CC BY
194
92 ♦-
Вестник СГСЭУ. 2018. № Б (74) -♦
Mikhail Ateksandrovich Matushkin,
Doctor of Economics,
professor of the department of management, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
УДК 338.24
Михаил Александрович Матушкин,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ ШСЛ-РЕАЛЬНОСТИ
В рамках исследования выявляются факторы, определяющие развитие российского бизнеса в современных условиях. Цель исследования - раскрыть возможности построения системы управления предприятием, адекватной растущим требованиям потребителей в условиях цифровой экономики и высокой неопределенности внешней среды на основе дивергентного мышления, принципов agile-философии и методологии дизайн-мышления. Представлены требования, которым должна отвечать система менеджмента предприятия в условиях цифровой революции и геополитических рисков. Проведен анализ технологии scrum и обоснована эффективность ее использования в корпоративном управлении. Сформулированы рекомендации по применению в стратегическом управлении техник и приемов дизайн-мышления.
Ключевые слова: неопределенность среды, цифровая культура, управленческая идеология, клиентоориентирован-ность, адаптивное управление, методика scrum.
METHODS AND TOOLS OF BUSINESS MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF VUCA-REALITY
The article studies and identifies the factors determining the development of Russian business in current economic conditions. The article aims to examine ways to establish a business management system that is commensurate with the growing demand of consumers in a digital economy and high uncertainty of external environment based on divergent thinking, principles of Agile philosophy and design-thinking methodology. The author reveals the requirements that must be met by the business management system in the context of digital revolution and geopolitical risks, analyze Scrum technology and its effectiveness in corporate governance, and present recommendations for using methods of design-thinking in strategic management.
Keywords: environmental uncertainty, digital culture, management ideology, cus-tomer focus, adaptive management, Scrum method.
Политические, экономические, социальные и технологические изменения в России и вокруг нее создают новую реальность. Для нее характерны черты VUCA--мира. Понятие, первоначально предложенное американскими военными специалистами для обозначения постоянно меняющейся боевой обстановки, с начала ХХ1 в. широко используется для описания среды современного бизнеса. Акроним VUCA образован по первым буквам слов volatility -нестабильность, uncertainty - неопределенность, complexity - сложность и ambiguity - неоднозначность.
VUCA-мир приходит на смену SPOD-миру, который был устойчивым (steady), предсказуемым (predictable), простым (ordinary) и определенным (definite). В России VUCA -реальность, т.е. нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность среды для деятельности предприятий, обусловлена как глобальными геополитическими и технологическими рисками, так и специфическими условиями.
Драйвером сложности и неопределенности в мире выступает разворачивающаяся цифровая революция, представляющая современный этап развития информационного общества. О зарождении информационного общества заговорили в последние десятилетия ХХ в. Понятие информационного общества было предложено еще в 1969 г. профессором Токийского технологического института Юиро Хаяши [4]. Технологической основой инфор-
мационного общества выступили компьютерные технологии, которые создали условия для кардинального повышения производительности в сборе, обработке и использовании информации во всех сферах общественной жизни.
Новый этап в развитии информационного общества наступил с появлением и быстрым распространением интернета и мобильных компьютерных устройств коммуникации. На новой технологической базе начинает складываться цифровая культура, характерной чертой которой выступает циф-ровизация всех общественных процессов. В мире формируется цифровая экосистема информационного общества. Ее важной составляющей выступает цифровая экономика, которая проникает во все сектора хозяйственной деятельности и изменяет условия ведения бизнеса.
В условиях цифровой цивилизации предприятию необходимо учитывать растущую индивидуализацию спроса, его быструю трансформацию благодаря мгновенному распространению информации о новых тенденциях на потребительском рынке. Огромную коммуникационную роль в последнее десятилетие играют бурно растущие социальные сети, участники которых получают возможность в режиме онлайн узнавать обо всем новом в мире. Это требует от бизнеса экспоненциального ускорения в реагировании на изменения спроса, происходящие на рынке.
