CC BY
107
УДК 631:658+658.1 ББК У9(2)321-434
МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА АГРОПРЕДПРИЯТИЯХ В УСЛОВИЯХ ИНТЕГРАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
А.А. Усова
Статья посвящена описанию методологии анализа внешней и внутренней среды при реализации концепции стратегического управления на агропредприятиях России в условиях интеграционной экономики. Автором, реализован методологический прием формирования системы методов анализа внешней и внутренней среды, которые наиболее эффективны при реализации стратегического управления агропредприятиями России.
Ключевые слова: стратегическое управление на предприятии, интеграционная экономика, внешняя и внутренняя среда предприятия.
При активной трансформации социально-экономической ситуации в молочном подкомплексе экономики России возникает необходимость создания эффективного инструментария по оценке и мониторингу факторов внешней и внутренней среды, наиболее весомо влияющих на деятельность системы, тем более, что отрасль за последние годы имела крупные изменения. Негибкая ценовая политика на энергоресурсы, комбикорма, технику и продукцию животноводства привела к процессу сокращения поголовья крупного рогатого скота, в том числе коров.
В сравнении с 1990 годом поголовье коров снизилось (по данным официальной статистики) в 2,2 раза, объемы производства молока сократились на 24 млн тонн, в расчете на душу населения - на 150 кг, потребление - на 145 кг.
Принятые в 2006-2007 гг. на уровне государства меры в рамках реализации национального проекта «Развитие АПК» дали возможность затормозить процесс разбалансирования отечественного скотоводства и вывести его на стадию «оживления».
Повысились показатели удоя молока на одну корову. В 2007 г. уровень достиг в среднем по стране максимального уровня - 3758 кг (сельхозпредприятия), что на 977 кг молока больше по сравнению с условно эталонным 1990 годом. С 2005 года происходит увеличение общих объемов производства молока (+ 1249 тыс. тонн).
Однако доля импорта на внутреннем рынке Российской Федерации (данные Росстата) молока достигает 16,5 %, что означает еще достаточно высокую зависимость от импорта молочных продуктов в отдельных регионах.
Несмотря на положительные тенденции имеется в наличии и ряд существенных проблем, сдерживающих развитие отрасли, таких как:
1) недостаточная развитость племенной базы, низкий охват контролем продуктивности (35,9 % по стране вместо оптимальных 50-60 %);
2) низкий выход телят в расчете на 100 коров (78 голов);
3) малая численность племенного скота (7,8 % вместо 15%);
4) недостаточный уровень оценки и использования выдающихся быков-производителей;
5) низкий удельный вес ферм с современными технологиями н оборудованием (10-15 %);
6) отсутствие экономической мотивации реализации имеющихся в России возможностей ускоренного развития молочного скотоводства;
7) недостаточный уровень кормов по объему и качеству, что приводит к несбалансированности рационов кормления животных по питательным веществам.
Значимость вышеизложенных проблем усугубляется дефицитом научно-методологических разработок с системным анализом факторов внешней и внутренней среды и необходимостью перевода методологических приемов формирования системы методов анализа на новый уровень, что качественно должно повысить эффективность прогнозирования, способствовать инновационным процессам развития интенсивного молочного скотоводства, в частности из-за внедрения новых энерго- и ресурсосберегающих технологий.
Все вышеуказанное подтверждает, что в современных условиях экономики России возникает потребность в оценке долгосрочной перспективы экономического развития отрасли молочного животноводства с помощью системы методов анализа внешней и внутренней среды, которые наиболее эффективны при реализации стратегического управления агропредприятиями молочной специализации России.
Анализируя систему методов, было определено, что наибольший интерес могут представлять как широко распространенные методы PEST-, SWOT-, SNW-анализа, анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил М. Портера, матрицы БКГ, так и методы, позволяющие поставить акценты на приоритетах такие как «Диаграмма Омаэ», методы поиска новых стратегических зон хозяйст-
Усова АЛ.
вования (СХЗ), метод «Матрица баланса жизненных циклов», «Деловой экран по Константинову» и др., которые будут рассмотрены в данной статье.
При оценке возможности реализации методов необходимым условием является выделение структуры факторов исследуемой среды. На рис. 1 приведена классификация методов внешней среды с подразделением на факторы прямого и косвенного воздействия. Под факторами прямого воздействия приняты факторы, оказывающие непосредственное влияние на объект исследования. Они находятся с ним в постоянном взаимодействии, и сам объект также поддерживает и регулирует данную связь. Что же касается факторов косвенного воздействия, то приняты факторы макросреды, влияющие на объект через определенные дополнительные условия, сам объект вынужден придерживаться стратегии адаптации (см. рис. 1).
Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации). В частности, для этого можно использовать метод исследования факторов внутренней среды организации (ЭКХУ-анализ) [1,2].
