CC BY
123
31 (172) - 2012
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ
УДК 338.45.01
МЕТОДЫ АНАЛИЗА И РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ*
Ю. Н. МАКАРОВ,
доктор экономических наук,
начальник Управления стратегического планирования и целевых программ E-mail: uokp@roscosmos. ru
Федеральное космическое агентство (Роскосмос) Е. Ю. ХРУСТАЛЁВ, доктор экономических наук, профессор, ведущий научный сотрудник E-mail: stalev@cemi. rssi. ru
Центральный экономико-математический институт РАН
В статье рассмотрены некоторые методы стратегического планирования и развития предприятий ракетно-космической промышленности. Определены основные этапы работ по планированию и прогнозированию деятельности предприятий, типовые мероприятия, предназначенные для реализации выбранной стратегии.
Ключевые слова: космос, стратегия, программно-целевое управление, планирование, ракетно-космическая техника, наукоемкая промышленность, риск, финансирование.
Успешный вывод отечественного ракетно-космического машиностроительного комплекса из нынешнего нестабильного состояния и обеспечение его устойчивого функционирования и развития в ближайшей и отдаленной перспективе в значительной степени зависят от принимаемой стратегии развития его предприятий. Поэтому выработка всесторонне обоснованной стратегии предприятия представляется на сегодняшний
* Статья подготовлена при поддержке Российского гуманитарного научного фонда (РГНФ) (проект № 11-02-00243-а).
день одной из важнейших и первоочередных задач. Эта задача особенно остро стоит перед крупными предприятиями ракетно-космического комплекса, сосредоточивающими в себе разработку, производство, продажу продукции военного и гражданского назначения, а также предоставление широкого спектра услуг в ее эксплуатации [5—7, 10, 11]. Именно такие системообразующие предприятия, осуществляющие производство финальной продукции и связанные многочисленными производственными связями с предприятиями-поставщиками, и будут рассмотрены в качестве объекта исследования.
Суть стратегического подхода заключается в осуществлении следующих трех основных этапов работы по планированию и прогнозированию деятельности предприятия.
1-й этап. Объективная оценка текущего состояния предприятия с выявлением наиболее «узких» мест, негативных тенденций и основных причин, их обусловивших.
2-й этап. Прогнозная оценка возможных состояний предприятия в ближайшей и отдален- 11
ной перспективе с учетом тенденций изменения потребностей внутреннего и внешнего рынков, формулирование на ее основе своей миссии (как разработчика, производителя и поставщика) и постановка в соответствии с этой миссией комплекса стратегических целей, который фактически определяет желаемое будущее состояние объекта.
3-й этап. Анализ альтернативных вариантов перевода предприятия из текущего состояния в желаемое, выбор наиболее рационального из них и формирование реализующего его комплекса взаимоувязанных стратегических программ по основным сферам деятельности объекта.
В процессе выполнения 1-го этапа оцениваются:
• состояние научно-технических разработок и уровень их конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках;
• состояние основных производственных фондов, уровень их технической оснащенности, располагаемые производственные мощности;
• состояние материально-технического обеспечения научно-производственной деятельности предприятия;
• состояние обеспечения предприятия трудовыми ресурсами;
• текущие финансово-экономические показатели, включая показатели ликвидности, устойчивости, рентабельности, деловой активности, динамика доходов и расходов предприятия за последний период и др.;
• состояние имущественного комплекса предприятия, его балансовая и рыночная стоимость. Проведенные оценки позволяют выявить сильные и слабые стороны производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия (аналогично тому, как это делается при SWOT-анализе [9, 13]) и по их совокупности дать определение текущему состоянию объекта.
Определение текущего состояния предприятия предполагает отождествление полученной совокупности сильных (5) и слабых (Ж) сторон его деятельности с одним из возможных типовых состояний. В самом обобщенном виде такими состояниями можно считать «крах», «застой», «относительная стабильность», «благополучие», для которых отождествление может быть произведено на основе простейших логических правил:
1) наличие одних слабых сторон при полном отсутствии сильных означает «крах» («крах» = ^ &W);
2) отсутствие как сильных, так и слабых сторон означает «застой», переходящий в кризис («застой» = &
3) наличие как сильных, так и слабых сторон означает «относительную стабильность» («относительная стабильность» = S &W);
4) наличие одних сильных сторон при полном отсутствии слабых означает «благополучие» («благополучие» = S &
Определение текущего состояния предприятия уже создает некоторое представление относительно возможного характера стратегии его последующего развития, о ближайших и последующих целях. Так, вполне очевидно, что из состояния «краха» предприятие не способно непосредственно перейти ни к состоянию «относительной стабильности», ни к состоянию «благополучия», и единственно возможной для него остается стратегия выживания. Аналогичным образом для предприятия, находящегося в состоянии «застоя», едва ли приемлема стратегия роста, и оно вынуждено будет довольствоваться лишь стратегией стабилизации.
