также повысится уровень выявления демотивации, что позволит своевременно предпринимать
" 64
контрмеры по минимизации ее негативных последствий64.
Это в свою очередь повышает эффективность деятельности персонала, и, как следствие, экономическую эффективность организации.
Развитие и совершенствование организационной культуры - это непрерывный процесс, который происходит на протяжение всего жизненного цикла компании. Вмешательство в этот процесс может оказывать как деструктивное, так и положительное влияние65.
Для принятия определенных мер по совершенствованию организационной культуры необходимо располагать максимально достоверной информацией. В ходе нашего исследования были получены данные в соответствии с изначальными задачами, обработаны и проанализированы, что позволяет нам на основе этих данных разработать ряд стратегических и оперативных вмешательств, изменений в организационной культуре исследуемого предприятия.
С целью улучшения организационной культуры компании, и отдельных ее компонентов в частности, нами был разработан ряд рекомендаций, речь о которых пойдет ниже.
Создание Кодекса организационной культуры. Первое предложение, которые мы выносим - это привести всю идеологию организационной культуры в единый документ, постановление, регламент, создать так называемый Кодекс организационной культуры. Четко сформулированные ценности, философия компании, правила поведения открывают ряд возможностей и путей дальнейшего развития66.
Возможность управления. Регламентированные положения организационной культуры дают возможность руководящему составу компании иметь полное представление о философии и культуре своих подчиненных, возможность управлять организационной культурой и управлять сотрудниками посредством управления организационной культурой.
Вовлеченность персонала. Каждый аспект организационной культуры становится доступным и понятным для каждого сотрудника, повышается уровень вовлеченности персонала.
64 Кашепов А. Перспективы занятости. Экономист. 1995. №12. С.45
65 Кашепов А.В. Россия в 2020 году: прогнозы численности населения и рабочей силы. Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. 2012.№2. С.7-12
66 Баландина Т.М. Социальный механизм управления развитием организационной культуры / Т. М. Баландина // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - № 1. - С. 169-173.
Повышение качества подбора персонала. Отдел персонала, занимающийся наймом новых сотрудников, имеет четко сформулированные характеристики и качества, параметры для подбора нового персонала. Это отчасти увеличивает временные затраты на поиск нового сотрудника, но и повышает эффективность
Повышение качества адаптации. Адаптация новых сотрудников происходит более быстро за счет ознакомления с регламентом организационной культуры, что с первого рабочего дня знакомит сотрудника с основными ценностями и правилами поведения в компании. Это позволяет сотруднику иметь полное представление об внутренней атмосфере в компании в самом начале своей деятельности в ней, влиться в коллектив и «не выделяться», что могло бы вызвать негативное внимание новых коллег в первое время.
Улучшение процесса внесения изменений. Процесс внедрения изменений упрощается за счет наличия четко сформулированных положений и заверенной документации, которая является главным инструментов управления в крупной организации. Внесенные изменения сразу фиксируются в общем регламенте, анонсируются среди сотрудников и начинают работать.
Регламентирование организационной культуры в крупной компании, имеющей подразделения по всей России - процесс непростой и трудоемкий, однако осуществимый. Проект подобного рода требует серьезных временных и интеллектуальных затрат. В процессе его реализации на каждом этапе требуется привлечение различных категорий сотрудников, дабы формирование Кодекса организационной культуры происходило с максимальным учетом обще разделяемых идей и принципов организации67.
Нами был разработан план по внедрению регламента организационной культуры в компании ООО «Лаборант», который содержит 4 этапа: идеологический; коммуникационный; закрепляющий; воспроизводство.
Приведем подробное описание каждого из этапов. 1-й этап - идеологический. На данном этапе происходит формулировка миссии и ценностей компании, философии и правил поведения для сотрудников, дресс-код (при необходимости) с учетом главной стратегии компании и позиционированием ее на внешнем рынке.
На этом этапе происходит формулировка сложившихся большинства неформальных правил в категорию формальных, их стандартизация и структурирование. Данные организационные стандарты можно определить, как нормы профессиональной деятельности, четкие правила осуществления основных действий, соответствующих требованию общей стратегии
67 Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова. -СПб: ИТМО, 2012. - С. 23-45.
организации, а также отдельные предписания для сложных или для часто повторяющихся ситуаций68.
Часто повторяющимися ситуациями чаще всего выступают такие действия, как телефонный разговор, обслуживание клиента, взаимодействие со сторонними службами (к примеру, поставщиками), взаимодействие с коллегами по отделу и из других отделов, оформление рабочего места и т.д. Для различных подразделений в компании свод правил должен разрабатываться индивидуально с учетом специфики деятельности подразделения.