ISSN 1994-5G94 ♦-
93 -♦
Формирующаяся цифровая культура ожидает от бизнеса не только все более высокотехнологичных изделий, но и их встроенности в информационную инфраструктуру. Этим обусловлено развитие интернета вещей, охватывающего домовые приборы, транспорт, быт человека. Концепция интернета вещей выдвигает новые требования к товарам, которые обязательны для цифрового потребителя. В настоящее время все современные устройства должны иметь возможность совместно функционировать с другими устройствами и сервисами, образуя взаимосвязанную экосистему, а не существовать изолированно. И это только отдельные черты цифрового VUCA -мира, в котором приходится вести бизнес современным предприятиям.
Изменяется и отношение потребителей к тому, что предлагается на рынке. Известная консалтинговая компания Forrester Research определила новую реальность для бизнеса как «Age of the Customer» («Эра покупателя»), когда клиент становится центром всех бизнес-процессов. Информационное общество и цифровизация жизни людей приводят к развитию, по выражению Дж. Пайна и Дж. Гилмора, «экономики восприятия», когда потребители стремятся активно влиять на то, какой именно им нужен товар или услуга [2, с. 70]. Все более индивидуализирующийся спрос требует тесного взаимодействия предприятия с клиентами, большой гибкости при разработке товара и его поставке потребителям. Вовлечение пользователей на всех стадиях реализации проекта по выпуску продукции становится новым обязательным требованием цифрового общества.
Новые технологические и рыночные условия ведения бизнеса дополняются возрастающими требованиями к содержанию и условиям труда со стороны сотрудников предприятий. Растущий уровень образования, повышающиеся доходы населения в развитых и развивающихся странах ведут к тому, что персонал стремится к повышению творческой составляющей труда, гибкого графика работы, возможностей реализации потенциала каждого сотрудника. Материальные мотивы уступают место духовным. Глобализация экономики создает условия для быстрого перетекания наиболее креативных сотрудников на предприятия тех стран и регионов, где созданы наиболее привлекательные условия труда. Такова реальность VUCA -мира для работодателей.
Радикальные изменения происходят в содержании и методах конкурентной борьбы. VUCA-реальность обусловливает зависимость конкурентоспособности предприятия не только от уровня организации внутренней среды предприятия, но и от его способности использовать преимущества других хозяйствующих субъектов для эффективного обеспечения необходимыми ресурсами и наиболее полного удовлетворения спроса потребителей. Так, без использования цифровых платформ, а соответственно, без налаживания эффективного сотрудничества с предприятиями - владельцами торговых онлайн-площадок невозможно развивать
бизнес в большинстве секторов экономики. Использование цифровых платформ и развитие глобальной логистики позволяет даже малому предприятию, расположенному в любой точке планеты, стать опасным конкурентом для крупной компании с географически широкой зоной охвата клиентов. Уровень конкурентоспособности партнеров по бизнесу в решающей мере определяет конкурентоспособность предприятия. Встроенность в эффективную глобальную цепочку создания ценности становится условием конкурентоспособности каждого предприятия [1; б; 7].
Для российских предприятий волатильность, неопределенность и неоднозначность окружения увеличивается из-за введенных и ответных санкций, обусловленных политическими мотивами, а также большой вовлеченностью государства в экономическую деятельность [10].
