CC BY
41
Методологическое обеспечение корректирующих управленческих
действий
Methodological support оf corrective management action
Зотов Федор Павлович кандидат технических наук, доцент, доцент кафедры управления качеством, Уральский государственный лесотехнический университет, 6201000, РФ, г. Екатеринбург, Сибирский тракт, 37,
e-mail: fzotov@inbox.ru
Zotov Fedor Pavlovich
PhD in Technical Sciences, associate professor, Associate Professor of the Chair for quality control, Ural State Forest Engineering University 620100, Russia, Yekaterinburg, Siberian tract, 37,
E-mail: fzotov@inbox.ru
Аннотация. Применен научный метод PDCA, который адаптирован под 4х этапный управленческий процесс непрерывного совершенствования. В управленческом процессе применены «вложенные циклы» для целей развертывания мероприятий на всех уровнях управления организацией. В системе "вложенных циклов" рассмотрены корректирующие управленческие действия в качестве 4го этапа процесса. Сформировано методологическое обеспечение корректирующих управленческих действий. Применение методологического обеспечения направлено на инициализацию и разрешение проблемных ситуаций в управлении организацией.
Abstract. The scientific method PDCA is applied, which adapted to the four stage management process of continuous improvement. The "nested cycles" are applied in the management process for purposes of deployment activities at all levels of the organization. The corrective management action is considered in the "nested cycles" as the four stage of the process. The methodological support of the corrective management action is formed. Application of methodological support is aimed at initializing and resolution of the problem situations in the management of the organization.
Ключевые слова: корректирующие управленческие действия, управленческий процесс непрерывного совершенствования, метод PDCA, вложенные циклы, методологическое обеспечение.
Keywords: corrective management action, management process of continuous improvement, PDCA method, nested cycles, methodological support.
В настоящей статье исследуются методики корректирующих действий для выработки подходов к ним со стороны менеджмента организации. Ожидается, что результатом станет методологическое обеспечение управленческих действий в проблемных ситуациях управления организациями, когда возникает необходимость осуществлять изменения и достигать максимума положительных эффектов на выходе из ситуаций. С этой точки зрения "корректирующие действия" понимаются далее как "корректирующие управленческие действия", чем подчеркивается их принадлежность к субъекту.
Большинство экономических словарей обходят вниманием понимание этой категории, однако в "Свободном экономическом словаре" исследуемая тема трактуется как "действия, предпринятые для устранения причин обнаруженных несоответствий или другой нежелательной ситуации"[5]. Если попытаться отыскать аналоги подходов к корректирующим действиям в знаниях, далеких от менеджмента, например, в области психологии, то
напрашивается достаточно близкое понимание этой категории в словаре Кашапова М.М. Словарь определяет корректирующие действия, как "действия, предпринимаемые для устранения причин фактических или потенциальных отклонений между фактическими и планируемыми результатами, возникающими в ходе выполнения деятельности" [3].
Для создания методологического обеспечения действий со стороны менеджмента организации рассматривается 4х этапный научный метод PDCA. Известно, что этот метод регламентирует исследования в следующем цикле: P -plan (сформулируй гипотезу и создай экспериментальную базу), D - do (проведи эксперимент и проверь гипотезу), C - check (подтверди воспроизводимость результатов эксперимента), A - action (сделай проверенные гипотезы частью новых рабочих методов) [2].
Для целей настоящего исследования применение метода PDCA адаптировано под управленческий процесс непрерывного совершенствования. Соответственно на 4м этапе процесса "создание новых рабочих методов" идентифицируется как корректирующие действия. Корректирующие действия сформулированы как "изменения в планировании и распределении ресурсов по устранению причин отклонений от запланированного результата'". На 3м этапе процесса устанавливаются действия по анализу и установлению причин отклонений, являющиеся основанием для назначения корректирующих действий.
«Вложенные циклы» в развертывании корректирующих управленческих действий
На рисунке 1 отображено применение управленческого процесса в контексте создания и реализации стратегии организации. По аналогии может быть рассмотрен процесс повседневного управления организацией. Корректирующие управленческие действия в процессе осуществляются на высшем уровне управления. Отсутствует привлечение к нему действий со стороны руководителей нижних уровней организационной иерархии.
Традиционно руководителей нижних уровней управления ограничивают циркулярами "что делать". При этом не ставится задача попутного освоения новых технологий, средств и инструментов для ответа "как выполнять циркуляры". Следствием такого подхода являются непонимание перспектив развития организации, низкая заинтересованность людей в реализации планов руководства, чем преимущественно объясняется слабая результативность выполнения циркуляров.