Стандартизированная система правил компании позволит: структурировать и ввести массово лучшие приемы взаимодействия с коллегами и клиентами, что приведет к улучшению рабочих процессов в целом;
предотвратить стандартные ошибки, приводящие к конфликтным ситуациям в работе с коллегами и клиентами, не допускать ситуаций, негативно воздействующих на деятельность компании;
значительно упростить действия сотрудников в повторяющихся ситуациях, которые подразумевают варианты поведения;
Сократить срок адаптации новых сотрудников, а также ускорить процесс закрепления ими необходимых навыков;
снизить затраты внутренних ресурсов сотрудников на построение взаимоотношений посредством их упрощения, стандартизации, за счет чего энергия и трудовой потенциал персонала будет перенаправлен на продуктивность деятельности компании;
создать единый стиль организации, повысить узнаваемость компании, тем самым сделать компанию более привлекательным работодателем, что поспособствует привлечению новых, свежих кадров.
Разработка свода правил, о которых мы говорили выше должна происходить на первичном этапе в сотрудничестве непосредственно с руководящим составом предприятия, людьми, которые владеют наиболее полным представлением о миссии и стратегии компании. Предполагается также привлечение сторонних консультантов, специализирующихся на данном вопросе, анкетирование, сбор информации среди самих сотрудников. Происходит постановка конкретной цели, задач и проводятся мероприятия по
69
их выполнению69.
68 Ермолаев Ю.А. Предметно-содержательные взаимосвязи дефиниций «организационная культура» и «корпоративная культура» / Ю.А. Ермолаев // Вестник ТГУ, организация и управление. - 2012. - №9. - С. 78-85.
69 Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Организационное поведение", "Мотивация персонала" / Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г., - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 312 с.: Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 384 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование). (переплет) ISBN 978-516-003293-1 - Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/155174
Надо заметить, что в компании ООО «Лаборант» на данный момент ведутся работы по внедрению технологии, определенного свода правил для сотрудников, работающих с клиентами. Для этих целей был организован специальный отдел обучения, который занимается обучением новых сотрудников технологии работы. Однако, в основном, правила, транслируемые в рамках технологии, касаются особенностей грамотного использования программного обеспечения, необходимого для работы, мало внимания уделяется правилам внутреннего взаимодействия, коммуникаций, и общения с клиентами. Мероприятия по разработке свода правил общения с клиентом, взаимодействия в конфликтных ситуациях способны были бы улучшить качество обслуживания клиентов, снизить риски появления негативных последствий от неграмотного взаимодействия сотрудников с клиентами, они бы составили значимую часть разработанного Кодекса организационной культуры.
Так или иначе, в конце идеологического этапа мы получаем готовый, структурированный свод правил и норм организационного поведения, единый регламент, на который должны опираться в своей ежедневной работе все без исключения сотрудники компании. Наступает переход в следующий этап.
2-й этап - коммуникационный. На данном этапе происходит донесение сформулированного Кодекса организационной культуры до всех сотрудников организации. Провозглашение кодекса компании может происходить двумя способами: публикация Кодекса на внутреннем корпоративном сайте в открытом доступе; объявление на общем собрании, торжественное объявление о введении Кодекса. И тот, и другой способы также могут быть реализованы в нескольких форматах. Публикация Кодекса организационной культуры в общем доступе для всех сотрудников должна стать обязательной процедурой. Для закрепления процесса ознакомления сотрудников рекомендуется после истечения временного промежутка, отведенного на это (от 1-й недели до 1-го месяца), собрать подписи сотрудников. Для этого отдельно составляется специальный документ, согласно которому подписавшие его сотрудники обязуются выполнять все предписания, прописанные в Кодексе организационной культуры. Это проявление жесткого контроля, однако, принятие подобных мер оправдывает результат, который будет получен в перспективе.
Объявление о вступлении в силу единого Кодекса организационной культуры может быть организовано в виде общего собрания, на котором будет объявлен данный факт. В собрании должна участвовать все слои и подразделения организации. Ввиду невозможности единовременного отрыва от производства сразу всех сотрудников, собрание может быть проведено не единожды, с делением сотрудников на подгруппы. Тогда охват произойдет максимально полно.