Реакцией бизнеса на VUCA -реальность стало появление предприятий нового типа. Многие авторы пишут об экспоненциальных организациях, опирающихся на информационные технологии [В]. По мнению Д. Тапскотта и Э.Д. Уильямса, с развитием интернета и социальных сетей формируется викиномика [9]. Термин образован путем соединения понятий « вики» и « экономика». В интернете вики обозначает веб-сайт, который может редактироваться пользователями с помощью инструментов этого сайта. Викиномику авторы рассматривают как децентрализованное хозяйство, выходящее за рамки экономики отдельных государств и основанное на сетевом сотрудничестве людей для решения самых разнообразных проблем конкретных предприятий. Полноправными участниками рынка становятся предприятия, запустившие и успешно эксплуатирующие цифровые платформы, создающие возможность для продавцов реализовывать их продукцию покупателю, находящемуся в любой точке земного шара, где имеется выход в интернет. В качестве примера глобальных цифровых платформ можно привести американские eBay, сервис Amazon.com, а также Alibaba.com китайской он-лайн-корпорации Alibaba. В России бурно развиваются цифровые платформы на базе интернет-компаний «Яндекс» и Mail.RuGroup.
Задача развития цифровой экономики в России поставлена на уровне государства. В июле 2017 г. правительством РФ была принята программа «Цифровая экономика Российской Федерации» по созданию условий для перехода страны к новой, цифровой реальности.
Цифровые предприятия, а вслед за ними и лидеры в других секторах экономики нуждаются в адекватных VUCA-миру моделях управления. Первые опыты по «перезагрузке» систем управления предприятием были продемонстрированы в проектном менеджменте IT-индустрии.
Традиционный подход к управлению проектами заключается в организации потока по выполнению заказа на разработку программного обеспечения. В качестве последовательно выполнявшихся работ выступают анализ требований заказчика, проекти-
94 ♦-
Вестник СГСЭУ. 2018. № 5 (74) -♦
рование программного обеспечения и его реализации, тестирование, интеграция и техническая поддержка. Принятый алгоритм выполнения работ получил название каскадной управленческой модели, или waterfall model (модель водопада). Такое название связано с тем, что принятую последовательность работ, как и водопад, нельзя повернуть вспять. После согласования с заказчиком требований к продукту они закрепляются в плане и не могут быть пересмотрены вплоть до реализации проекта. Жесткость требований плана в условиях VUCA -реальности приводит к тому, что клиент получает уже устаревшую за время выполнения заказа программу, параметры которой его не удовлетворяют.
Для изменения сложившегося положения в 2001 г. в американском городе Сноубёрд 17 разработчиков программного обеспечения, называвших себя «организационными анархистами», приняли Agile Manifesto - Manifesto for Agile Software Development (agile-манифест разработки программного обеспечения) [5]. Этот манифест провозгласил адекватный VUCA -миру подход к менеджменту. В манифесте сформулированы ценности, исходя из которых следует формировать систему управления предприятием в условиях растущей волатильности, неопределенности, сложности и неоднозначности окружения. В качестве первого принципа, который должен быть положен в основу управления предприятием, выступает приоритет личности и взаимодействия по сравнению с процессами и инструментами. Последующие три принципа указывают направление, в котором необходимо развивать менеджмент предприятия. При организации бизнес-процессов следует исходить из того, что функционирующее изделие важнее полного пакета документов к нему, постоянное взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта и готовность к изменениям важнее исполнения первоначально утвержденного плана.
По сути, речь идет о необходимости при разработке управленческих решений шире использовать дивергентное мышление, предполагающее поиск неординарных идей, использование нестандартных форм деятельности, исследовательского интереса сотрудников.
Появляющиеся методы и методики управления, исходящие из сформулированных ценностей, объединяются в рамках agile-философии. Термин «agile», дословно переводимый с английского языка как «живой, расторопный, проворный, верткий», в деловой лексике обычно трактуется как «гибкий». Согласно agile-философии система управления должна обеспечить интерактивное взаимодействие команды исполнителей заказа и клиента. Это дает возможность последнему вносить существенные изменения в параметры заказа уже в процессе его выполнения, что является неотъемлемым атрибутом экономики восприятия. Известный предприниматель Рубен Варданян отмечает: «Мы движемся от организованных, прописанных процессов и процедур в системный хаос, который работает на agile-методах» [3, с. 8-9].
