CC BY
321
YAK/UDC 378.046.4:005 0. A. McynoBa
O. Isupova
МЕТОДЫ ГРУППОВОЙ ДИНАМИКИ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ В ПРОЦЕССЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ
METHODS OF GROUP DYNAMICS AND THEIR APPLICATION IN THE COURSE OF PROFESSIONAL RETRAINING IN THE FIELD OF MANAGEMENT
В статье рассмотрены методы обучения, позволяющие на практических занятиях путем работы в экспертных группах сформировать и закрепить большое число профессиональных управленческих компетенций. Приведены комментарии к различным методам групповой динамики и обобщен опыт их применения в практике преподавания дисциплин управленческого блока в программах профессиональной переподготовки.
In the article the training methods allowing on a practical training to create and fix a large number of professional administrative competences in expert groups are considered. Comments are provided to various methods of group dynamics and experience of their application in practice of teaching disciplines of the administrative block in programs of professional retraining is generalized.
Ключевые слова: профессиональная переподготовка, Президентская программа, профессиональные управленческие компетенции, методы групповой динамики, эксперты, синергия, планирование, принятие управленческих решений.
Keywords: professional retraining, President's Program, professional administrative competences, methods of group dynamics, experts, synergy, planning, adoption of administrative decisions.
Сущность методов групповой динамики — реализация синергического эффекта. В практике управления,как в российской, так и зарубежной, методами групповой динамики именуют большую группу способов воздействия на процессы формирования и управления формальными и неформальными группами в различных трудовых коллективах, которые позволяли бы активность и энергию данных групп, вызванную объективным
свойством синергизма, использовать эффективно, т. е. для достижения целей организации [2, с. 187; 15]. В таком понимании методы групповой динамики рассматриваются как инструменты сглаживания конфликтов, даже подавления негативных проявлений неформальных процессов взаимодействия групп, способных оказать воздействие на результаты деятельности организации или на межличностные и межгрупповые отношения. В контексте данной статьи мы предлагаем понимать под методами групповой динамики такие способы разработки, оценки и принятия различных управленческих решений, при которых данные процессы осуществляются экспертными группами, а не единолично руководителями различных уровней. Такой подход чаще используется в условиях корпоративной модели менеджмента, когда большая часть решений разрабатывается и принимается коллегиальными органами управления, которые по своей сути и есть экспертные группы, специально создаваемые для выработки таких решений в более короткие сроки, или с более высокими качественными характеристиками с точки зрения эффективности для организации [15]. При этом используются безролевые группы, которые создаются по усмотрению руководителя из числа любых сотрудников путем случайной или неслучайной выборки, или состоят из руководителей и специалистов соответствующего решению уровня в структуре управления организацией. Получив задание на выработку решения, эксперты-участники группы используют свой накопленный экспертный опыт, навыки, компетентность, авторитет и другие факторы для получения совместного результата. Ролевые группы также формируются руководителем (модератором процесса) с учетом роли, которую каждый может играть в группе в силу
имеющихся профессиональных компетенций и личных качеств. Данные методы наиболее разработаны в современной немецкой модели менеджмента, где они находят научное обобщение и где сложились традиции их широкого применения [11].
Формирование профессиональных, в особенности прагматических, управленческих компетенций является одной из главных целей профессиональной переподготовки в системе дополнительного образования в области управления. Во многих отраслевых образовательных учреждениях дополнительного образования в настоящее время реализуются программы управленческой переподготовки специалистов и руководителей, такие как «Менеджмент», «Менеджмент в социальной сфере», «Основы корпоративного менеджмента» и другие. Данный уровень обучения требует выбора адекватных требованиям аудитории и целям профессиональной переподготовки методов формирования управленческих компетенций. Большинство слушателей программ профессиональной переподготовки (в том числе обучающихся по Президентской программе — Федеральному плану подготовки управленческих кадров для отраслей народного хозяйства, по программам, реализуемым отраслевыми учреждениями дополнительного образования) являются профессионалами высокого уровня в различных областях деятельности, руководителями высоких уровней, но испытывают реальную потребность в получении или актуализации управленческих знаний и навыков. Для такой аудитории наиболее приемлемы активные и интерактивные формы учебных занятий, дающие возможность сформировать интегрированные знания и навыки, когда ранее приобретенный уровень профессиональных навыков находит практическое применение и способствует формированию новых компетенций. Методы групповой динамики, являясь одной из форм интерактивных занятий, в наибольшей степени соответствуют запросам и ожиданиям данной категории слушателей и создают условия для тиражирования имеющегося опыта, а также транслирования новых компетенций на профессиональную область деятельности обучающихся..
