Методологические аспекты формирования корпоративной культуры и практика их применения в организации Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

Методологические аспекты формирования корпоративной культуры и практика их применения в организации

Гильдингерш Марина Григорьевна,

д.э.н., проф., проф. кафедры бизнес-информатики и менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения E-mail: mgild@mail.ru

Давыдов Сергей Анатольевич,

д.с.н., доцент, проф. кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного экономического университета E-mail: licurg@inbox.ru

Петров Максим Александрович,

к.с.н., доцент, доцент кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного экономического университета E-mail: petrov_maxim@rambler.ru

В статье рассматриваются методологические подходы к формированию корпоративной культуры, её роль в эффективности деятельности организации. Авторами проведен анализ состояния корпоративной культуры на примере конкретной организации. На основе данных собственного эмпирического исследования делается вывод о том, что подходы к формированию корпоративной культуры детерминированы особенностями функционирования, спецификой деятельности организации, факторами внутренней и внешней среды. Оценка корпоративной культуры проводится по определенным метрикам и субметрикам, характеризующим параметры организационной культуры и отражающим её специфические особенности для конкретной организации. Прикладной характер исследования отражает возможности использования и апробации методологических подходов формирования корпоративной культуры в практике управления организацией с учётом её специфических особенностей в целях получения максимального социально-экономического эффекта. В статье обосновывается тезис о возрастании роли корпоративной культуры в целях повышения эффективности деятельности организаций и формирования положительного имиджа на рынке.

Ключевые слова: корпоративная культура, метрики корпоративной культуры, корпоративные ценности, мотивация персонала, вовлечённость сотрудников, удовлетворённость сотрудников.

Введение

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс, который включает определение миссии и базовых ценностей организации, формулирование стандартов поведения, создание традиций и разработку символики [1; 2]. Развитие организационной культуры, как непрерывный процесс, требующий постоянного внимания и совершенствования с целью эффективного управления персоналом, является важнейшей на сегодняшний день проблемой в практике управления. Актуальность данной темы обусловлена, прежде всего, тем, что знание основных элементов и особенностей корпоративной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предложить вероятные направления управленческих решений, а также возможность достижения запланированных результатов [9, с. 79-80]. Целью настоящей работы является анализ методологических аспектов формирования корпоративной культуры, а также состояния корпоративной культуры конкретной организации и определение необходимых условий её развития в контексте повышения эффективности деятельности организаций и формирования положительного имиджа на рынке.

Методология и теоретические рамки исследования

Теоретическую и информационную базу исследования составили труды Дэй-ва Логана, а также Джона Кинга о методах формирования корпоративной культуры [4; 7], а также локальные нормативные акты компании ООО «Ракурс-Инжиниринг» в части формирования корпоративной культуры, выступающей в данном исследовании в качестве объекта [10]. Эмпирическую базу составили данные социологического исследования,

респондентами которого выступили сотрудники ООО «Ракурс-Инжиниринг». Общее количество респондентов составило 144 человека. Тип выборки - квотная. Доверительный интервал - 3,83%.

Результаты и их обсуждение

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры.

1. Поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам:

организационной технологии, возможностям и ограничениям внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета.

2. Закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

Для более подробного анализа методов формирования корпоративной культуры, целесообразно объединить их в группы (табл. 1.)

Таблица 1. Группы методов формирования корпоративной культуры в организации [4; 6]

Наименование группы методов формирования корпоративной культуры организации Методы формирования корпоративной культуры организации

Методы, связанные с осуществлением лидерства в организации Стиль руководства, существующий в организации; внимание к аспектам деятельности сотрудников; реакция и поведение руководства в критических ситуациях; характер решения вопросов руководством; последовательность действий руководства организации

Организационные (управленческие) методы Миссия и стратегия развития предприятия; наличие кодекса поведения, профессионального кодекса, корпоративного кодекса деловой этики, устава предприятия, правил трудового распорядка, приказов, штатного расписания, положений; получение товаров или услуг организации со скидкой; предоставление льгот сотрудникам; широкий социальный пакет; система поощрения и наказания; принципы продвижения по карьерной лестнице; налаженные системы коммуникации; принципы подбора и увольнения персонала

