CC BY
147
ECONOMICS AND MANAGEMENT | Juvenis scientia 2016 № 1
47
методологические подходы различных школ к разработке стратегии организации
Ю. В. Борщ
Национальный исследовательский Томский государственный университет Россия, 634050, г. Томск, пр. Ленина, 36
В статье представлены основные этапы эволюции взглядов на разработку стратегии, а именно рассмотрены основные научные школы стратегического менеджмента в хронологическом порядке, их суть и недостатки, обусловившие переход к каждой новой школе. Рассмотрена современная концепция стратегического управления организацией.
Ключевые слова: стратегия, научные школы стратегического менеджмента, сбалансированная система показателей (ССП).
methodological approaches of different schools to the development strategy of the organization
Y. V. Borsch
National Research Tomsk State University 36 Lenin St., 634050, Tomsk, Russia
The article presents the main stages of the evolution of views on the development of the strategy, namely the basic schools of strategic management in the chronological order of their essence and the shortcomings that led transition to each new school. The modern concept of strategic management of the organization.
Keywords: strategy, schools of strategic management, balanced scorecard (BSC).
В последнее время все чаще говорят о стратегии, и ее значении в управлении организацией. Так что же такое стратегия? Стратегия - деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов.
Суть любой стратегии (военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике) состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.
Несомненно, в современном мире стратегия является важной составляющей перспективного управления предприятием, однако практика управления имеет такую же давнюю историю, как, например, и сама организация, поэтому для того чтобы понять к чему мы пришли, необходимо обратиться к истокам, к научным управленческим школам.
Первой управленческой школой признают школу научного менеджмента (1885-1920 гг.), основа которой была сформирована работами Ф. У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбертов, Г. Гантта [3, с. 32]. Научный подход к менеджменту в рамках данной школы сосредоточивал свое внимание на рабочем и его руководителе, а основной вопрос заключался в том, как сделать работу более эффективной. Поэтому на этом этапе были заложены следующие принципы рационального управления производством [1, с. 151]:
1. Возникла необходимость признать руководителям важность научного подхода к управлению (т. к. управление в тот период велось неэффективно);
2. Работа по управлению была признана отдельной
специальностью;
3. Ориентация производства на специализацию;
4. Четкое следование разработанным стандартам;
5. Для управления большое значение имеет планирование и четкий график работ;
6. Систематическое использование стимулирования, для того чтобы заинтересовать работников в увеличении производительности и объемов производства;
7. Сотрудничество администрации и рабочих в реализации системы организации труда и др.
Основная проблема в рамках данной школы заключается в том, что ее авторы не рассматривали процессы управления организации в целом, а занимались изучением процессов управления производством, причем человек рассматривался только как механизм в среде производства.
Классическая школа (20-50е гг. XX века) попыталась решить данную проблему. Ее основоположники: А. Файоль, А. П. Слоун и др. [3, с. 32] занялись вопросами существования управления на уровне организации в целом, создания основ организации управленческого труда. Цель школы - создание универсальных принципов и методов управления организацией.
Классический менеджмент состоял в распространении принципов управления, сформулированных А. Файолем (разделение труда, полномочия и ответственность, единоначалие, дисциплина и др.) [3, с. 33], а управление рассматривалось как процесс, состоящий из взаимосвязанных функций, а именно, планирование, организация, руководство, координация и контроль.
Однако ни школа научного, ни школа классического менеджмента не связывали трудовую деятельность и ее проблемы с психологией и познаниями о человеческом сознании. Тогда появилась другая школа, а именно, неоклассического менеджмента (или школа человеческих отношений). Она начала развиваться в 30-50е гг., наиболее известными авторами которой стали М. П. Фоллет и Э. Мэйо [1, с. 152]. Школа человеческих отношений сконцентрировала внимание на челове-
48
Juvenis scientia 2016 № 1 | ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
ке (на то, как он взаимодействует с другими, как реагирует на различные ситуации) и стремилась построить модели поведения людей. При формировании политики менеджмента социальные факторы рассматривались наряду с техническими и экономическими.
В этом периоде активно проводились эксперименты, самым известным можно назвать «хоторнский эксперимент» [3, с. 35], итоги которого привели к пересмотру роли человеческого фактора в производстве и отходу от упрощенного понимания рабочего лишь как экономического человека, а также показали необходимость учета социальных взаимоотношений между сотрудниками.
Основные положения школы человеческих отношений:
1. Работники чаще всего мотивируются социальными потребностями;
2. Работа потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;
3. Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;
4. Работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных.
Следующей школой стала поведенческая школа управления (195ое гг. - по настоящее время) [3, с. 34], которая продолжила построение модели поведения людей. Самыми известными представителями этой школы являлись Д. Мак Грэгор, Л. Портер, Р. Лайкерт, Р. Стогдилл [3, с. 36]. В рамках данной школы авторы сосредоточились на методах налаживания межличностных отношений в организации, в ходе которого основное значение придавалось психологическим и социальным аспектам управления.
Р. Лайкер считал [3, с. 36], что менеджеры могли бы достичь наибольшего успеха, если бы создавали такую обстановку, в которой работник видел их заинтересованность в нем и ощущал свою значимость и в масштабах организации. Л. Портер рассмотрел соотношение подходов к управлению с размерами организации, ее структурой, должностью, которую занимает данное лицо [3, с. 36].
Основными достижениями школы поведенческих наук считаются:
1. Использование приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работой и производительности труда;
2. Применение науки о человеческом поведении для формирования организации таким образом, чтобы потенциал каждого работника мог быть использован полностью;
3. Был сделан вывод о том, что для достижения эффективности управления социальной организацией необходимо научиться управлять поведением людей как членов этой организации.