Применение методов групповой динамики при изучении учебных дисциплин в программах профессиональной переподготовки взрослых предназначено для наглядной демонстрации синергизма взаимодействия
при принятии управленческих решений, определения возможной области применения таких методов в условиях конкретной организации, а также для освоения этих методов слушателями в ходе их практических занятий по решению симуляционных и учебных задач на основе их применения. При этом слушатели, становясь на занятиях участниками экспертных групп, не только осваивают данные методы, но и приобретают опыт их применения, а также получают представление о том, как впоследствии в своей практической деятельности руководить работой таких групп. Наиболее существенным их преимуществом можно считать практическое доказательство формирования и проявления синергического эффекта при работе в экспертной группе [13]. Такой эффект не только не миф, он существует, проявляется в различных формах, и можно научиться его достигать.
Считается, что впервые термин «синергия», или «синергизм» (от латинского Sineгgeia — сотрудничество, содействие), был введен более ста лет назад английским физиологом Р. Шеррингтоном в ходе биологических исследований [6]. В широком же смысле этот эффект заключается в том, что результат деятельности объединенных в систему элементов превышает простую сумму результатов работы данных элементов, действующих разрозненно.
Существует несколько определений этого явления, в том числе:
1. Синергизм, синергия (в переводе с греческого — сотрудничество, содружество) — совместное действие каких-либо органов или систем [4].
2. Синергизм, синергия (от английского Synегgy — помощь, соучастие, сообщничество) — совместное дружеское взаимодействие двух или нескольких факторов в каком-либо одном направлении [5].
3. Синергия — явление, приводящее к умножению (усилению) конечного результата при взаимодействии. Эффект синергизма выражается формулой «2+2>4» [14].
4. Синергизм — совместное действие для достижения общей цели, основанное на принципе, что целое представляет нечто большее, чем сумма его частей [10].
Опыт работы в группах профессиональной переподготовки по вышеназванным программам показал, что наиболее сильным впечатлением слушателей от освоения методов групповой динамики является осознание ими
того факта, что в этом случае за короткое время и при относительно небольших трудовых усилиях достигается результат, который при индивидуальной работе они оценили бы как недостижимый. Приобретение навыков использования методов групповой динамики укрепляет самооценку слушателей как руководителей, готовых и умеющих использовать энергию сотрудников для достижения.
Классификация методов групповой динамики. Большое число известных методов групповой динамики и широта области их применения в обучении на различных уровнях делает невозможным претендовать на полноту их классификации. Не ставя целью всеобъемлющего анализа возможностей данных методов обучения, мы видим свою задачу в обобщении опыта их применения в конкретных условиях, полученного в процессе работы с аудиторией слушателей Президентской программы в течение нескольких лет. В других условиях, при другом сочетании значимых для обучения факторов, может быть, появится необходимость и возможность применения иных методов, которые можно группировать по иным качественным признакам, если это будет удобно и необходимо. Методы групповой динамики были применены в процессе изучения таких дисциплин, как «Современные формы и методы управления» и «Инновационный менеджмент», «Управление организациями», «Теория и практика менеджмента», хотя с успехом могут применяться и при изучении других управленческих дисциплин. Наиболее известные и часто применяемые методы групповой динамики в системе профессиональной переподготовки условно можно подразделить на следующие группы:
— методы, обучающие принятию решений в короткий промежуток времени;
— методы, формирующие навыки планирования;
— методы, обучающие навыкам экспертного отбора;
— методы, обеспечивающие формирование навыков оценки эффективности управленческой деятельности.
Трудоемкость учебных дисциплин, включаемых в программы профессиональной переподготовки, позволяет применить за период обучения до десятка различных методов групповой динамики в форме практического занятия для решения различных учебных и симуляционных задач. В ходе решения данных задач и рассмотрения экспертными груп-
пами, состоящими из слушателей, учебных сценариев (бизнес-ситуаций) обучающиеся, осваивая эти методы, не только получают дополнительные знания, но и приобретают определенные навыки принятия решений.
