CC BY
19
УПАКОВКА И ЛОГИСТИКА
ТЕМА НОМЕРА
УДК 65.0:666.9.059
Механизм постоянного совершенствования
на примере бизнес-процесса «Обеспечение упаковкой»
А.А. Долгая, канд. экон. наук, доцент Калининградский государственный технический университет
Одной из самых острых задач руководителя предприятия, находящегося в быстро меняющейся конкурентной среде, оказывается организация быстрой и эффективной реакции на действия конкурентов и запросы потребителей. Зачастую необходимые изменения инициируются самим руководителем, а это значит, что время, потраченное на хождение информации о необходимости изменений по вертикальным иерархическим каналам, - упущенное время в конкурентной борьбе за потреби-
Определение уровня удовлетворенности клиентов упаковкой как метрики процесса служит «точкой включения» варианта течения процесса в соответствии с циклом ОМА1С.
теля. Да и вовлечение высшего руководства в совершенствование всего и вся очень сильно удорожает процесс совершенствования.
Таким образом, создание механизма, позволяющего непрерывно инициировать, создавать и реализо-вывать изменения в продукте, в его качестве и потребительской ценности с минимальными затратами - сегодня вопрос конкурентоспособности и выживаемости каждой компании. В настоящей статье рассматривается возможный вариант управления непрерывным совершенствованием процессов и продуктов на предприятии. Для примера используем процесс «Обеспечение упаковкой» -процесс, не только поставляющий необходимое количество упаковочных материалов на производство, но и создающий важный элемент потребительской стоимости - удобство упаковки для потребителя [1].
Наиболее известный и лаконичный алгоритм управления - колесо Деминга (или цикл Стюарта) -
Ключевые слова: горизонтальное управление; управление бизнес-процессами; цикл совершенствования; цикл управления
Key words: horizontal management; business-process management; improvement cycle; management cycle.
PDCA - планируй, выполняй, проверяй, анализируй. При этом стадия А подвергается различным трактовкам: родоначальники определяют ее как действуй (act), что может иметь очень большое количество толкований. Более поздние исследователи предлагают варианты «анализируй» (analyze) и «корректируй» (adjust).
Управление по этому алгоритму колеса Деминга - прерогатива высшего руководства компании, не выполняющего более никаких задач, кроме планирования, контроля и
анализа. И в процессном управлении миссия следования циклу РОСА возлагается на процесс «Разработки и поддержания стандартов», относящийся к рафинированно-управленческим процессам [1].
В случае управления процессом «Обеспечения упаковкой» по циклу РОСА планируется, контролируется и анализируется выполнение внешних параметров, метрик [2], наилучшим образом отражающих требования к результату процесса. И если результатом процесса «Обеспечение упаковкой» определено удобство упаковки, то его можно отлично измерять показателем удовлетворенности клиентов. Этот показатель и служит индикатором хорошей или плохой работы процесса развития упаковки (рис. 1).
Анализ как этап цикла РОСА выглядит абсолютно уместным, если осуществляется действительно цикличное управление, без серьезных изменений, требующих значитель-
PACKAGING AND LOGISTICS Щ
■
ных дополнительных ресурсов. В этом случае те небольшие несоответствия, выявленные на этапе контроля, анализируются, и необходимые корректировки закладываются в цикл уже на стадии планирования в процессе «Разработки и поддержания стандартов».
То есть если удовлетворенность клиентов фактическая оказывается приближенной к плановой, то процесс «Обеспечения упаковкой» осуществляется в стандартном режиме обеспечивающего процесса (рис. 2).
Но если организация или ее про-
дукт вынуждены качественно изменяться с привлечением дополнительных средств, то фаза А в управляющем цикле PDCA не может состоять из простого анализа. И тогда сложность ее вполне определяется термином корректировки или более многозначным adjust.
Однако корректировка (регулирование, приспособление) - не простая операция, состоящая из одного или двух действий. Это определенный алгоритм, лучшим образом описанный циклом DMAIC - выявляй, измеряй, анализируй, улучшай, контролируй.
