CC BY
209
ками соответствующей квалификации, как внутренними, так и приглашенными со стороны. Такой качественный анализ связей внутри процесса позволяет дополнительно выявлять скрытые проблемы и конкретизировать некоторые детали процесса реструктуризации.
Необходимо отметить, что важна реализация процесса реструктуризации в режиме постоянного контроля. Степень проработки программы реструктуризации определяет эффективность ее реализации, а также инвестиционную привлекательность предприятия. На этапе проработки концепции и программы реструктуризации уже возникает функция контроля как со стороны руководства предприятия, которое располагает интегрированным планом проведения реструктуризации предприятия, так и со стороны специалистов (команда реструктуризации).
Практически при разработке программы реструктуризации руководителю приходится выбирать с учетом ситуации один из нескольких взаимоисключающих проектов (инвестиций) и одновременно учитывать существующие между ними связи.
Такие взаимоисключающие проекты (инвестиции) в программе реструктуризации - довольно обычное явление, поэтому особое значение приобретает то, что все проекты реструктуризации должны проходить более сложный путь оценки и отбора: качественный отбор (соответствие тактическим и стратегическим целям предприятия); количественный отбор (анализ эффективности инвестиций). Руководство предприятия оказывается в ситуации, когда необходимо решить проблему взаимоисключающих инвестиций в проекты в условиях ограниченности финансовых ресурсов.
В результате происходит переход от неструктурированных проблем к управлению реструктуризацией при помощи программы реализации, что в принципе создает условия для преодоления многочисленных трудностей, а также облегчает взаимодействие с потенциальными инвесторами и повышает инвестиционную привлекательность предприятия.
В заключение необходимо отметить, что реструктуризация является многоуровневым, сложным процессом. Для его осуществления требуется немалая активизация всех видов ресурсов, имеющихся в наличии у предприятий, а в случае их отсутствия - привлечение извне. Осуществляя процесс реструктуризации, необходимо все грамотно и компетентно оценить, чтобы не оказаться банкротом после многочисленных трансформаций предприятия. 1
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразования. М.: Альпина Паблишер, 2002. 287 с.
2. Большой энциклопедический словарь. 3-е изд. стереотип. / Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 1998.
3. Печников Г. Методы реструктуризации системы планирования на химическом предприятии // Экономист. 2003. №8. С. 43-46.
УДК 65.011
Е.В. Слюсарева
Омский государственный технический университет МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ
Various approaches to design of development methodology are considered: organizational designing, activity-based costs analysis, re-structuring, transformation, strategy making, reengineering, benchmarking, script development.
Плюрализм концепций применительно к развитию организаций основан на новой парадигме стратегического управления, отражающей революционные сдвиги в мировой практике бизнеса последнего десятилетия, дает аналитическую картину изменившемуся соотношению внутреннего и внешнего в деятельности организации, причем оба аспекта все менее воспринимаются в постиндивидуальном обществе как противоположные друг другу.
Различные подходы к разработке методологии развития являются разными точками зрения на организацию. Аспекты развития организации, исследуемые с помощью разных подходов, иногда очень отличаются друг от друга. Однако главное внимание во всех подходах уделяется развитию организации как эволюционному (совершенствование), так и революционному (преобразование), поэтому
единство цели позволяет объединять различные подходы, которые дополняют и поддерживают друг друга.
Методология оргпроектирования базируется на системном подходе, который предполагает разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности, а затем соединение усовершенствованных элементов, решая задачу сохранения целостности и единства системы. Главной целью организационного проектирования является обеспечение максимального сближения локальных целей и задач подразделений с целями и задачами организации в целом. Все элементы управляющей системы взаимосвязаны и связаны с элементами производственной системы, поэтому изменение состояния какого-либо одного элемента повлечет за собой изменение других элементов производства и управления.
При совершенствовании организации важно установить направления и степень влияния изменения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом.
Методология функционально-стоимостного анализа базируется на функциональном подходе. Данный подход является инструментом обновления объекта управления путем либо новой разработки, либо совершенствования. В качестве объекта функционально-стоимостного анализа могут быть как элементы производственной системы, так и элементы управляющей системы, и вся организация в целом. Методология функционально-стоимостного анализа может быть использована в качестве целенаправленного процесса управления инновационной активностью организации, так как позв оляет выделить объекты инновационной деятельности, составить планы обновления ассортимента продукции, модернизации изделий, провести организационные преобразования.
Методология реструктуризации определяется как процесс комплексного изменения методов функционирования организации. Цель реструктуризации состоит в комплексном приведении условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.