Методы экономии времени принятия решений. Первая из отмеченных групп методов позволяет продемонстрировать слушателям, как с помощью некоторых простых модификаций известного метода интеллектуального штурма (brainstorming) можно обучиться принимать оперативные решения в короткие сроки. Получив подобные навыки на занятиях, они легко могут адаптировать этот опыт к своей практической деятельности, поскольку метод прост в освоении и применении. Как известно, метод интеллектуального штурма (мы умышленно не именуем его «мозговой атакой» или «мозговым штурмом», считая такое словосочетание не в полной мере отражающим сущность метода, к тому же несколько неблагозвучным), изобретенный еще в 1941 г Алексом Осборном (США) [18], является методом, предназначенным для оперативного решения той или иной управленческой проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором экспертам-участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество генерируемых ими вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике [13]. Также широко известны необходимые этапы и правила применения данного метода, важнейшими из которых является необходимость раздельного функционирования «генераторов идей» и «оцени-вателей», а также недопустимость злобной критики. Одной из интересных его модификаций является так называемый «блиц-штурм». Метод применяется для принятия решений быстро, когда важным фактором является скорость. Для проведения такого занятия слушателям, объединенным в экспертные группы по 4-5 человек, предлагается упражнение по приему несложного решения (например, в отношении распределения дополнительных ресурсов, или по поводу даты и времени проведения не столь уж существенного события, или чего-то подобного) в помещении, где нет возможности сидеть, есть только возможность работать в режиме «стоя», к тому же в помещении прохладнее обычного. В итоге слушатели успешно справляются с задачей
молниеносного принятия решения — наибольшая продолжительность времени принятия решения — 4-5 минут. Отдельные группы принимали решения фактически за 1-2 минуты. Такие показатели связаны не только, и не столько с условиями работы, сколько с синергическим эффектом взаимодействия в группе, а условия деятельности это взаимодействие только усиливают.
Применение такого метода в обучении взрослых призвано продемонстрировать, что такие результаты могут быть получены при работе в группе, даже если эксперты-слушатели не имели опыта работы в подобных условиях, а также обеспечить освоение ими данного метода с целью его последующего применения в управленческой практике. Обучающий эффект столь простого метода существенен в силу разнородности групп слушателей. Они, сами того не замечая, учатся друг у друга. Посредством совместной деятельности специалистов, которые отличаются друг от друга опытом, знаниями, видением ближайшего будущего, мотивами деятельности, мотивами обучения, создаются необходимые условия для синергетического эффекта, т. е. «качественного умножения знания (когда целое есть больше, чем набор частей)» [14]. Синергизм управленческого взаимодействия в условиях группы слушателей находит свое подтверждение. Обучающиеся дополнительно приобретают возможность, слушая других экспертов и участвуя в совместной работе, выявить для себя новые подходы, перспективы видения и интересные аналогии, которые возникают на стыках различных областей их управленческой практики, а также в ходе обсуждения поставленных проблем качественно отличающимися от них специалистами. Ход активного обсуждения во время поиска путей решения поставленной задачи наделяется «особой энергетикой творчества», духом коллективизма, игры и праздника. Доброжелательная обстановка позволяет участникам усвоить навыки критики по существу, научиться импровизировать, а также усиливает положительный настрой и доверие. Это позволяет слушателям, поверив в метод, хорошо его освоить и сформировать желание его применять.
Второй модификацией метода интеллектуального штурма является его фактическое продолжение — метод синектики. Это техника решения спорных вопросов, стимулирующая мыслительные процессы, направлен-
ность которых, как правило, неожиданность и случайность. Для принятия решения в этой технике слушателям предлагается представить сценарий будущего, но результат разрабатываемого ими решения должен быть сформулирован в виде художественного образа, поскольку синектика — это подход к творческому мышлению, зависящий от понимания возможности комбинирования несовместимых, на первый взгляд, вещей [16]. «Синек-тический штурм» — наиболее сильная из созданных за рубежом методик психологической активации творчества. Идея синектики состоит в объединении отдельных «творцов» в единую группу для совместной постановки и решения конкретных творческих задач, а само понятие «синектика» включает в себя целый комплекс инструментов и методов. «Метод основан на использовании бессознательных механизмов, проявляющихся в мышлении человека в момент творческой активности. В ситуации, когда люди объединены в группу, от них требуется высказывать свои мысли и чувства по поводу поставленной творческой задачи. Нерациональная форма обсуждения является причиной проявления в памяти метафор, образов, символов» [10, с. 192]. Его можно определить как метод стимулирования творческой активности, в котором создаются условия для выдвижения неожиданных и нестереотипных аналогий и ассоциаций к поставленной задаче. В общих чертах ее цель можно определить так: «делать необыкновенное привычным и делать привычное необыкновенным». Это способствует, с одной стороны, основательности анализа исследуемого вопроса, и с другой — устранению начальных проблем творчества через создание аналогий. Таким образом, возникает возможность появления новых и удивительных решений. Основные инструменты синектики — это аналогия или метафора. Подход часто используется экспертными рабочими и может помочь участникам в нахождении творческих ответов при решении задач и исследовании проблем. Она помогает пользователям разбить существующие умственные устои и освоить абстрактное мышление, а также увидеть старые проблемы в новом свете. Слушатели в итоге должны каждое из отобранных решений охарактеризовать качественно.