Требования к организации со стороны внешней среды могут быть представлены в виде перечня факторов внутренней среда (то есть тех параметров организации, которые играют более или менее важную роль при ее взаимодействии с внешней средой), являющейся частью внешней. Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды, но при этом большинство исследователей склоняются к тому, что необходимо рассматривать различные «срезы», например, следующие: кадровый, организационный, маркетинговый и финансовый [4].
При анализе факторов внешней и внутренней среды целесообразно использовать метод, предложенный японским консультантом Омаэ (ОЬтае) который использовал в процессе управленческого анализа диаграмму, представленную на рис. 2 [3, 8].
Диаграмма представляет собой своеобразное дерево целей, в вершине которого главная цель, сформулированная в виде вопроса: «Рентабельность производства товара (А) можно увеличить?» Эта цель может быть достигнута двумя путями -за счет увеличения прибыли от производства товара (А) на рыночном сегменте (М) или снижения себестоимости продукции (С). Резервы реализации направлений берут при анализе факторов внешней среды, сопоставляя их с внутренними, в частности с помощью 8\\ЮТ-анализа. В следующей ветви цели увеличение прибыли возможно за счет увеличения объема продаж (V) и (или) за счет повышения продажной цены (Ц) [8].
Практической ценностью метода является возможность использования в регулировании себестоимости продукции, что может быть достигнуто через анализ структуры (технологии, структуры и т. п.). Диаграмма также позволяет служить инструментом для уточнения результатов анализа, если двигаться от нижних ветвей к верхней, главной цели в сопоставлении [9].
Другим актуальным методом является «Метод поиска новых СЗХ», который осуществляется, исходя из уровня нестабильности внешней среды и по мере усложнения условий функционирования агросектора, развитие идет по направлению [3] увеличения области использования матричных моделей с уточненной системой показателей (возможно совместное использование модели Нортона-Каплана «Система сбалансированных показателей»).
Данные приемы могут использоваться в сочетании друг с другом, что существенно расширяет возможности моделей такого рода.
Следующим актуальным вопросом является детализация стратегии в соответствии с тенденциями макро- и микроокружения, при этом возможно использование метода «Матрица баланса жизненных циклов», которая включает метод оценки стратегий в долгосрочной перспективе, основанный на балансировании набора СЗХ с различными жизненными циклами (ЖЦ). Механизм метода - матрица баланса
Факторы косвенного воздействия
Факторы прямого воздействия
Поставщики
Конкуренты
Потребители
Объекты
инфраструктуры
Политико-правовой
Социо-
культурный
Экономический
Природно-
географический
Научно-технический
прогресс
Рис. 1. Структура факторов внешней среды
Управление социально-экономическими системами
Увеличение прибыли от производства товара А на рыночном сегменте М
Возможность повышения рентабельности производства товаров (А) увеличить? Прибыл ь=У(\У-С)
Соответствие
требованиям
потребителя
Увеличение объема продаж (V)
Другие сегменты рынка
Уменьшение торговой наценки
Постоянные затраты велики?
Да
Нет
Переменные затраты велики?
Перспективы роста рыночного сегмента (М)
Повышение Повышение
стоимости (Ц) рыночной цены
Нет
Снижение себестоимости Стоимость Да —► Потребитель пред-
продукции (С) конструкции почитает качество?
Да
Каналы сбыта
Изменения цен
Потребительские
предпочтения
Рост всего рынка
Рост доли сегмента (М) на рынке
Повышение цен
Изменение модификаций товара (А)
Прямой сбыт
Интеграция
Изменение конструкции
Учет качества стратегии
Изменение постоянных затрат
Нерентабельные закупки
Нет
Инфраструктура
процессов
Рис. 2. Диаграмма Омаэ (ОИтае)
жизненных циклов, отражающая одновременно и краткосрочные, и долгосрочные перспективы и позволяющая их взаимно уравновешивать (рис. 3) [8].
По результатам применения матрицы баланса ЖЦ определяют долгосрочные перспективы СЗХ. Каждая СЗХ заносится в матрицу в соответствии с фазой жизненного цикла.
Еще одним инструментом разработки процесса стратегического планирования агросектора по результатам анализа внешней и внутренней среды является матричный метод. Существует несколько классификаций матриц, но наибольший интерес представляет деловой экран по Г.Н. Константинову, суть которого в оценке хозяйственного портфеля компании через четкое определение ее стратегии.
Портфельные стратегии (матрица БКГ) позволяют принимать решейия по степени сбалансированности продуктового портфеля и по управлению сферами деятельности в удовлетворении потребностей рынка [5, 6]. Они строятся по сочетанию оценок маркетинговых возможностей (клиент/рынок) и внутреннего потенциала предприятия (параметры потенциала) или его стратегических бизнес-единиц.