Трансформации в практике российских организаций являются наиболее часто встречающемся направлением развития. Под трансформацией организации понимается организационно-экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании. Виды трансформаций перечислены в Гражданском кодексе РФ. К ним относятся слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. Исследователи в этой области добавляют к этим процессам создание, объединение, рекомбинацию и ликвидацию организации. Методология трансформации еще не достаточно отработана и требует совершенствования.
Методология формирования стратегии как перспектива развития организации. Цель формирования стратегии - указать организации курс развития в существующих условиях. На основе анализа, проведенного Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом, Д Лэмпелом можно выделить следующие школы стратегий.
1. Формирование перспективы развития организации как процесс осмысления (школа проектирования, дизайна - Ф. Селзник, У. Ньюман, К. Эндрюс).
2. Формирование перспективы развития организации как формальный процесс планирования (школа планирования - И. Ансофф).
3. Формирование перспективы развития организации как аналитический процесс (школа позиционирования - Д Шендел, К. Хаттен, М. Портер).
4. Формирование перспективы развития организации как процесс предвидения (школа предпринимательства - И. Шумпетер, А. Коул).
5. Формирование перспективы развития организации как ментальный процесс (школа познания - Г. Саймон, Д Марч).
6. Формирование перспективы развития организации как развивающийся и обучающийся процесс (школа обучения - Ч. Линдблом, Д Куинн, К. Пархалд, Г. Хэмел).
7. Формирование перспективы развития организации как политический или переговорный процесс (школа власти - Г. Аллисон, Д Пфеффер, Г. Салансик, Г. Эстли).
8. Формирование перспективы развития организации как коллективный процесс (школа культуры - Э. Ренман, Р. Норманн).
9. Формирование перспективы развития организации как реактивный процесс (школа внешней среды - М. Ханнан, Д. Фриман, Д. Пью).
10. Формирование перспективы развития организации как процесс трансформации (школа конфигурации - А. Чандлер, Г. Минцберг, Д Миллер, Р. Майлс, К. Сноу) [3].
Существование разных школ является следствием наличия множества факторов, определяющих развитие организации, являющихся реакциями на требования внешней среды. К ним относятся интуитивное предвидение и мыслительный процесс, анализ и программирование, индивидуальное познание и социальное взаимодействие, сотрудничество, конфликт властных коалиций и переговоры, желание стабильности и неизбежность трансформации. Стремление к устойчивости и постоянству побуждает организацию к разработке и реализации стратегий, поэтому стратегия как понятие связано не с изменениями, а со стабильностью.
Концепция развития организации основана на теоретических посылках А. Маслоу, Ф. Герц-берга, Д Макгрегора, Р. Лайкерта, К. Арджириса и других ученых, исследующих организационное поведение. Данный подход в рамках программ организационного развития способствует росту эффективности, повышению качества принимаемых решений и увеличению адаптивности к будущим изменениям. Этот подход дает возможность гуманизации и способствует росту осведомленности работников, их участию в управлении и влиянию на развитие организации. Его главная цель состоит в интеграции индивидуальных и организационных идей.
Методология реинжиниринга основана на поиске и внедрении радикальных изменений в деятельности организации. Реинжиниринг, по мнению многих авторов, является дорогостоящим предприятием, наиболее уместным в ситуациях, когда от среды или конкурентов исходит угроза, а незначительные улучшения в прежнем способе работы не могут гарантировать результата.
Метод контрольных сравнений (бенчмаркинг) предполагает сопоставление результативности составляющих бизнеса организации с другими организациями в конкурентной среде. Его цель состоит в генерировании предложений по улучшению деятельности, а также в разработке внутрикорпоративных стандартов по сравнению с конкурентами. Ориентирами могут служить ответы на следующие вопросы:
- каковы затраты и результаты работы конкурентов;
- как конкуренты достигли этих результатов, какие использовались способы работы;
- в чем анализируемая организация отстает от соперников;
- какой разрыв в методах работы существует по сравнению с лучшими методами работы других компаний [4].
Методология разработки сценария развития организации. Чтобы предвидеть изменения, используется разработка сценариев развития, они охватывают широкий круг вопросов и не являются конкретными. Но чем скорее событие будет осознано и установлена его связь с определенным сценарием, тем лучше организация будет подготовлена к будущему и больше сможет использовать знаний к своей выгоде. Поскольку будущее неизвестно, руководство должно быть готово к замене своих стратегий и планов, когда события начнут развиваться неожиданным образом. Успех будет сопутствовать тем организациям, которые смогут быстрее приспособиться к изменяющемуся ходу событий в результате разработки сценариев развития.