Основное отличие синектики от интеллектуального штурма — это большая упорядоченность и строгость. Это может показаться странным — пытаться упорядочить процесс
творчества, тем не менее множество людей, участвуя в открытой форме интеллектуально штурма, чувствуют себя подавленными. Синектика же предоставляет руководство к генерации новых идей [16]. Она более требовательна к процедуре постановки задачи, чем метод интеллектуального штурма, ввиду наличия множества шагов, этот процесс более сложный и требует больше времени и усилий. Например, в качестве учебной задачи для принятия решения группе слушателей предлагалось разработать направления совершенствования системы стимулирования персонала в условиях заданной бизнес-ситуации. Они должны были на первом этапе выделить проблемы управления, а затем предложить пути решения этих проблем посредством изменения системы стимулирования персонала. Но результаты и первого, и второго этапов представить в форме образа, а не анализа. Таким образом должен был стать образ животного. Например, в качестве животного, образ которого, по их мнению, олицетворяет проблему снижения дисциплины труда, слушатели предложили обезьяну, а в качестве аналога низкой интенсивности труда, попросту — лени, рассматривали тюленя, льва. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы стимулирования в их разработке связывались с мягким и гибким миротворцем-лисой, а также с мудрой змеей, которая меняет кожу.
В последнее время более широкое применение получила модификация данного метода, которую назвали обратным, или зеркальным интеллектуальным штурмом. В случае использования такой техники эксперты в группе должны выделить и сгруппировать по зонам ответственности или уровням управления не сами решения, а возможные недостатки, которые можно будет заранее устранить, если о них знать. Это требует несколько иных навыков от экспертов, учит критическому отношению к принимаемым решениям и формирует компетенции в области превентивного управления. Такие методы позволяют превратить анализ управленческой проблемы в запоминающиеся стойкие ассоциации, что ведет к постоянному контролю и вниманию к ним и, в конечном итоге, к эффективному разрешению сложной управленческой задачи. Об этом свидетельствует дальнейшее поведение слушателей, которые возвращались к обсуждению, казалось бы, простой бизнес-ситуации многократно в течение практически всего периода обучения. Это позволило сформи-
ровать профессиональные управленческие компетенции в области анализа проблем управления организацией, мотивации, выбора и обоснования всех необходимых элементов системы стимулирования — показателей стимулирования, шкалы и условий. Совместное решение таких задач позволяет учесть опыт практически всех участников экспертной группы.
Методы выработки и закрепления навыков планирования. Значительное число методов групповой динамики используется при освоении навыков планирования. Являясь центральной функцией управления, планирование и ее проявление — целеполагание, требуют коллективного взаимодействия. Освоение методов работы в группе при формировании планов позволит обеспечить полноту и всеобъемлющий характер планов и не выпустить из поля зрения даже самые несущественные детали. При индивидуальной работе можно легко пропустить, забыть, или просто не знать, или не помнить какие-либо моменты, требующие своего отражения в плане. При групповой работе это практически невозможно — что упустил или забыл один эксперт, вспомнит, если имеет навык выполнения, другой. В таких условиях задача метода сделать совместную работу экспертов максимально комфортной и плодотворной.