Методы социально-психологического воздействия на поведение сотрудников Артефакты: создание призывов и лозунгов, мифов и легенд, традиций и праздников; организация музея в организации; корпоративные семинары, тимбилдинги; введение дресс-кода. Создание местных СМИ: газеты, сайт, буклеты, журналы. Непосредственное взаимодействие с руководителем, наставником, консультантом, психологом

Включение «человеческого фактора в систему управления» проявляется в использовании корпоративной культуры в качестве инструмента управления, что соответствует мировым тенденциям [8]. Знание теоретических механизмов, обеспечивающих формирование корпоративной культуры, позволяет применять на практике наиболее подходящие из них в соответствии с особенностями функционирования предприятия и разрабатывать новые методы её создания. Каждый раз использование этих методов будет индивидуальным и зависит от особенностей функционирования предприятия, его специфики.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявля-

ется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надёжность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; психологически безопасную среду; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

173

Для начала процесса разработки рекомендаций по формированию корпоративной культуры необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры или же её отсутствия [12]. Диагностика представляет собой сбор данных, описывающих состояние изучаемого предприятия, а именно: перечень ценностей, целей, миссии, задач, которые в свою очередь составляют основу внутрифирменных и внефирменных отношений, изучение сложившихся в организации правил и традиций, практики управления. На этом этапе оцениваются также: культура управления, национальная культура, структура и размер организации, отрасль предприятия [11]. Основными мероприятиями по формированию эффективной корпоративной культуры являются:

1) разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех сотрудников предприятия;

2) корректировка организационно-экономической документации, обеспечивающей профессиональный, доброжелательный стиль общения;

3) информационное обеспечение сотрудников предприятия;

4) организация исполнения принятых мероприятий;

5) разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.

Немаловажно разработать документы, которые чётко обозначают особенности правил взаимоотношений. Одними из базовых документов являются Положение о корпоративной культуре и Кодекс деловой этики, благодаря которым на предприятии будет:

1) развернутое описание норм, базирующихся в организации;

2) соблюдение установленных в организации принципов поведения, общения и документооборота;

3) повышение уровня профессионализма и этичности в деятельности компании.

Опираясь на базовые ценности, начнём анализ корпоративной культуры

ООО «Ракурс-Инжиниринг» с определения типа управления [10]. Одной из ценностей организации является партнёрство и команда: «Мы команда соратников, уважающих вклад друг друга в общее дело», - это говорит о том, что главной составляющей стиля управления является интерес к мнению сотрудников. В ходе общения сотрудники и руководство постоянно находятся в своевременном информировании друг друга, что позволяет компании эффективно функционировать. Таким образом, стилем управления ООО «Ракурс-Инжиниринг» является демократический.

Стратегия: «Максимальное удовлетворение потребностей заказчиков посредством предложения наиболее эффективных и комплексных инновационных решений в области промышленной автоматизации,направленных на ресурсосбережение, повышение надёжности эксплуатации оборудования и безопасность производственных процессов. Создание собственной технологической цепочки, направленной на импор-тозамещение и создание специальных приборов, используемых в программно-технических комплексах АСУ ТП для объектов энергетики. Сотрудничество с крупнейшими зарубежными и российскими партнёрами в целях привлечения западных технологий и компетенций в российскую энергетику, реализации новейших технических решений в создании АСУ ТП» [1; 10]. Ценности:

1) открытость: «Мы открыты с коллегами, заказчиками, поставщиками и субподрядчиками»;

2) здоровье и благополучие: «Мы пропагандируем и поддерживаем здоровый образ жизни работников и их семей. Мы стремимся к достойному уровню жизни и реализуем творческий потенциал»;

3) эффективность: «Эффективность наших решений - залог успешности нашей работы»;

4) партнёрство и команда: «Мы команда соратников, уважающих вклад друг друга в общее дело»;

5) профессионализм: «Мы уверены, что знания, компетенции, высокие

174

моральные качества, вовлечённость в цели и задачи компании - залог качественных, эффективных и безопасных решений»;

6) качество и ответственность: «Мы делаем то, что по-настоящему умеем и всегда отвечаем за результат. Мы понимаем уровень важности объектов наших заказчиков»;

7) новаторство: «Новаторство - наш стиль. Мы всегда ищем эффективные и оптимальные решения, развивая продукты и услуги компании, совершенствуя бизнес-процессы и корпоративное управление».