Наряду с представлением об общем характере стратегии на этом этапе формируется предварительное представление и о возможных направлениях и механизмах ее последующей реализации. С этой целью вскрываются основные причины, приведшие предприятие к его нынешнему состоянию. При этом рассматриваются как внешние причины (например, длительное отсутствие государственного финансирования и государственной поддержки предприятия в условиях нестабильного экономического развития, значительная задолженность его по налогам и кредитам и др.), так и внутренние (например, нерациональный бюджет предприятия, использование недостаточно эффективных финансовых инструментов, низкая деловая активность менеджмента, содержание избыточных производственных фондов и т. д.).
Таким образом, основными результатами 1-го этапа является определение начальных условий для стратегического планирования: исходного состояния предприятия, степени достижимости желаемого конечного состояния «благополучия» и характера ближайшей реализуемой стратегии, а также стартовых возможностей для ее реализации. Важно подчеркнуть, что на этом этапе характер стратегии выявляется пока на микроэкономическом уровне и определяет направления деятельности предприятия лишь как хозяйствующего субъекта.
В ходе 2-го этапа исходное, возможные и желаемое состояния анализируются для предприятия как субъекта макроэкономики. Здесь на основе анализа основных направлений государственной политики и мировых тенденций в области развития ракетно-космической техники, состояния мирового рынка ракетно-космических продукции и услуг по ее сервисному обслуживанию и модернизации, а также с учетом полученных на 1-м этапе исходных условий стратегического планирования формулируется миссия предприятия на прогнозный период. Миссия, отражая его предназначение в основных сферах деятельности государства, фактически определяет «нишу» предприятия как субъекта макроэкономики.
При определении миссии учитывается весь спектр внешних и внутренних факторов, определяющих условие и целесообразность существования предприятия, а именно: интересы государства, интересы предприятия, потребности рынка, внешние и внутренние деструктивные факторы.
Миссия крупного системообразующего предприятия ракетно-космической промышленности, как правило, состоит в создании, производстве, продаже и послепродажном обслуживании конкурентоспособной наукоемкой продукции военного и гражданского назначения на основе опережающих научно-технологических разработок, эффективного производства и развитой сферы сервисных услуг в интересах:
• решения задач национальной безопасности;
• пополнения федерального бюджета валютными средствами от экспортных продаж;
• усиления российского экономического влияния в мире;
• обеспечения полноправного российского участия в выполнении международных и межнациональных проектов;
• передачи промышленно освоенных передовых технологий в другие отрасли российской промышленности;
• обеспечения занятости и повышения уровня благосостояния научно-технических и производственных кадров высокой квалификации [12]. Исходя из сформулированной миссии, устанавливаются основные виды деятельности предприятия и стратегические цели каждого из них. Применительно к системообразующему предприятию ракетно-космической промышленности такими целями могут являться:
• в сфере маркетинга — обеспечение устойчивого долговременного сбыта продукции и услуг предприятия на внешнем и внутреннем рынках;
• в сфере производства — серийный выпуск и быстрое промышленное освоение новых образцов конкурентоспособной продукции;
• в сфере сбыта — коммерчески эффективная реализация продукции предприятия на внешнем и внутреннем рынках за счет гарантированного выполнения контрактных обязательств по условиям качества, срокам и объемам поставок, а также выгодных условий расчетов с заказчиками;
• в сфере НИОКР — формирование и развитие продуктового ряда предприятия путем создания и модернизации образцов продукции, пользующихся спросом и обладающих высокой конкурентоспособностью на внешнем и внутреннем рынках;
• в сфере послепродажного обслуживания — высокое качество и гарантированная поддержка эксплуатации поставленной заказчику техники за счет предоставления широкого спектра сервисных услуг, удовлетворяющих требованиям международных стандартов.
Таким образом, основным результатом 2-го этапа является выработка стратегических целепо-лагающих установок относительно желаемого и потенциально достижимого состояния предприятия, определяющих его предназначение, роль и место в макроэкономической среде, а также области стратегического планирования.
На 3-м этапе для реализации указанных стратегических целеполагающих установок разрабатывается система стратегий предприятия, т. е. окончательно выбирается одна из глобальных стратегий: стратегия выживания, стратегия стабилизации, стратегия роста (типовые мероприятия по реализации каждой из них представлены в табл. 1) либо их последовательность на плановый период, и в ее рамках формируется пакет конкретных предпринимательских и организационных стратегий предприятия [1—4, 8].