Этим требованиям отвечает один из методов данной группы, получивший название «Карта мыслей» (М^таршд). Этот метод также именуют диаграммой связей, интеллект-картой, или ассоциативной картой, а также ментальной картой, ассоциативной диаграммой, или схемой мышления [1; 3; 9; 17]. Он использует прием наглядного изображения процесса общего системного мышления с помощью схем. Карта мыслей представляет собой схему, напоминающую дерево или диаграмму, на которой изображены слова, идеи, задачи или другие понятия, связанные ветвями, отходящими от центрального понятия или идеи. Подобный способ записи позволяет диаграмме связей неограниченно расти и дополняться. Диаграммы связей используются для создания, визуализации, структуризации и классификации идей, а также как средство для обучения, организации, решения задач, принятия решений, при написании статей, научных работ, отчетов и пр. [7; 8]. При разработке планов или графиков, применяемых в управлении организациями, они позволяют избежать пропусков и упущений даже в от-
ношении самых незначительных элементов деятельности. Слушателям предлагалось несколько упражнений, позволяющих выработать навыки решения сложных, требующих больших затрат времени управленческих задач, в их числе задача разработать карту мыслей для создания нового территориально обособленного подразделения и задача проведения процедуры интеграции. В процессе подготовки карты мыслей слушателями осваивались навыки выделения этапов, постановки целей, навыки управления ресурсами, оценки эффективности деятельности организации на каждом этапе выполнения задачи и многие другие. Таким образом, метод, предназначенный для выработки навыков планирования, обеспечивает формирование и других компетенций. Кроме того, по завершении работы в группе результаты работы требуют обсуждения, что закрепляет навыки визуализации и публичного изложения позиции управленца. При этом метод Mindmaping может быть усложнен тем, что на графическом изображении связей могут отражаться в форме молний возможные угрозы, а также выделяться так называемая BTL-зона, включающая несущественные элементы планов, которые не могут значительно повлиять на его качество, но желательны для включения в окончательный документ, поскольку требуют затрат различных ресурсов [17]. Наиболее удобно рисовать карту мыслей всей группой, на большом листе бумаги, чтобы ничего не пропустить [12]. Однако в современных условиях существуют способы компьютерного производства карт мыслей. Например, с помощью программы Mindjet MindManager Pro 6, или пользуясь программой Microsoft Office Visio 2007. Данные возможности также демонстрируются слушателям в ходе занятий. Таким образом достигается цель детальности и точности планирования. Группа слушателей-разработчиков карты мыслей может включать до 7 человек, что обеспечивает полноту охвата всех необходимых аспектов при планировании. Включение в работу всех слушателей и формирование нескольких экспертных групп позволяет решать этим методом несколько задач, а применение приемов визуализации и обсуждения расширяет набор приобретаемых ими компетенций.
Хорошие результаты для обучения управленческим дисциплинам и формирования навыков планирования дает метод экспертной работы в группах, получивший название
«Цветок лотоса». Разработку этого приема приписывают японцу Ясуо Мацумара [9]. Он состоит в декомпозиции целей при разработке многокомпонентного планового документа или плана мероприятий многоэтапного сложного события. Основное назначение метода — детальное отображение последовательности исполнения всех необходимых этапов, дающих возможность предусмотреть потребности во всех видах ресурсов. Метод позволяет показать слушателям, что применяя прием декомпозиции целей, можно с незначительной трудоемкостью за счет совместной работы и реализации синергетического эффекта разработать детальный план работы по любому направлению, ничего не упустив. Обычно упущения, недосмотр, забывчивость приводят к необходимости неоднократных корректировок плановых документов, это чревато дополнительными затратами,требует обоснования дополнительной потребности в ресурсах либо приводит к секвестрованию целей. «Цветок лотоса» позволяет этого избежать за счет детальности и полноты отображения задач [3]. Приобретение таких компетенций существенно увеличивает управленческую квалификацию слушателей.
Техника применения метода построена на использовании схематического изображения «цветка» — сетки из 9 квадратов (3х3). Японцы шутят, что если ваша цель декомпозируется более чем на девять задач, значит, вы объединили две цели [8]. Эти таблицы-сетки называют графами. На графе первого уровня в каждую из клеток сетки записывается задача, являющаяся шагом или этапом достижения цели, или часть работ, составлявших общее целое. Число уровней граф соответствует числу уровней детализации и зависит от управленческой ситуации и потребности разработчиков плана. Часто полноту охвата задач можно обеспечить уже на втором уровне детализации, цели третьего уровня столь незначительны, что их выделение уже избыточно. На втором уровне каждой задаче первого уровня посвящается отдельный граф. В центре вписываются сформулированная проблема, идея или задача. Вокруг нее записываются компоненты и идеи, связанные с «центральной» проблемой, например, подцели или виды деятельности, виды ресурсов. Дальше детализация походит по тому же принципу. Каждая из восьми записей в клеточке вокруг центральной задачи сама становится центральной. Вокруг нее
эксперты, работающие в группе, генерируют и записывают новые цели, идеи, темы, потребности в зависимости от объекта детализации.