Миссия компании: «Мы делаем электроэнергию эффективной, безопасной, надёжной». Социально-психологический климат в ООО «Ракурс-Инжиниринг» определяет характер межличностных отношений между сотрудниками. Тип межличностных отношений можно назвать партнёрским - непринужденные отношения, при котором присутствует дух сплочённости среди коллег, благодаря которому цели компании достигаются эффективнее за счёт налаженной коммуникации между отделами и сотрудниками. В такой атмосфере работа становится более продуктивной и приятной, что в свою очередь повышает мотивацию и уровень удовлетворённости персонала. В целом же, наличие хорошего социально-психологического климата является одним из ключевых факторов успеха ООО «Ракурс-Инжиниринг» как единого организма.

Используя классификацию Кима Камерона и Роберта Куинна [3], определим тип корпоративной культуры в ООО «Ракурс-Инжиниринг». Основными характеристиками данной культуры являются коллективная работа, дружный и поддерживающий коллектив, забота о развитии других и удовлетворении потребностей клиентов. В отличие от иерархической культуры, клановая культура сосредоточена на межличностных взаимоотношениях по социальным причинам. Она ценит командную работу, адаптацию, солидарность, поддержку других членов команды и готовность делегировать полномочия без конфликтов

или агрессии. Для клановой культуры характерно комплексное моральное стимулирование, регулярный мониторинг удовлетворённости трудом, планируемый рост карьеры,развитие творческих способностей сотрудников.

На основании проведённого анализа можно сделать вывод, что корпоративная культура ООО «Ракурс-Инжиниринг» обладает значительными внутренними преимуществами и имеет достаточное количество перспективных возможностей на внешнем рынке. Основное преимущество корпоративной культуры организации заключается в высоком уровне удовлетворённости сотрудников, который обеспечивает эффективную работу и достижение результатов. Кроме того, гибкость организации при изменении рыночных условий или требований клиентов позволяет быстро адаптироваться к новым условиям и сохранять конкурентоспособность.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Ракурс-Инжиниринг» уделяет внимание и ресурсы на формирование благоприятных условий труда, а также обладает социально-психологической культурой, направленной на создание партнёрских межличностных отношений между сотрудниками, однако для того чтобы наиболее полно удовлетворить потребности сотрудников в пределах разумного, компания должна осуществить качественный прорыв в ориентации на свою внутреннюю и внешнюю среду. Достижение этой цели возможно благодаря разработке актуализированной корпоративной культуры, которая соответствует требованиям рынка.

Для того чтобы анализ корпоративной культуры ООО «Ракурс-Инжиниринг» был более полным, необходимо оценить её эффективность внутри организации. Для этой цели мы провели опрос среди сотрудников (выборочная совокупность составила 144 человека) на тему удовлетворённости, вовлечённости и лояльности [5]. В 2022 году индекс вовлечённости сотрудников составил 79,6% - слабая вовлечённость, то есть сотрудники заинтересованы в рабочем процессе, не-

175

которые аспекты жизни компании мешают продуктивности. Опрос проводился

Таблица 2. Метрики вовлечённости

на основе 10 метрик, представленных в таблице 2.