Этот цикл особенным образом нацелен на совершенствование любого процесса или объекта. Все шаги цикла предлагают последовательно изучить объект и его улучшить. Не случайно цикл является базовым инструментом концепции управления качеством «Шесть сигм».
И субъектом, исполняющим цикл совершенствования DMAIC, в процессном управлении выступает непосредственно сам процесс, требующий совершенствования. А точнее, команда процесса. То есть работы по выявлению потребности в совершенствовании, измерению и анализу,
цикл управления ^
PDCA
Рис. 4. Механизм управления совершенствованием организации
применению идей по улучшению выполняются командой процесса, требующего улучшения.
В нашем примере с процессом «Обеспечение упаковкой» потребность в совершенствовании возникает, если вдруг удовлетворенность клиентов оказывается значительно ниже запланированной (или ожидаемой). И тогда должен включаться цикл DMAIC (рис. 3).
Но следует отметить, что в самом цикле DMAIC отсутствует посыл управления, и тем более управления организацией в целом. На основе алгоритма DMAIC невозможно задать цели движения, вектор перехода организации от текущего состояния к желаемому.
И таким образом, совмещение циклов PDCA и DMAIC обеспечивает поступательное развитие организации в заданном направлении. На рисунке схематически отражена связь цикла управления и цикла развития в механизме совершенствования организации (рис. 4).
Интересно, что в этом механизме входным звеном в западных культурах является цикл управления PDCA. Совершенствование задается определенными параметрами «сверху», т. е. руководством через определенные планы, стандарты процессов, стратегии и т. п. Восточное восприятие мира, похоже, крутит механизм совершенствования, исходя из каких-то внутренних убеждений и принципов, т. е. входным звеном там является колесо «Совершенствование».
Взаимодействие управляющего цикла с циклом совершенствования происходит в шаге А - adjust (корректируй), т. е. содержанием этого шага в цикле PDCA является цикл совершенствования DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) (рис. 5). Если стадию А рассматривать как analyze, то расширения, а значит, и существенного развития, не происходит, поскольку результаты анализа учитываются в дальнейшем планировании деятельности бизнес-процессов.
Взаимодействие между циклами начинается в стадии Корректируй (Adjust) управляющего цикла, если на этапе контроля выявлено несоответствие между планами и текущей ситуацией. Выявленное несоответствие приводит в действие стадию Выявляй (Define) цикла DMAIC и весь дальнейший алгоритм совершенствования.
Такую устойчивую связь цикла управления и цикла совершенствования назвали кинематической парой, поскольку через их взаимодействие
ига УПАКОВКА И ЛОГИСТИКА
ТЕМА НОМЕРА
Таблица 1
Планирование и контроль в горизонтальной организации
Тип управления Целевое управление организацией Самоуправление
Цикл управления РОСА ОМА1С
Показатели оценки КР1 Комплексные показатели -метрики
Уровень воздействия Управляющий процесс разработки и поддержания стандартов Все бизнес-процессы
Таблица 2
Возможные границы значения метрики процесса «Обеспечение упаковкой»
Показатель Плановый уровень, % Уровень прошлого года, % Текущий уровень, % Бенчмарка, %
Удовлетворенность клиентов упаковкой 77 75,8 - 80
передается движение развития организации.
Горизонтальное управление бизнес-процессами предполагает использование обоих циклов, но на различных уровнях (табл. 1). Цикл РОСА осуществляется в управляющих процессах организации, а именно - в «Разработке и поддержании стандартов». А цикл ОМД1С по совершенствованию выполняется силами процессных команд.
Метрики процесса служат индикаторами уровня выполнения плановых заданий и в случае значительного отклонения указывают на необходимость включения цикла совершенствования.