Впоследствии все записи из клеточек можно перенести в структурированный файл. Однако при групповой работе лучше делать записи в крупные клетки. Используя бумагу большого формата, что делает работу наглядной и упрощает анализ. На этапе обсуждения результатов работы в группе подобная визуализация позволит обеспечить оценку и выявление недостатков за счет привлечения усилий всей академической группы слушателей, что еще в большей степени усиливает синергизм взаимодействия. Такой метод фактически является разновидностью ментальных карт, однако отличается большей наглядностью и детальностью.
С помощью данного метода слушателями осваивалась методика бизнес-планирования в различных ситуациях как в случае создания нового вида бизнеса, так и в случае перепрофилирования или выделения дивизиона. Полученные результаты отличались детальностью проработок и могли лечь в основу плана деятельности любой бизнес-структуры [7].
Кроме приведенных выше методов обучения приемам планирования в практике работы с академическими группами при подготовке по Президентской программе нами использовались методы «Дерево целей», «Дерево решений», метод Дельфи и другие [2; 3]. Рамки статьи не позволяют подробно изложить методику обучения приемам планирования с их помощью, поэтому нами рассмотрены только те из методов, которые по оценкам самих слушателей являются наиболее продуктивными и привлекательными в использовании.
Применение деловых игр, требующих работы в группе. Наиболее удобной, на наш взгляд, деловой игрой, позволяющей обеспечить широкий спектр управленческих компетенций, является стратегическая деловая игра «Никсдорф Дельта». «Никсдорф Дельта» — это интерактивная компьютерная стратегическая деловая игра, для использования которой необходимы знания основ маркетинга, планирования, управления производством, финансового анализа и других экономических дисциплин. Это имитационная модель деятельности предприятия. Она позволяет применить на практике и проверить профессиональные знания в области управления предприятием в условиях конкуренции и воспроизводит раз-
витие рыночной ситуации в течение нескольких лет. Система Никсдорф Дельта рекомендована Министерством образования и науки РФ к использованию в высших учебных заведениях при подготовке специалистов в области экономики и менеджмента. Эта имитационная система разработана сотрудниками фонда Хайца Никсдорфа (Кельн, Германия) и используется также и в учебном процессе вузов Германии (под названием 1_1Ю1^), отзывы об этой игре положительные [11]. В игре могут участвовать до 6 команд-конкурентов, сформированных из слушателей академической группы. Они продают три различных продукта на четырех рынках. Задачей каждой из групп-команд, состоящей, как правило, из трех участников, является принятие экономически оправданных решений по всем важным вопросам управления предприятием с учетом его положения на рынке. К этим вопросам относятся: маркетинг и ценообразование, инвестиции, закупки и складское хранение, научные исследования и обеспечение качества продукции, кадровая политика, управление финансами и пр. Все эти компоненты связаны между собой и оказывают влияние друг на друга. Одновременно каждая команда должна постараться прогнозировать развитие рыночной ситуации и решения других участников игры. Для успешного участия в этой деловой игре требуется наличие определенного объема знаний по экономике и управлению предприятием. Выполнение условий деловой игры способствует закреплению профессиональных управленческих компетенций.