Предпринимательские и организационные мероприятия разрабатываются на четырех различных уровнях (табл. 2):
• корпоративная стратегия (стратегия для предприятия/компании и сфер его деятельности в целом);
• деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности);
Таблица 1
Типовые мероприятия по реализации стратегий предприятия
Глобальная стратегия Типовые мероприятия по реализации стратегии
Выживание Сокращение объемов производства. Конверсия производства. Специализация производства. Слияние с лидирующей компанией. Кооперация производства
Стабилизация Сохранение объемов производства. Конверсия производства. Диверсификация производства. Кооперация производства. Следование за лидером
Рост Расширение производства. Диверсификация производства. Противодействие соперникам. Технологический прорыв. Поглощение компаний
• функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности);
• операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: производственных комплексов, региональных представителей службы сбыта и отделений (внутри функциональных направлений). Разработка стратегий развития должна основываться на всесторонней оценке стратегических ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия: состояние производственных фондов; наличие оборотных средств; наличие современных технологий; уровень научно-технических разработок; наличие и состояние трудовых ресурсов; объемы внутренних инвестиций; наличие информационных ресурсов.
Выбор глобальной стратегии и формирование пакета конкретных предпринимательских и организационных стратегий предприятия осуществляются на фоне системы возможных рисков, отражающих степень реализуемости возможностей предприятия и степень реализуемости угроз (т. е. осуществляется второй этап SWOT-анализа).
Фактически анализируется с учетом возможных рисков процесс перехода предприятия из своего исходного состояния в желаемое. В качестве примера для предприятия, находящегося в исходном состоянии «относительная стабильность», этот процесс может быть представлен в общем виде следующими логическими отношениями (О — возможности; Т — угрозы):
S&W ^ @ & О) & ^ & "|Т) ^ ^ S& ^ («благополучие»); (1)
S&W ^ @ & О) & ^ & Т) ^ ^ S&W («относительная стабильность»); (2) S&W ^ @ & "|О) & ^ & Т) ^ ^ "|S&W («крах»); (3)
S&W ^ @ & "|О) & (W & "|Т) ^ ^ («застой»). (4)
Из приведенных логических отношений видно, что в зависимости от степеней реализуемости элемента стратегии (возможности О и угрозы Т) предприятие может перейти не только в желаемое состояние (1) или сохранить прежнее состояние (2), но и ухудшить свое состояние по сравнению с исходным. Например, реальная возможность недофинансирования государственного заказа, отказ от оплаты произведенной продукции или отсутствие перспектив долговременного сбыта ракетно-кос-
Таблица 2
Типовые мероприятия по реализации стратегий различных уровней
Уровень стратегии Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации. Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
Деловая стратегия Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
Функциональная стратегия Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная стратегия Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения
мической продукции и услуг предприятия на внутреннем и внешнем рынках (наличие угрозы Т) при попытке перехода предприятия на производство новой конкурентоспособной техники резко снижают реализуемость стратегии (1|0), ориентированной на внедрение прорывной технологии, что ведет к «краху» — (3).
Нехватка возможностей для развития производства (отсутствие квалифицированных кадров или научно-технических заделов, отстранение от участия в международных проектах) даже при отсутствии серьезных внешних угроз неизбежно ведет к «застою» и затем к кризису — (4). Поэтому при выборе глобальной стратегии и формировании пакета конкретных предпринимательских и организационных стратегий предприятия, как правило, исходят из принципа минимизации риска ухудшить исходное состояние.
С учетом изложенного большинство крупных предприятий выбирает глобальную стратегию стабилизации с перманентным переходом к стратегии роста. Эти стратегии реализуются такими организационными и предпринимательскими стратегиями, как конверсия, диверсификация и кооперация производства. Более рискованным в нынешних условиях представляется выбор вариантов стратегий: слияние с лидирующей компанией и технологический прорыв.
В случае активной государственной поддержки предприятия (состоящей в первую очередь в реструктуризации его задолженностей, снижении налогового бремени, льготном кредитовании производственной деятельности, бюджетном финансировании приоритетных НИОКР и работ по модернизации и сопровождению ракетно-космической техники, содействии в реализации экспортных контрактов), оно может вполне успешно реализовать стратегию стабилизации и роста путем диверсификации и кооперации производства и осуществить технологический прорыв в области создания высокотехнологичных изделий нового поколения.