Рекомендуется провести собрание в торжественной форме, где руководитель организации или доверенное его лицо объявит о принятии ключевого документа организационной культуры, что ознаменует выход
компании на новый уровень, новый этап развития. Необходимо создать позитивный настрой у сотрудников, которые, как правило, с опаской воспринимают нововведения в компании, поэтому мотивация и положительное настроение играет в этом вопросе очень важную роль.
Независимо от того, какой способ будет использован по введению регламентированного Кодекса организационной культуры должен быть проведен ряд мероприятий по сопровождению этого процесс, закреплению новых норм и правил.
3-й этап - закрепляющий. Данный этап базируется на контроле введения и исполнения Кодекса организационной культуры. Именно этот этап должен является фундаментальным в вопросе усовершенствования организационной культуры, в противном случае работа, проделанная на предшествующих ему этапах, не увенчается успехом и не оправдает вложенных ресурсов.
Для закрепления введенного Кодекса организационной культуры рекомендуется на базе внутреннего корпоративного сайта создать отдельный форум, на котором служба персонала сможет проводить опросы среди сотрудников по темам, касающимся организационной культуры и другим не менее важным вопросам. С помощью данного форума будет происходить информирование сотрудников об изменениях, вносимых в Кодекс организационной культуры и в деятельности компании в целом. Помимо прочего сотрудники всех отделов смогут оставлять обратную связь по вносимым изменениям, высказывать свое мнение, что улучшит качество реагирования службы персонала и руководства на вносимые изменения.
Наряду с этим предлагается выпуск буклетов, которые будут ярко и привлекательно оформлены. Содержанием буклетов станут тезисные выдержки из основного кодекса, наиболее важные моменты, необходимые для соблюдения. Распространение этих буклетов должно происходит с момента оповещения персонала о нововведениях. Данное решение позволит каждому сотруднику получить необходимую информацию в более наглядной и неформальной форме, что в свою очередь также простимулирует выполнение предписаний.
Необходимо также проведение периодических собраний, обучающих тренингов, посвященных отдельным блокам Кодекса организационной культуры, что позволит в наглядной манере отрабатывать и контролировать выполнение правил поведения и взаимодействия между сотрудниками, закреплять положительное отношение к ценностям, приобщать сотрудников в единой философии. Такие собрания и тренинги как нельзя лучше служат задаче внедрения и закрепления правил организационной культуры в компании.
Рекомендуется внедрение полного или частичного дресс-кода с использованием основных цветов компании. При этом не следует организовывать это в задокументированном формате. Ограничение в стиле одежды может быть негативно воспринят среди сотрудников ввиду того, что никогда прежде не вносилось никаких ограничений. Стиль одежды - это
личный выбор каждого индивидуума, однако, рекомендации на добровольном, неформальном использовании ведущих цветов логотипа компании помогут развивать патриотические чувства у персонала и положительно настроить его в отношении всей организационной культуры в целом.
4-й этап - этап воспроизводства. Работа по закреплению действия Кодекса организационной культуры одна их самых важных в процедуре регламентации организационной культуры. Конечный результат достигается путем воспроизводства единой культуры в сознании сотрудников, необходима тщательная и последовательная работа над элементами, поддержание этого в долгосрочной перспективе. Это требует внесения определенных изменений в процессы деятельности службы персонала, допустимо объединение с учебным отделом, переписывание должностных инструкций для каждого сотрудника данных отделов.
В процесс поддержания и воспроизводства регламентирования организационной культуры также следует отнести процедуру подбора персонала и адаптации новых сотрудников. Подбор должен осуществляться обязательно с учетом ценностей, разделяемых потенциальным соискателем и соответствующим культуре организации, эти ценности должны совпадать или тесно согласовываться. Для этого еще на этапе собеседования вводится анкетирование, направленное на выявление соответствия убеждений, разделяемых соискателем и требуемых в компании.
Адаптация персонала на новом рабочем месте также должна стать более детализированной, структурированной. Следует разработать регламент адаптации, который будет учитывать знакомство нового сотрудника с Кодексом организационной культуры, посещение одного из регулярных собраний в компании, участие нового сотрудника в общепринятых мероприятиях с первых дней его работы.
Необходимо воздействие также на систему мотивации в компании. Помимо действующих материальных механизмов мотивации, стимулирующих добросовестное исполнение сотрудниками их обязанностей, следует ввести такие рычаги мотивации, способные повысить энтузиазм, лояльность к компании, инициативность. В таком случае требуется применение нематериальных механизмов стимулирования, таких как система поощрений, награждений званиями в номинациях «Сотрудник года», «Активист» и др. Данные методы нематериального стимулирования также возможно задокументировать, включить в общий регламент Кодекса организационной культуры.