Методы, обучающие навыкам экспертного отбора управленческих решений. В практике принятия управленческих решений часто возникает необходимость выбора решений из числа альтернатив, каждая из которых способна стать основой для решения, но отличается некоторыми свойствами, субъективная оценка которых экспертами может значительно разниться [15]. В таких случаях требуются навыки экспертного отбора. Их приобретению способствуют занятия в активной форме, проводимые в безролевой экспертной группе с применением метода 6-3-5. В соответствии с условиями техники применения метода группа должна состоять их 6 экспертов, каждый из которых должен в течение 5 минут предложить 3 решения, соответствующие заданию модератора. Необходимость в применении такого метода возникает тогда, когда управленческое решение
касается перечня показателей планирования или оценки, условий, требований, или необходимо присвоить название, например, новому продукту, процессу, проекту, а также, если есть потребность в разработке лозунгов, слоганов, девизов и других подобных элементов корпоративного стиля. Такие задачи в практике управления возникают довольно часто, а у руководителей на это не всегда хватает времени или креативного потенциала. Тогда можно привлечь экспертные группы, состоящие из тех сотрудников компании, которые заинтересованы в решении такой, казалось бы, несложной, но ответственной задачи, и обладающие даже минимальным запасом фантазии, т. е. фактически любых. Любые сотрудники способны решить реальную управленческую задачу даже в учебных условиях, что часто и происходило в ходе освоения данного метода. В ходе интерактивных учебных занятий слушатели получали навыки экспертного отбора с помощью метода 6-3-5. Одновременно работали несколько групп экспертов в составе 6 человек каждая, при этом эксперты располагаются за круглым столом. Группам было выдано четкое задание. Техника применения метода основана на том, что за 5 минут, отведенные для каждой итерации, эксперты записывают на лист бумаги 3 свои решения по предлагаемой ситуации и передают его соседу. Направление движения листов бумаги может быть выбрано произвольно — по часовой или против часовой стрелки. Получив лист с тремя предложениями от своего коллеги, эксперт должен в течение 5 минут добавить в него еще три свои новые решения, которые не должны повторять предшествующие и не дублировать то, что уже написано на листе. Если в ходе работы потенциал эксперта не позволяет вписать именно три решения, допускается внесение двух, одного, и даже пропуск итерации. Важно, чтобы не нарушался порядок работы, и каждый эксперт имел возможность использовать свои «законные» пять минут. В идеале после того, как каждый из экспертов получит свой лист с решениями, своими и своих коллег по экспертной группе обратно, на нем должно оказаться 18 предлагаемых вариантов (альтернатив) решения. На шести таких листах их максимально может быть 108. Такой набор альтернатив за столь короткое время возможно получить только при работе в группе. Задача занятия состоит не только в освоении метода, но в формировании представления слушателей о его орга-
низационных возможностях. После выполнения первого этапа — формирования набора альтернатив, эксперты должны выполнить другой важный вид работ — экспертный отбор. С этой целью нужно критически оценить полученные ими записи и выбрать только одно решение (одно название, один слоган, один показатель и т. п.). В итоге их останется шесть по числу экспертов. На третьем этапе необходимо выбрать единственное решение, для чего каждый эксперт должен присвоить каждому решению весовой коэффициент (место) от 1 до 6. По минимальной сумме мест выбирается победитель. В случае, если необходимо создать не единственное решение, а некоторое множество, например, набор показателей для оценки деятельности, или показатели планирования или стимулирования, или набор требований для какого-либо нормативного документа, то на этапе экспертного отбора выбор единственного решения заменяется их обсуждением, а критериями выбора становятся корректность формулировок, однозначность и соответствие полученному заданию. Приобретение навыков такого экспертного отбора может быть полезным слушателям в их практической деятельности, а используя по своему усмотрению некоторые модификации метода, четко формулируя задачи экспертной группе и рассматривая полученные результаты как основу для решения, руководители различных уровней управления могут привлекать экспертные группы для подготовки самых разных управленческих решений [2]. Кроме метода 6-3-5, в практике управления могут применяться различные методы работы экспертных групп, однако изложенный выше метод в силу простоты и эффективности способен дать слушателям наглядное представление, как, когда и в каких сферах управленческой работы такие методы применимы, а также уверенность в том, что при необходимости они смогут их использовать для решения задач управления.