К получившим широкое распространение способам реализации agile-философии относят scrum-методику, метод kanban, ХР-экстремальное программирование, модель бережливого подхода, ASD-методологию (методологию Хайсмита).
Наиболее универсальной, вышедшей далеко за рамки IT-сектора методикой agile-философии является технология scrum, элементы которой используются передовыми российскими банками, страховыми компаниямии промышленными предприятиями. На scrum-подход в мире приходится 58% организаций, использующих agile-методологии, а в России этот показатель составляет 48% [11].
Методику scrum как новый подход к управлению проектами по разработке программного обеспечения предложили еще в середине 1990-х гг. Джефф Сазерленд и Кен Швабер, позаимствовав термин из игры в регби. В этом виде спорта scrum обозначает технику командной игры по овладению мячом и ведению его по полю. Технология scrum позволяет заказчику изменять параметры заказа по мере его выполнения в связи с новыми отрывающимися обстоятельствами. Согласно этой методике формирование системы целей осуществляется не только на начальном этапе выполнения заказа, а продолжается на протяжении всего времени его выполнения. Первоначально формулируются наиболее значимые цели, а их детализация и доведение до каждого сотрудника конкретной цели осуществляется только на очень короткий период, исчисляемый одной или несколькими неделями. Внесение изменений в систему целей по заказу сразу приводит к изменению заданий, над которыми работают и конкретные исполнители.
При этом scrum-приемы позволяют избежать дезорганизации работ по проекту вследствие из-менчивостиего параметров. Методика scrum предусматривает такую модель координации действий участников проекта, когда ключевая роль в выполнении заказа отводится команде разработки (Development team). В основу ее деятельности положен принцип самоуправления и ответственность всей команды за выполняемую работу. Особую роль в команде играет scrum-мастер. Джеф Сазерленд называет его лидером команды. На совещаниях, призванных скоординировать действия членов команды, scrum -мастер выступает в качестве фаси-литатора, т.е. ведущего, который помогает команде понять цель проекта и способствует обсуждению того, как ее достигнуть, не защищая при этом ни одну из позиций. Scrum-мастер помогает команде идентифицировать проблему, которую необходимо решить, поддерживает атмосферу сотрудничества и доверия, прилагая усилия по разрешению возникающих конфликтных ситуаций. При этом он не является руководителем проекта, а выступает в качестве связующего звена между руководством предприятия и командой.
Функции управления в соответствии с технологией scrum распределены между product owner (владельцем продукта), выполняющим и функции руководителя проекта, и функции представителя
ISSN 1994-Б094 ♦-
95 -♦
заказчика, и scrum-мастером, согласовывающим работу членов команды-разработчиков, представляющим ее видение руководству.
Как отмечает Дж. Сазерленд, в настоящее время такие мировые гиганты, как Microsoft, Siemens, Oracle, SAP, Google в той или иной степени используют методику scrum.
Если scrum-подход эффективен на оперативном уровне управления, то технология design thinking может быть использована как в управлении проектами, так и для формирования и реализации стратегии предприятия в условиях VUCA-реальности. Основоположником дизайн-мышления (design thinking methodology) как метода решения проблем является созданная в 1991 г. дизайн-консалтинговая компания IDEO. Эта организация с целью демонстрации возможностей нового подхода организовала в Стэнфордском университете d.school как аналог бизнес-школ. В 2006 г. Boston Consulting Group поставила IDEO на 15-е место в списке двадцати самых новаторских компаний в мире. Специалисты IDEO разработали подход, позволяющий использовать методологические положения из сферы эстетики в области бизнес-стратегий.
Один из методологов дизайн-мышления Т. Браун указывает на то, что компания IDEO осуществила переход от дизайна к дизайн-мышлению, который можно рассматривать как эволюцию от создания товаров канализу отношений, возникающих между людьми и продуктами, а также отношений, складывающихся между людьми [2, с. 29].