Одна из проблем менеджмента - формирование концепции, основанной на представлениях о реальности. Представления о реальности, существующие в рамках данной дисциплины, определяют ее содержание. Они определяют то, что данная дисциплина считает «фактами». Принятая система понятий, т. е. концепция, не влияет на объективный физический мир, но практики менеджмента действуют в соответствии со своими представлениями о действительности. Как отмечает П. Друкер, предмет изучения постоянно меняется. А это означает, что представления, которые были справедливы вчера, могут буквально в один момент стать несостоятельными и, более того, ложными. Поэтому центральной задачей менеджмента в XXI в. становится рассмотрение каждого изменения как новой благоприятной возможности. Для этого требуется систематическое изучение изменений, которые могут обернуться новыми возможностями в областях, названных Друкером «окнами возможностей».
Х. Виссема [2] указывает, что на смену старой парадигмы «Сначала сохранение, затем - развитие» пришла новая парадигма «Сохранение через развитие», так как если постоянно заниматься самосохранением, не обращая внимания на окружающую среду, и полагаться только на собственное субъективное восприятие, может произойти саморазрушение социально-экономической системы. Специалисты по стратегическому управлению настойчиво проводят линию на разграничение понятий развития и роста. Происходит это в значительной мере вследствие исчепанности возможностей проводить стратегию на расширение и соответствующую экономию на затратах в рамках приростной модели хозяйственного поведения. Р.Д Акофф характеризует развитие как «процесс, в котором увеличиваются возможности и желание удовлетворять свои желания и желания других», и видит главное отличие раз-
вития от роста в том, что «главные пределы роста экзогенны, лежат вне системы, а главные пределы развития эндогенны, заложены в ней самой» [1].
Окна возможностей
Факторы внутренней среды Факторы внешней среды
Неожиданные успехи или неудачи организации Неожиданные успехи или неудачи конкурентов
Изменения в процессах распространения товаров Изменения в поведении потребителей
Нужды производственного процесса Изменение в структуре отрасли и рынка
Изменения в смысле и восприятии Демографические изменения
Изменение целей в связи с получением информации от господствующей группы Новые области знаний
Изменение социальных индикаторов (личное благосостояние, показатели здоровья, образования) Изменение отношений с другими организациями и институциональным окружением
Изменения в налоговой системе
Процессы концентрации на рынке (стратегия объединений, правила раздела рынка)
Таким образом, развитие можно рассматривать как эффективное перераспределение ресурсов прежде всего инвестиционного характера по направлениям, обеспечивающим максимально высокую конкурентоспособность в течение длительного периода, совершенствование товаров и услуг, в том числе на базе существующей корпоративной структуры; совершенствование структуры и систем управления предприятием, приводящее в итоге к увеличению спроса на продукцию данного предприятия и расширению его хозяйственной деятельности как в традиционных, так и в новых областях. 1
1. Акофф Р.Д. Планирование в больших экономических системах. М.: Советское радио, 1972.
224 с.
2. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. М.: Финпресс, 2000. 272 с.
3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.
336 с.
4. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002. 110 с.
УДК 658.01(075.8)
Е.А. Косьмина
Всероссийский заочный финансово-экономический институт ВЛИЯНИЕ СОЦИАЛЬНОГО ПАКЕТА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА
The insurance of the personnel is necessary nowadays because the human resources have become one of the main factors in any kind of business. To recruit a good employee is half a business. It’s important to keep him back. And the existence of a certain set of social guarantees and privileges is becoming the main reason in choosing the place of work, sometimes even with a less fee.
So the set of social guarantees is one of the main instruments of the personnel management.
Сегодня уже не только инофирмы, но и прогрессивные российские компании предлагают своим сотрудникам в дополнение к заработной плате и премиальный солидный социальный пакет. Он может включать в себя многое, но основная его часть, как правило, формируется за счет страховых фондов (продуктов). С помощью страхования работодатель не просто дает определенный «бонус» своему сотруднику, но и решает свои управленческие задачи, выгодные именно ему.
Сегодня о страховании персонала говорят как о необходимости, поскольку человеческие ресурсы стали одним из важнейших факторов в любом бизнесе. Заполучить ценного сотрудника - лишь полдела. Его необходимо еще и удержать. А наличие определенного фонда (набора) социальных гарантий и льгот становится решающим при выборе места работы, иногда даже при несколько меньшей заработной плате.