Составлен автором
Рис. 1 - Применение традиционного управленческого процесса
В практике управления организаций "слабая результативность выполнения циркуляров" как правило, не объявляется управленческой проблемой. И соответственно не существует надлежащего механизма корректирующих действий на проявление такой ситуации. Однако при наступлении нежелательной ситуации или при наличии неудовлетворительных результатов высшее руководство организации обычно включает административные рычаги давления на нижние уровни управления и ситуация считается разрешенной. В определенной мере такую традицию тоже можно считать методикой корректирующих управленческих действий.
Если развивать логику процесса, можно прийти к представлению совершенствования управления организацией на всех уровнях управления как
совокупности циклов метода PDCA, вложенных в первый и основной цикл -цикл стратегических мероприятий. Джексоном Т. установлено, что в рамках «вложенных циклов» высшее руководство организации обеспечивает развернутое внедрение своего стратегического плана, привлекая руководителей среднего и нижнего звеньев к участию, как в планировании, так и в реализации стратегических решений (рисунок 2) [1, С. 317].
Составлен Джексоном Т.
Рис. 2.- Управление с "вложенными циклами" на 4х уровнях управления1
Применение "вложенных циклов" призвано достичь четкого понимания руководителями перспективы организации и высокой заинтересованности в ее реализации. Активизируется потребность в проведении тренингов и обучении сотрудников с целью достижения компетенций самостоятельного применения инструментов системного управления, включая применение методик корректирующих управленческих действий. Участие руководителей с разных уровней управления «вложено» друг в друга, поэтому изменение, произведенное на одном из уровней, быстро транслируется и инициирует соответствующие изменения на остальных уровнях. Применение "вложенных циклов" в процессе
1 Некоторые пояснения в рисунок не внесены, чтобы не затруднять его чтение (примеч. авт.)
непрерывного совершенствования позволяет организации изменять стратегический курс либо процедуры повседневного управления по обстоятельствам (отклонениям), поскольку создана операционная система, позволяющая реагировать на эти обстоятельства, независимо на каком уровне произошли отклонения, на уровне производственного цеха или на уровне совета директоров.
Становится возможным формирование методологического обеспечения корректирующих управленческих действий, как части системы "вложенных циклов", применительно к проблемным ситуациям в управлении организациями, когда возникает необходимость осуществлять изменения и достигать максимума положительных эффектов на выходе из ситуаций. В системе "вложенных циклов" корректирующие управленческие действия не могут состояться, пока не произошли действия по планированию, а также последующие действия по реализации планов, измерению показателей реализации планов и определению отклонений от реализации планов на предыдущих этапах. Механизм корректирующих управленческих действий запускается как вложенный этап процесса, по структуре повторяющий предыдущие этапы. В системе "вложенных циклов" длительность на одном этапе может быть меньше или больше длительности циклов на остальных этапах. Она устанавливается в зависимости от характера, объема и содержания мероприятий по устранению причин отклонений от реализации управленческих мероприятий.
Следует отметить, что метод PDCA не является единственным методом, на основе которого возможна разработка методологического обеспечения корректирующих управленческих действий. Могут быть задействованы другие известные методы, реализующие цепочку причинно-следственных связей. В таблице 1 приведен алгоритм мероприятий метода PDCA в сравнении с мероприятиями методов DMAIC, разработанного компанией Моторола (Motorola), и CEDAC [7].
Безусловно, сравниваемые методы DMAIC и CEDAC привлекают своей структурированностью. Но они остаются набором управленческих мероприятий для решения конкретной задачи или проблемы. Можно повториться, что ценность метода PDCA состоит в возможности построения "вложенных циклов" управления действиями руководителей на всех уровнях управления организации.
Таблица 1. Сравнительная характеристика управленческих мероприятий, осуществляемых в соответствии с методами PDCA, DMAIC и CEDAC
РБСЛ БМЛ1С СЕБЛС
Планируй Определяй 1. Тщательно определите
1. Спланируйте решение 1. Определите проблему проблему и установите
проблемы или улучшение и установите управленческий уровень
процесса управленческий уровень для ее решения.
для ее решения.
Измеряй 2. Сформируйте команду
2. Выберите и/или поставьте задачу
характеристики для лидеру команды.
измерения продукта. 3. Установите показатели
3. Определите стандарт для оценки проблемы.
выполнения. 4. Установите целевые
4. Обоснуйте систему параметры решения
измерений и оценки. (улучшенный результат).
Анализируй 5. Соберите данные.
5. Установите 6. Проведите системный
потенциальные анализ информации.
возможности продукта. 7. Сформулируйте идеи
6. Определите цели по улучшению проблемы
реализации. и расставьте их по степени
7. Выявите источники приоритетности.
отклонений.