«Матрица хозяйственного портфеля» -двухмерная модель, сравнивающая стратегиче-
ское положение каждого вида деятельности (бизнеса) компании, представляющая собой таблицу, в которой сравниваются позиции каждого структурного подразделения организации [3].
Деловой экран по Г.Н. Константинову может быть построен в координатах матриц БКГ, Томпсона-Стрикленда, МсКігтеу (рис. 4) [7, 8]. Модификация матричных моделей может осуществляться по пути усложнения или упрощения оценок привлекательности направлений бизнеса и конкурентного положения фирмы в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ).
Основная идея использования расширенной матрицы 3x3 - это уточнение решений при средних значениях оценочных параметров, где рекомендации наиболее чувствительны к достаточно приближенным оценкам состояния СЗХ. Привлекательность СЗХ, как и конкурентную позицию, Константинов рассматривает исходя из следующих ее составляющих: высокой, средней, низкой. Так формируются варианты и выбираются управленческие решения.
Организация на определенном этапе своего развития и функционирования должна обозначить свое место в этой модернизированной матрице. В зависимости от того, какое место организация за-
Усова АЛ.
Рис. 3. Матрица баланса жизненных циклов
Конкурентная позиция Сильная______________________Средняя________________________Слабая
Высокая «Звезды» Инвестирование Стремление к превосходству Рост Инвестирование в укрепление позиций и растущие сегменты «Дикие кошки» Поиск ниши Инвестирование в укрепление позиций
Средняя Инвестирование растущих сегментов Стабилизация других Избирательные инвестиции в растущие сегменты Специализация или уход
«Дойные коровы» Инвестиции на удержание позиций Сокращение ассортимента Реструктуризация «Собаки» Поиск источников наличности Уход из бизнеса
Низкая
Рис. 4. Деловой экран по Константинову
нимает в настоящее время, соответственно будет При оценке положения необходимо учиты-
меняться и направление ее динамики в будущем вать влияние множества факторов: внешней и [3,4]. внутренней среды, выстраивая взаимодействие с
которыми организация просто обязана подстраи-
Управление социально-экономическими системами
ваться под происходящие события, активно интегрируя с ними.
Для детализации анализа, уточнения и конкретизации стратегий иногда используются частные модели, например матрица «покупатель-продавец» [8] (рис. 5).
Потребительская
стоимость
II I
Цена относительно
издержек фирмы
IV И1 (или доход производителя)
Рис. 5. Матрица «покупатель-продавец»
Метод, основанный на этой матрице, предполагает сравнение ценности (потребительской стоимости) каждого продукта с его продажной ценой, определяющей доход производителя. Каждый продукт (или его модификация), определяющий стратегические зоны хозяйствования, отмечается точкой на плоскости с координатами относительных или абсолютных значений ценности и цены продукта. Относительные шкалы удобнее, так как позволяют анализировать одновременно несколько секторов рынка и продуктов с разными абсолютными средними ценностями и ценами.
Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если
работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Литература
1. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Р. И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.
2. Веснин, В.Р. Стратегический менеджмент /В.Р. Веснин. -М.: МГИУ, 2007. - 320 с.
3. Волкова, В.Н. Основы теории систем и системного анализа. — 3-е изд. перераб. и доп. / В.Н. Волкова, A.A. Денисов. - СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2004. -511 с.
4. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент / А. Т. Зуб. - М.: Проспект; ТК «Велби», 2007. -432 с.
5. Ламбен, Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг /Ж.-Ж. Ламбен. - СПб.: Питер, 2008. - 800 с.
6. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.П. Петрова. - СПб.: Питер, 2008. -174 с.
7. Томпсон, A.A. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / A.A. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Вильямс, 2007. - 928 с.
8. Системный анализ в менеджменте: учебное пособие/В.Н. Попов, B.C. Касьянов, И.П. Савченко: под ред. д-ра экон. наук, проф. В.Н. Попова. -М.: КНОРУС, 2007. - 304 с.
9. Усова, A.A. Использование модели Р. Нортона и Д. Катана «Система сбалансированных показателей» для формированш стратегии управления предприятиям аграрного сектора экономики России / A.A. Усова // Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». - 2010. -Вып. 13. -Л? 7(183). - С. 83-88.
Поступила в редакцию 6 июня 2010 г.
Усова Анастасия Анатольевна. Кандидат экономических наук, доцент кафедры «Маркетинг и менеджмент» факультета «Коммерция», Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск). Область научных интересов - стратегическое управление на предприятиях аграрного сектора экономики России.
Usova Anastasia Anatolievna. Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Marketing and Management Department of the Commerce Faculty of South Ural State University, Chelyabinsk. Research interests: strategic management at enterprises of agricultural sector of Russian economy.
Контактный телефон: (351) 267-92-88.