Вернемся к примеру с процессом «Обеспечение упаковкой». Определение уровня удовлетворенности клиентов упаковкой как метрики
процесса, являющейся индикатором потребности в совершенствовании, и служит «точкой включения» варианта течения процесса в соответствии с циклом ОМД1С. Если фактический замер (опрос) удовлетворенности показал значительное отклонение от запланированного, то команда процесса «Обеспечение упаковкой» без дополнительных указаний со стороны управляющих приступает к выявлению зоны проблем (см. рис. 3) и далее по алгоритму.
Но какой уровень удовлетворенности считать критическим для начала цикла совершенствования?
Именно поэтому наиболее интересным способом планирования метрик процессов выглядит задание допустимых параметров по каждому показателю. Попадание в диапазон означает повторение цикла управления РОСА, а выход за заданные границы - включение цикла совершенствования ОМД1С.
Обоснованным стимулом к развитию представляется фиксация нижней границы показателей эффективности на значениях сопоставимого периода прошлого года, а верхней границы - на целевых значениях.
Целевые значения метрик процесса включают как краткосрочные и долгосрочные значения показателей, так и бенчмарки, на которые следует ориентироваться при совершенствовании процесса (табл. 2).
Достаточно логичным выглядит, как в указанном примере (см. табл. 2), фиксация нижней допустимой границы на уровне прошлого года, а верхней - целевой на плановом уровне или даже на бенчмарке.
Включение цикла совершенствования в процессе «Обеспечение упаковкой» возможно при падении
фактического уровня ниже значения прошлого года (75,8 %) либо для достижения запланированного уровня в 77%, если очевидна необходимость в дополнительных усилиях.
Кроме того, задание диапазона создает хорошие возможности для конструирования системы стимулирования команд процессов.
Таким образом, планирование в горизонтальной организации начинается управляющим процессом «Разработка и поддержание стандартов» в форме диапазона приемлемых значений по каждому показателю метрик бизнес-процессов. Объектом планирования выступают процессы, а инструментом - показатели эффективности бизнес-процессов групп «Клиенты» и «Ресурсы».
Этап контроля - оценки фактически достигнутого уровня показателей выявляет необходимость либо движения по управляющему циклу, т. е. планирования показателей на следующие периоды времени, либо совершенствования процесса. При этом совершенствование процесса должно осуществляться силами команды процесса. Так реализовывает-ся механизм развития в горизонтальной организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Долгая, А.А. Классификация бизнес-процессов предприятия как первый шаг оптимизации управленческих систем предприятия/А.А. Долгая//Пищевая промышленность. - 2012. - № 2. - С. 42-44.
2. Долгая, А.А. Моделирование процессов управления организацией/А.А. Долгая//Вестник Калининградского Юридического института МВД России. - 2012. - № 2 (28). - С. 133-137.
Назначен руководитель Подкомитета Госдумы по развитию науки и новых технологий в медицине
Депутат Государственной Думы РФ Александр Прокопьев, член Комитета по охране здоровья назначен руководителем Подкомитета по совершенствованию медицинского образования, развитию науки и новых технологий в медицине. Главной задачей Подкомитета А.Прокопьев обозначил подготовку федеральных законопроектов и поправок в дей-
ствующее законодательство, направленных на развитие инноваций и образования в медицине.
«Подкомитет станет экспертной площадкой для выстраивания диалога между властью, наукой и бизнесом, заинтересованных в качественном, инновационном развитии отечественной медицины. Комплексная работа по анализу законодатель-
ных барьеров и пробелов в реализации профильных госпрограмм, оценка международного опыта и успешных российских разработок в области высокотехнологичной медицины дадут синергетический эффект для развития научного потенциала в этой области», - сказал А. Прокопь-ев. По его словам, система здравоохранения на сегодняшний день только вступила в масштабный этап реформирования, и сейчас открываются большие возможности для модернизации устаревших технологий, стандартов и внедрения инновационных разработок в области медицины. Уже сейчас, отметил депутат, сформировано видение ключевых направлений работы Подкомитета.