Продолжение таблицы 1
Делай Внедряй 8. Протестируйте решения
2. Выполните 8. Изучите проблемы в
запланированные потенциальные причины. контролируемых условиях.
действия. 9. Выявите изменчивые
3. Проведите эксперимент взаимоотношения (связи).
или "пилотное" решение 10. Установите
проблемы. допустимые отклонения в операциях.
Проверяй Контролируй 9. Определите новые
4. Проверьте результаты 11. Подтвердите стандарты достижения
или полезный эффект от достоверность системы улучшенного результата.
решения проблемы. измерения.
5. Изучите качественные 12. Определите
и количественные данные возможности процесса.
о полученном эффекте. 13. Выполните контроль процесса.
Воздействуй 10. Примените новые
7. Действуйте с учетом стандарты к
полученных эффектов. соответствующим
8. Примите решение о процессам и задачам.
мерах: развитии, или 11. Обеспечьте
внедрении, или отказе от выполнение стандартов.
Составлена Джексоном Т.
Методологическое обеспечение корректирующих управленческих действий важно, прежде всего, на операционном уровне управления - маркетинговой, дизайнерской, коммерческой, логистической, производственной деятельностью. Именно в этих подсистемах, называемых бизнес-процессами, концентрируются издержки, т.е. затрагивается управление прибылями организации. С этой точки
зрения корректирующие действия можно рассматривать как "вложенные циклы" действий по снижение издержек в бизнес-процессах. Целью методологии корректирующих управленческих действий становится достижение максимума полезных и разумных управленческих мероприятий в каждом бизнес-процессе, начиная с мероприятий по обнаружению проблемы и завершая мероприятиями по предупреждению ее повторного возникновения. В повседневной деятельности организации нахождение мест для корректирующих действий возможно многократно. Априори устанавливается, что в работе высшего уровня управления этот цикл будет возобновляться реже, а наибольшая частота повторения будет налажена при осуществлении непрерывного поступательного улучшения на линейных уровнях.
Пример моделирования «вложенных циклов» в управленческих
мероприятиях
В качестве свидетельства применения методологического обеспечения по теме исследования представляется целесообразным проиллюстрировать практику "вложенных циклов" корректирующих управленческих действий, основанную на модели управления в компании Тойота (Toyota) [4, С.236]. Такой выбор можно объяснить тем обстоятельством, что циклы мероприятий в ней налажены и синхронизированы также четко, как игра симфонического оркестра. Важно также отметить, что последовательность корректирующих управленческих действий на каждом уровне управления в рассматриваемой модели воспринимается системно в «циклах событий», где последующие циклы неизбежно вытекает из предыдущих. Роль высшего руководства в ней состоит в обеспечении этой работы необходимыми методологией, обучением, ресурсами, инфраструктурой для быстрого разрешения проблемной ситуации и предотвращения их повторного проявления. Базовые мероприятия реализуются в следующей последовательности (рисунок 3):
Этап 1. Обнаружение. Отклонения от нормированных или заданных условий выявляются исполнителем. Отклонения помогают обнаруживать
инструменты визуализации. Визуализация позволяет сделать отклонение очевидным для всех.
Этап 2. Извещение. Если разрешение ситуации выходит за пределы компетенции исполнителя, он извещает лидера команды либо своего непосредственного руководителя. Для этого в инфраструктуре коммуникаций создается сигнальная система (звуковая, световая), которая позволяет быстро и точно определить место, где возникло отклонение. Откликнувшись на извещение, лидер тем самым принимает на себя ответственность. Не исключено, что для полного устранения причины отклонения придется подключать лидера более высокого уровня управления.
Составлен Лайкером Дж.
Рис.3 - Цикл корректирующих управленческих действий в модели управления компанией Тойота
Этап 3. Оценка. Лидер оценивает масштаб и значимость отклонения. Если речь идет о локальной проблеме, то лидер оценивает возможность решить проблему без остановки процесса. Если такое решение невозможно, то процесс останавливается и возобновляется после того, как ситуация будет исправлена. На оценку и устранение отклонения лидеру команды дается определенное время. Такое правило действует на каждом уровне управления. Если по его истечении отклонение устранить невозможно, уведомляется менеджер следующего уровня. Чем значительнее проблема, тем выше уровень, на который она передается. Таким образом, только особо значимые проблемы могут быть рассмотрены высшим руководством организации. Ему не приходится заниматься проблемами, которые могут решить руководители на низших уровнях.
Этап 4. Защита потребителя. Оценив отклонение, лидер проверяет, не распространилось ли отклонение на следующую операцию процесса? Остановка процесса позволяет предупредить распространение проблемы, которая немедленно привлекает к себе внимание. Если коренная причина отклонения обнаружена и мероприятия проведены с успехом, все понимают, что улучшенная ситуация повышает устойчивость системы управления в целом.