Однако в рамках поведенческой школы управления были рассмотрены только межличностные отношения, а как решать управленческие проблемы организации, как принимать решения? Ответить на эти вопросы попыталась количественная школа, которая получила свое развитие в 5ое гг. благодаря усилившемуся интересу к математике и кибернетике [3, с. 37]. Стала развиваться теория рациональных решений, способов и приемов исследования операций при принятии управленческих решений, теории игр и др. [5, с. 70]. В свою очередь, это дало руководителям механизм, позволяющий принимать решения в сложных ситуациях и лучше понимать управленче-
ские проблемы.
Таким образом, бое гг. характеризуются переходом от статистических к динамическим моделям менеджмента, учитывающим изменения как внутренней, так и внешней среды, также начинает формироваться системный подход к управлению. Одним из вариантов применения данного подхода явилась разработка элементов ситуационного анализа [1, с. 153]. Широко используются количественные методы при принятии управленческих решений и при решении задач управления запасами и ресурсами.
В 1970-198ох гг. все большее значение уделялось внешней среде и ее анализу. Поэтому управленческая деятельность ориентировалась на поиск взаимосвязей между видами среды, формами управления и типами организационных структур [1, с. 153].
Таким образом, модель, представляющая организацию в виде сложной иерархической структуры, предполагает, что главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление (с 1970 г. - по настоящее время) [3, с. 38]. Данная модель утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как предшествующие стремились к упрощению внешнего окружения организации [3, с. 38].
В 90е гг. была выдвинута концепция сбалансированной системы показателей, разработанная на основе выводов исследования, проведенного Р. Капланом и президентом консалтинговой фирмы Д. Нортоном. Предпосылками создания системы стали проблемы, накопившиеся в управлении и ставящие под угрозу взаимосвязь стратегии и оперативного управления.
Сбалансированная система показателей (ССП) - система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по оптимальному набору показателей подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные аспекты ее деятельности [4, с. 85].
Целью исследования было выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Ученые пришли к выводу, что для анализа эффективности деятельности компании не достаточно только финансовых показателей, т. к. они лишь дают оценить существующее положение дел, но не отражают перспективы, следовательно, возникла необходимость свести финансовые и нефинансовые показатели воедино.
Основная структурная идея ССП состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп [2, с. 207].
Первая группа («финансы») включает традиционные финансовые показатели, ведь собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Финансовые результаты позволяют проанализировать текущее состояние, демонстрируют финансовый эффект от внедрения стратегии.
Вторая группа («клиенты») описывает внешнее окружение предприятия. Главными аспектами деятельности на этом этапе является позиционирование компании на рынке и восприятие ее товаров и услуг клиентами, обеспечение индивидуального подхода к каждому из них.
Необходимо знать своих клиентов, разработать систему взаимодействия с ними и способствовать развитию долгосрочных отношений.
Третья группа характеризует внутренние бизнес-процессы предприятия. Определяет приоритетные виды деятельности для инвесторов, а также клиентов компании. Главная
ECONOMICS AND MANAGEMENT | Juvenis scientia 2016 № 1
49
задача - построение бизнес-процессов, основываясь на принципе, что бизнес-процессы должны максимально удовлетворять потребности клиентов, а издержки - минимизироваться.
Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, ведь в быстро меняющихся условиях персоналу требует постоянное обучение, повышение квалификации и освоение новых технологий. Мотивация, создание благоприятных условий для труда и обучения в компании приводит к большей эффективности труда, а, следовательно, и к реализации стратегии.
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту концепцию, получает в результате систему действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Также она позволяет быстро переводить стратегию на уровень конкретных мероприятий. Однако у данной концепции существуют недостатки [5, с. 81]:
• Нет средства оценки;
• Не реализован принцип ответственности за общий результат;
• Не реализован принцип разрешения конфликтных ситуаций;
• Концепция ориентирована на управление активами, а не на их финансирование.
Организации, внедрившие ССП, сталкиваются с ситуацией, когда система перестает работать. Это происходит потому, что ССП существует сама по себе и не связана с другими элементами управления организации, т. е. данная система требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений [2, с. 208].
Однако возможно данная модель не совсем правильно изначально трактовалась, ведь конечно она не решает все про-
блемы стратегического планирования и проблемы управления организацией. Но если она и не панацея для всего этого, то как оценка деятельности компании - это отличный инструмент, который станет связующей параллелью от стратегии к пути ее реализации. Возможно, преодолев все те сложности, с которыми столкнулись компании при внедрении, произойдет не только адаптация, но и своего рода перспективная доработка начинаний основателей ССП.
Таким образом, можно сказать, что стратегия с течением времени претерпела множество трансформаций, от внедрения процессов управления в сфере производства и рассмотрения человека только как механизма до осознания того, что эффективное управление предприятием возможно лишь при использовании хорошо продуманной и грамотно составленной стратегии, включающей в себя определенные показатели, а также учитывающей факторы как внешней, так и внутренней среды.
литература
1. Бражник М. В. Хронологический подход к классификации научных школ стратегического менеджмента // Проблемы современной экономики. - 2010. - №2. - С. 150- 155.
2. Гибенко Д. С. Сбалансированная система показателей: сущность, этапы внедрения, основные проблемы /Д. С. Гибенко, Т. Е. Ми-някова// Проблемы современной экономики. - 2010. № 2-2. С. 206-211.
3. Зайцев Л. Г Стратегический менеджмент: уч. / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова/ М.: Экономист. - 2005. - 416 с.
4. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон/ 2-е изд. испр. и доп. - Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-бизнес». - 2004.
5. Антончев А. С. Система сбалансированных показателей: преимущества и недостатки /А. С. Антончев, В. Н. Хомич// Вестник Томского государственного университета. - 2007. - №300-2. - С. 80-81.
Поступила в редакцию 26.11.2015