Нельзя не обозначить, что немаловажной процедурой является и увольнение персонала. Для сохранения репутации компании необходимо прощаться с сотрудниками на положительной ноте, необходимо выстроить этот процесс так, чтобы сохранить лояльность увольняемого сотрудника, так как он способен после ухода из компании формировать о ней мнение во внешней среде. Этот процесс важен еще потому, что отношение к
увольняемому сотруднику складывает впечатление у других о ценности каждого кадра для компании, уважении к их вкладу в общую работу.
Разработка и внедрение такого документа, как Кодекс организационной культуры позволит контролировать развитие организационной культуры в компании, вносить регламентированные изменения в ее структуру и поддерживать ее актуальность. Конечно, есть риск встретить негативное восприятия введения Кодекса персоналом. Однако, если изначально Кодекс будет основан на действующих правилах компании, и лишь постепенно будут вноситься изменения, это сделает процесс улучшения организационной культуры в компании беспроблемным и естественным для всех сотрудников.
Развитие коммуникативного компонента организационной культуры. Вторым нашем предложением по усовершенствования организационной культуры в компании ООО «Лаборант» является налаживание коммуникативного аспекта. Согласно результатам нашего исследования, этот аспект требует отдельного внимания и работы по улучшению.
Грамотно налаженная система коммуникации в организации играет большую роль во взаимодействии сотрудников, решении основных вопросов проблем, лежит в основе эффективного функционирования организации как одного слаженного механизма. Качество коммуникации оказывает влияние на организационное поведение сотрудников, процессы управления, а также на деятельность службы персонала - процессы найма, развития, оценки персонала и др.
Повышение эффективности коммуникаций в организации является ключевой областью для совершенствования организационной культуры в целом. Однако, предварительно рассчитывая затраты на улучшение коммуникаций (финансовых, интеллектуальных, человеческих ресурсов), нужно принимать во внимание препятствующие этому процессу факторы. Они могут быть как индивидуальными (личностными) и организационными.
К индивидуальным факторам, через призму которых происходит внедрение коммуникаций относятся факторы, которые напрямую связаны со способностью сотрудников организации воспринимать и интерпретировать информацию, желанием и мотивацией участвовать в непрерывном обмене информацией, личностными особенностями сотрудников, их характерами, к коим относятся различные коммуникативные барьеры.
Организационными факторами являются факторы, связанные непосредственно с самой системой коммуникаций, налаженной в организации, общими правилами, регламентом, или их отсутствием.
Исходя из этого, мы делаем вывод, что к вопросу о повышении уровня эффективности коммуникаций в организации следует подходить комплексно, воздействуя на все проблемные участки данного вопроса.
Мы предлагаем применение следующей стратегии по налаживанию коммуникационных контактов.
1-й шаг - развитие коммуникационных навыков сотрудников. Коммуникативные барьеры сотрудников часто бывают вызваны различными аспектами:
различие восприятия одной информации; заключается в том, что люди по обыкновению интерпретируют получаемую информацию, руководствуясь своим личным опытом, положением в организационной иерархии и т.д.;
семантические различия; заключается в том, что сотрудники одного отдела общаются с использованием своего жаргона, диалекта, часто не понятного другим сотрудникам;
субъективность оценивания; заключается в том, что полученная одним сотрудником информация от другого может восприниматься на основании предыдущего опыта, как позитивного, так и негативного, что искажает смысл полученной информации в итоге;
низкие технические навыки коммуникации; заключается в отсутствии навыков использования корпоративной электронной почты, и других инструментов связи внутри компании;
различия в культуре общения; заключается в разнице менталитетов у различных сотрудников, воспитания, этнических ценностей и традиций.
Опираясь на перечень проблем допустимо внесение изменений без использования дополнительных детальных исследований. В данном вопросе приветствуется комплексный подход, затрагивающий все виды проблем и проводимый для всех подразделений компании.
Разработка и проведение коммуникационных тренингов, направленных на устранение и улучшение отдельных коммуникационных барьеров и улучшению уровня коммуникативных навыков способно оказать положительное влияние на данную проблему. Данные мероприятия проводятся как за счет сил самой компании, так и с привлечением сторонних организаций. Допускается, в целях экономии ресурсов, провести подобные мероприятия только в слоях руководящего состава с учетом их специфики, а также простимулировать распространение усвоенных советов, правил и стандартов на остальных сотрудников посредством руководства.