Этап 5. Локализация. После выявления первоисточника отклонения ставится задача его локализовать. Осуществить эту процедуру помогает хорошее знание процесса. Если отклонение возникает регулярно, лидер команды проверяет все предшествующие операции до тех пор, пока источник не будет выявлен вновь. Если отклонение появляется от случая к случаю, возможно, следует перезапустить процесс и продолжить поиск источника в рабочем режиме. В зависимости от остроты и серьезности отклонения такое решение принимает лидер или вышестоящий руководитель. К разрешению ситуации могут быть привлечены лидеры команд с разных уровней управления, каждый из которых берет на себя часть ответственности.
Этап 6. Предупреждение. После локализации проблемной ситуации процесс возобновляется. Основные усилия лидера команды переключаются на предупреждение повторного возникновения отклонения. В некоторых случаях предупреждающие действия носят краткосрочный характер, пока не удалось найти эффективных долгосрочных решений. Лидер команды принимает такие краткосрочные меры немедленно. Для нахождения решения долгосрочного характера важно, чтобы все члены команды были наделены правами и ответственностью за разработку эффективных предупреждающих действий.
Заключение
Действия менеджмента в организациях регулярно сопровождают проблемные ситуации, причинами которых являются различные факторы внешней и внутренней сред. Часто случается, что противодействующие факторы трудно поддаются однозначному выявлению, оцениванию и анализу. С целью успешного противодействия им важно применять корректирующие управленческие действия межфункционального характера. Представляется принципиальным сформировать методологическое обеспечение таких действий, совместимое с современными управленческими технологиями.
Рассмотрение корректирующих управленческих действий во "вложенных циклах" процесса непрерывного совершенствования принято ключевым положением настоящего исследования. Ценность его выражается в возможности применять корректирующие действия на всех уровнях управления, опираясь на коммуникации руководителей разных уровней. Стало возможным создать методологическое обеспечение корректирующих управленческих действий, когда благодаря "вложенным циклам" проблемная ситуация никогда не останется неразрешенной.
Проиллюстрировано применение методологического обеспечения корректирующих управленческих действий на основе модели управления Тойота. Справедливо будет отметить, что такая иллюстрация может стать
чрезвычайно полезным приложением к практике управления российскими организациями прежде всего по критериям четкости и синхронизации управленческих действий. Это важно осознать, так как условием сформированного методологического обеспечения является сведение к минимуму риска получения отрицательного результата.
Библиографический список
1. Джексон, Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать [Текст]: пер. с англ. / Т. Джексон. - М: ИКСИ, 2008. - 248 с.
2. Зотов, Ф.П. Инновационные инструменты экономического развития предприятия [Текст] / Ф.П.Зотов, Р.М.Музипов // Экономика региона. -2012. - №4. - С.191-195.
3. Кашапов, М.М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций [Текст]:учебное пособие / М.М. Кашапов. - Ярославль: Ремдер, 2003. - 183 с.
4. Лайкер, Дж., Практика Дао Тойота: Руководство по внедрению принципов менеджмента Тойота [Текст]: пер. с англ. / Дж. Лайкер, Д. Майер. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 584 с.
5. Свободный словарь терминов, понятий и определений по экономике, финансам и бизнесу [Электронный ресурс]. - Режим доступа: // http://termin.bposd.ru/publ/12-1-0-27997 (дата обращения: 11.04.2014).
6. CEDAC - короткая версия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: // http://www.manufacturingterms.com/Russian/Cedac.html (дата обращения: 11.04.2014).
References
1. Jackson, T. Hoshin kanri - how to make the strategy work [Text]: transl. from Engl. / T. Jackson. - M: ICSI, 2008. - 248 p.
2. Zotov, F.P. Innovation tools of economic development of the enterprise [Text] / F. P. Zotov, R. M. Muzipov // Economic of region. - 2012. - N4. -P.191-195.
3. Kashapov, M.M. Theory and practice of conflict resolution [Text]: Tutorial / M.M. Kashapov. - Yaroslavl: Remder 2003. - 183 p.
4. Liker, J. Practice of Dao Toyota: Implementation Guide of the Toyota management principles [Text]: transl. from Engl. / J. Liker, D. Mayer. - 2nd ed. -M: Alpina Business Books, 2007. - 584 p.
5. Free glossary of concepts and definitions in economics, finance and business [Electronic resource]. - Mode of access: // http://termin.bposd.ru/ publ/12-1-0-27997(date of address: 11.04.2014).
6. CEDAC - short version [Electronic resource]. - Mode of access: // http: //www.manufacturingterms.com/Russian/Cedac.html (date of address: 11.04.2014).