Методы, обеспечивающие формирование навыков оценки эффективности управленческих решений. При рассмотрении этой группы методов необходимо отметить, что в данном случае речь не идет о различных методах расчета экономической, социальной, экологической бюджетной, налоговой или другой формы эффектов. Речь идет о методах ситуационного анализа, использующих технологии оценок различных стейкхолдеров процесса управления. Наиболее часто используе-
мым методом из этой группы считается метод многоуровневого видения. Метод основан на том, что при оценке решений руководителю необходимо оценить, как его принятие повлияет на условия и результаты деятельности различных уровней управления в организации, на деятельность различных структурных подразделений. Обучение этому методу основано на том, что каждая из групп экспертов в учебной аудитории, состоящая из 4-5 экспертов, берет на себя роль того или иного уровня управления или структурного подразделения организации. Рассматривая принятое решение как предлагаемые обстоятельства, группа совместно моделирует сценарий будущего и определяет, какой из элементов решения может негативно повлиять на эффективность деятельности организации в целом [15]. Например, предложение изменить график работы должно рассматриваться с позиций различных профессий (водителей, уборщиц, чья деятельность зависит от графика работы), с позиций структурных подразделений (например, кассиру и бухгалтеру нет смысла начинать работу раньше, чем ее начинают банки и различные органы регулирования). Таким образом, в ходе освоения метода формируются навыки критического отношения даже к рациональным, на первый взгляд, решениям. Работа экспертных групп позволяет сделать моделирование, всесторонне отражающее фактическое состояние организации.
Обобщая вышесказанное, можно с полным основанием заключить, что применение методов групповой динамики при освоении ряда управленческих дисциплин, включенных в учебный план профессиональной переподготовки по программе «Менеджмент»:
— позволяет придать практическим занятиям форму активных и интерактивных занятий, что делает учебный процесс не просто интересным, но и более эффективным;
— обеспечивает формирование более широкого спектра профессиональных управленческих компетенций за счет реализации синергетического эффекта при взаимодействии в группах экспертов различного уровня, занимающих различные должности, имеющих различный опыт и пр.;
— прививает слушателям навыки самостоятельной экспертной работы, которые могут быть тиражированы на их подчиненных и применены слушателями в последующей управленческой деятельности;
— обеспечивает возможность наглядно убедиться в действенности и эффективности изучаемых методов на практике для того, чтобы затем по возможности делегировать часть управленческих функций экспертным группам, что в большей степени соответствует современной парадигме менеджмента.
Эффективность применения методов групповой динамики при освоении управленческих дисциплин доказывается тем, что слушатели Программы демонстрируют высокий уровень знаний по менеджменту при их он-лайн контроле и успешно демонстрируют приобретенные компетенции при подготовке и защите итоговых работ.
1. Бехтерев С. Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — С. 312.
2. Болдачев А. В. Новации. Суждения в русле эволюционной парадигмы. — СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2007. — 256 с.
3. Бьюзен Т., Бьюзен Б. Супермышление = The Mind Map Book. — М.: Попурри, 2007. — С. 320.
4. Ельчанинов М. С. Российская трансформация с точки зрения социальной синергетики // Социологические исследования. — 2003. — № 8. — С. 21-30.
5. История и синергетика. Методология исследования. — М.: Изд-во ЛКИ / URSS, 2009. — 2-е изд.
6. Левшин Л. М. Синергизм интегрирования системы менеджмента качества промышленного предприятия СибГТУ. — СПБ., 2006. — 127 с.
7. Липсиц И. А. Бизнес-план - основа успеха : практ. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2012. — 112 с.
8. Маркова В. Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование. — М.: Проспект, 2009. — 216 с.
9. Наст Дж. Эффект визуализации = Idea Mapping: How to Access Your Hidden Brain Power, Learn Faster, Remember More and Achieve Success in Business. — М.: Эксмо, 2008. — С. 256.
10. Панфилова А. П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений. — СПб.: Питер, 2005.
11. Рудая Л. И. Стратегическая деловая игра Никсдорф Дельта. — М.: АноА, 2000. — 115 с.
12. Сиббет Дэвид. Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы = Visual Meetings / How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform Group Productivity. — М.: Альпина Паблишер, 2013. - 280 с.
13. Стариков П. А. Пиковые переживания и технологии творчества: учеб. пособие. — Красноярск, 2011. — С. 73-75.
14. Хакен Г. Синергетика. — М.: Мир, 1980.
15. Шрагенхайм Э. Управленческие дилеммы: теория ограничений в действии = Management Dilemmas. The Theory of Constraints Approach to Problem Indentification and Solutions. — М.: Альпина Паблишер, 2007. — 288 с.
16. Gordon W. Synectik. — N.-Y., 1961.
17. Tony Buzan. Mind Maps at Work: How to Be the Best at Your Job and Still Have Time to Play.
18. Jonah Lehrer. The brainstorming myth // The New Yorker. — 2012. — 30.