Наряду с перечисленными выше мерами необходимо повышение у всех сотрудников технических навыков коммуникации, то есть умение пользоваться электронной почтой, факсом, переключать телефонные звонки и другими способами внутрикорпоративной связи. Для этого должно быть организовано обучение на рабочем месте, разработаны памятки, должен активно использоваться обмен опытом между опытными сотрудниками и новичками. Так процесс связи станет эффективнее и понятнее каждому из сотрудников.
Проведение тренингов, повышающих коммуникативные навыки, обучение сотрудников техническим навыкам коммуникации должно сопровождаться активным формированием культуры общения, стимулирующей и поощряющей открытую коммуникацию в организации.
2-й шаг - налаживание культуры коммуникации в организации. Большой проблемой многих организаций, в том числе компании ООО «Лаборант» является информационная перегруженность, проблема фильтрации поступающей информации. Организации, имеющие в своей структуре много иерархических ступеней, уровней испытывают проблемы в передачи информации, от этого проявляется искажение передаваемых данных. Чаще всего это проявляется в получении большего количества информации, чем это требуется для выполнения задач сотрудниками на разных уровнях иерархии. В добавлении к техническому фактору добавляется индивидуальный, о котором мы писали выше, когда в дело вмешиваются психологические барьеры. Как результат - перегруженность, искажение информации, ошибочная фильтрация нужной информации от ненужной.
Одним из путей решения данных проблем является увеличение количества выступлений руководящего состава перед своими подчиненными, количества собраний разных отделов и прямой обмен информацией и расстановка приоритетов. Встречи должны проводиться в формате открытых конференций, где допускаются обсуждения всех вопросов, устранение всех разногласий.
Вторым путем решения проблемы станет грамотная организация внутреннего распределения информационного потока, расстановка приоритетов по обработке получаемой информации. Это необходимо сделать на уровне технического обеспечения.
Комплекс мероприятий по совершенствованию организационной культуры, который предложен нами, рекомендуется провести в обязательном порядке. Допустимо провести как более широкий подход - разработку Кодекса организационной культуры, так и более узко направленный -совершенствование культуры коммуникации. Так или иначе слабой проработкой в организационной культуре компании ООО «Лаборант» является именной коммуникация, поэтому допустимо начать развитие именно в данном направлении. Однако вовлеченность сотрудников, их интеграция, лояльность к компании и патриотические чувства могут быть достигнуты только путем комплексного вмешательства в организационную культуру компании в целом.
Использованные источники:
1. Баландина Т.М. Социальный механизм управления развитием организационной культуры / Т. М. Баландина // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - № 1. -С. 169-173.
2. Ермолаев Ю.А. Предметно-содержательные взаимосвязи дефиниций «организационная культура» и «корпоративная культура» / Ю.А. Ермолаев // Вестник ТГУ, организация и управление. - 2012. - №9. - С. 78-85.
3. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова. - СПб: ИТМО, 2012. - С. 23-45.
4. Кашепов А.В. Социальная политика: рынок труда и политика занятости. Со-циальная политика и социальное партнерство. 2006. №6-9. С .18-54
5. Кашепов А.В. Методология анализа, прогнозирования и регулирования конъюнктуры рынка труда. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. Москва. 1999
6. Кашепов А. Перспективы занятости. Экономист. 1995. №12. С.45
7. Кашепов А.В. Россия в 2020 году: прогнозы численности населения и рабочей силы. Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. 2012.№2. С.7-12
8. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Организационное поведение", "Мотивация персонала" / Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г., - 2-е изд., перераб. и доп. - М.ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 312 с.:
9. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 384 с.: 60x90 1/16. - (Высшее образование). (переплет) ISBN 978-5-16-003293-1 -Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/155174
10. Социальная политика в постсоциалистическом обществе: задачи, противоречия, механизмы. Матвиенко В., Пахомов Ю., Шаронов А., Лайкам К. и др. Москва. 2001.
11. Управление персоналом. Под ред. А.А.Литвинюка. М.: Юрайт, 2015
12. Хасанова В. Проблема оценки компонентов трудового потенциала // Вестник института экономики РАН. - 2012. - № 2. - С. 99-106.
13. Юдина Л.И. Исследование трудового потенциала как компонента социотехнической системы предприятия / Л.И. Юдина // Бизнес. Образование. Право. Вестник волгоградского института бизнеса. - 2015. - №2(31). - С. 174178