Если же такой активной поддержки предприятие не получает, то у него останется возможность реализации только варианта стабилизации на основе внутренних ресурсов с последующим переходом (который может занять достаточно продолжительный период времени) к стратегии роста. Не исключается и слияние с другой компанией как в области производства традиционных видов продукции, так и в случае освоения нового продуктового ряда.
В процессе реализации принятой стратегии одной из центральных задач предприятия является внедрение в его деятельность программно-целевого принципа планирования и управления. Суть этого принципа состоит в объединении (интеграции) стратегических целей с реальными средствами их достижения в рамках единой программы действий. Сформулированные стратегические цели и располагаемые предприятием возможности дают основания для формирования «портфеля» проектов и объединения их в единую программу стратегического развития предприятия на плановый период. Для эффективной реализации этого портфеля проектов на предприятии создается система программно-целевого планирования и управления.
Особенностью этой системы является сочетание вертикального (линейно-функционального) и горизонтального (проектного) типов управления. В результате такой комбинации образуется матричная структура системы управления, которая, как показывает опыт развития зарубежных и отечественных интегрированных компаний, является наиболее эффективной.
Общая структура матричной системы управления предприятием, реализующей программно-целевой принцип управления, включает в себя четыре функциональных подсистемы управления:
1) подсистема стратегического управления;
2) подсистема управления проектами;
3) целевые подсистемы управления;
4) подсистема обеспечения управления.
В качестве положительных сторон матричной системы управления можно отметить:
• повышение оперативности и качества управления за счет специализации управленческой деятельности;
• более эффективное использование кадрового потенциала предприятия за счет применения гибкой кадровой политики (ротация кадров по видам деятельности, специализация профессиональной деятельности, мотивация труда в зависимости от его результатов);
• сокращение численности и затрат на содержание управленческого персонала за счет исключения дублирующих функций структурных подразделений;
• повышение эффективности управления проектами за счет исключения промежуточных звеньев между объектом управления (проект) и управляющей подсистемой (дирекция проекта).
Важным элементом организации программно-целевого управления является разработка взаимоувязанных по срокам реализации, использованию инвестиций, затратам финансовых и материальных ресурсов, производственным возможностям предприятий бизнес-планов проектов.
Организация системы управления по матричному принципу обусловливает необходимость соответствующей трансформации и организационной структуры предприятия. Эта новая структура предполагает прежде всего и новую организацию финансово-хозяйственной деятельности предприятия, основывающуюся на создании бизнес-единиц.
Список литературы
1. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: Дело, 2001.
2. Буров В. Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. М.: Наука, 2005.
3. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2007.
4. Завгородняя А. В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. СПб: Питер, 2002.
5. Макаров Ю. Н., Хрусталёв Е. Ю. Концепция развития ракетно-космической промышленности (состояние и тенденции развития) // Концепции. 2009. № 2.
6. Макаров Ю. Н., Хрусталёв Е. Ю. Финансово-экономический анализ ракетно-космической промышленности России // Аудит и финансовый анализ. 2010. № 2.
7. Макаров Ю. Н., Хрусталёв Е. Ю. Организационно-экономические механизмы реализации планов и программ развития наукоемких сфер деятельности // Аудит и финансовый анализ. 2011. № 1.
8. Пласкова Н. С. Стратегический и текущий экономический анализ. М.: Эксмо, 2007.
9. УчительЮ. Г., УчительМ. Ю. SWOT-анализ и синтез — основа формирования стратегии организации. М.: Либроком, 2010.
10. Хрусталёв Е. Ю. Экономическая безопасность наукоемкого предприятия: методы диагностики и оценки // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2010.№ 13.
11. Хрусталёв Е. Ю., Макаров Ю. Н. Основы экономического анализа космической деятельности России // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 29.
12. Хрусталёв Е. Ю., Хрусталёв О. Е. Моделирование жизненного цикла программы создания наукоемкой продукции // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 16.
13. SWOT Analysis for Management Consulting by Albert S. Humphrey // SRI Alumni Association Newsletter. December 2005.
11-12 сентября 2012 г. в Москве компания «АСЭРГРУПП» при поддержке Минэкономразвития России, Минфина России, Комитета по кадастру и налогообложению недвижимости Общероссийской общественной организации («Деловая Россия»), НП «Кадастр-оценка», а также ряда отраслевых агентств проводит
всероссийский конгресс
Налоги: правовое регулирование 2012
Информационная поддержка - Издательский дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ»
За дополнительной информацией, а также по вопросам участия обращаться по телефону (495) 988-61-15 либо E-mail: info@asergroup.ru, а также на сайт компании.
www.asergroup.ru