Методология дизайн-мышления эффективна для решения так называемых wicked problems, т.е. трудных, коварных, слабо структурированных проблем, которыми изобилует VUCA -реальность. Характерными чертами техник дизайн-мышления является их клиентоориентированность и антропоцентрич-ность, что в полной мере соответствует запросам цифрового общества и экономики восприятия. Дизайнерские методики направлены на работу с tacit knowledge, т.е. «неявным знанием» потребителя, которое он сам не в состоянии осознать и сформулировать. Максимально полное удовлетворение запросов клиента достигается за счет разнообразных техник, реализующих идею соучастия таким образом, чтобы оказаться в положении потребителя и понять, что ему действительно нужно. Методики дизайн-мышления опираются на использовании приемов, способствующих эмпатии и пониманию восприятия проблемы с позиции всех вовлеченных сторон.
Практика дизайн-мышления предлагает эффективные приемы для генерации идей, отбора лучшей и создания условий на предприятии для ее рыночного воплощения.
Появляющиеся методы и практики управления свидетельствуют о зарождении новой парадигмы менеджмента, которую одни исследователи обозначают как «Менеджмент 2.0», а другие - уже говорят и о модели «Менеджмент 3.0». Название «Менеджмент 2.0» введено в 2008 г. в США 36 ве-
дущими учеными и специалистами по менеджменту на международной конференции, организованной при поддержке консалтинговой компании McKinsey&Company. В 2011 г. опубликована книга одного из наиболее известных в настоящее время экспертов по agile-методологии Юргена Аппело «Менеджмент 3.0: ведущие разработчики agile, развитие agile-лидеров», в которой он излагает свое видение agile-менеджмента [12]. Представляется, что оба подхода к построению новой модели менеджмента для новой реальности исходят из необходимости перехода к адаптивному управлению, в основе которого лежит приоритет человека, его ценностей и потребностей по сравнению с целями организаций и бизнеса. Такая бизнес-философия отражает требования VUCA-мира и направлена на развитие корпоративной социальной ответственности.
1. Андреева Т.А. Конкурентоспособность машиностроительных предприятий и стратегия кластерного развития // Наука и общество. 2012. № 3. С. 7-15.
2. Браун Т. Дизайн-мышление в бизнесе: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009.
3. Варданян Р. Я не самый удачливый инвестор // Ведомости. 2018. С. 8-9.
4. Возникновение идеологии информационного общества // Институт философии РАН. 1998. URL: http://www. iis.ru/events/19981130/alexeeva.ru.html.
5. Матушкин М.А. Развитие методологии и инструментария менеджмента предприятия в условиях цифровой экономики // Перспективы развития отечественных предприятий в условиях формирования цифровой экономики: мат. Междунар. науч.-практ. конф. «Бенцманские чтения - 2017» (г. Саратов, 14 ноября 2017 г.). Саратов: Саратовский социально-экономический институт (филиал) «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2018. С. 78-81.
6. Матушкин М.А. Логистический менеджмент как драйвер повышения конкурентоспособности предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. № 1 (65). С. 23-27.
7. Матушкин М.А., Горбунова Е.Г. SCOR-модель как инструмент повышения качества менеджмента российских предприятий // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2016. № 1 (34). С. 50-55.
8. Мэлоун М., Исмаил С., Геест Ю. Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать). М.: Альпина Паблишер, 2017.
9. Тапскотт Д., Уильямс Э.Д. Викиномика: Как массовое сотрудничество изменяет всё. М.: Best Business Books, 2009.
10. Фролова Е.А., Щербань Е.Г. От экономической стабильности к экономическому росту: поиск модели перспективного развития российской экономики // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. № 3 (67). С. 105-109.
11. Это модное слово Agile // Новости партнеров на РБК+. URL: http://www.rbcplus.ru/partners/5a40976e7a8aa96 bbe7131bc.
12. Appelo J. Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders. Boston, MA: Pearson/Addison-Wesley Professional, 2011.