Метрика Характеристика Метрика Характеристика

Руководитель Чёткие цели, эффективные совещания и ориентация на результат определяю качества руководителя Изменения Метрика оценивает возможность внедрения изменений (новых технологий и процессов) в компании с помощью проектного менеджмента

Стратегия Компании, которые знакомят сотрудников со стратегией и оценивают достижения, получают лучшие финансовые результаты в отрасли Коллеги Хорошие отношения, взаимопонимание и эффективные коммуникации в коллективе - важнейшая составляющая вовлечённости

Признание Признание занимает важное место среди драйверов мотивации. Большинство сотрудников работали бы усерднее, если бы их правильнее и чаще хвалили Баланс Когда сотрудники здоровы, счастливы, когда соблюдается баланс жизнь/работа, они более дружелюбны с клиентами, коллегами и максимально продуктивны - минимум на 40%

Обратная связь Более 75% сотрудников заявили, что они хотели больше обратной связи от руководителей, призванной не обижать, а вдохновлять на улучшение результатов Карьера 45% сотрудников покидают компании или работают не в полную силу по причине отсутствия перспектив карьерного роста

Процессы Понятность процессов, требований и границ своей ответственности влияет на интеллектуальную вовлечённость любого человека Условия и оплата Оплата труда является одним из главных драйверов вовлечённости и мотивации к труду, но всегда не основным. Условия - совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на работоспособность сотрудника

На рисунке 1 видно, что большинство сотрудников относятся к группе слабо вовлечённых - 72,6%, а также число не вовлечённых сотрудников (20,4%) превосходит вовлечённых, что свидетельствует о том, что сотрудники не хотят или просто не могут отдаваться рабочему процессу полностью. Всего 7% мотивированы и работают в оптимальных для продуктивной работы условиях.

Таблица 3. Показатели метрик и субметрик

Вовлеченные | 7_

Слабо вовлеченные | 72,6

0 10 20 30 40 50 60 70 80

■ Невошеченные ПСлабо вовлеченные ПВовлеченные

Рис. 1. Соотношение вовлечённости групп сотрудников, в %

Рассмотрим значения метрик шире, учитывая субметрики, представленные в таблице 3.

Метрики Субметрики

Руководитель 8,1 7,0 честность 9,0 доверие 9,4 лидерство 9,1 продуктивность 5,8 совещания

Стратегия 7,7 6,5 знание 8,4 достижимость 6,8 актуализация 7,6 оценка 9,4 инициативность

Признание 8,0 6,6 частота 9,4 обоснование 7,6 своевременность 7,9 культура 8,5 искренность

Обратная связь 7,9 7,8 частота 6,2 структура 7,3 результат 9, диалог 8,6 конструктив

Процессы 7,8 7,3 ресурсы 8,3 клиенты 6,7 интерес 9,1 диалог 7,5 инициативность

176

Окончание

Метрики Субметрики

Изменения 8,0 8,3 8,1 7,1 8,0

7,9 информация барьеры планирование ресурсы оценка

Коллеги 8,3 7,8 8,4 8,7 7,5

8,1 отношения взаимопони- коммуникации правила взаимоотношения

мание

Баланс 5,7 7,4 6,4 7,4 7,1

6,8 питание счастье стресс фитнес баланс

Карьера 5,8 8,7 6,8 7,6 6,1

7,0 понятность автономность обучение реализация наставничество

Условия 7,2 7,3 8,6 9,3 8,9

и оплата оплата льготы условия труда безопасность комфорт

8,3

Низкая вовлечённость 1......5, 6, 7, 8, 9, 10 Высокая вовлечённость

Из таблицы 3 мы видим, что самый большой балл наблюдается у условий труда и его оплаты, выделяется при этом безопасность и комфорт как ключевые показатели вовлечённости. Что же касается самого низкого среднего балла, им выступает баланс, когда сотрудникам удаётся соблюдать баланс работа/ дом. Показатель 6,8 является низким, сотрудников не устраивает питание - 5,7, а также уровень стресса - 6,4. Следовательно, это то, на что руководители должны обратить внимание в первую очередь при формировании мероприятий по улучшению корпоративной культуры.

Далее проанализируем лояльность сотрудников. В 2022 году индекс лояльности сотрудников (eNPS) составил 67,2% - слабая лояльность, то есть не критикуют, но и не рекомендуют организацию и также могут сменить место работы. Показатель является ниже среднего на 3,3% по отрасли «Производство». Показатель складывается из процента слабо вовлечённой и вовлечённой групп проголосовавших. Опрос проводился на основе 5 метрик: гордость за компанию - 8,4 баллов, желание остаться в будущем - 8,2; рекомендация компании - 7,2; отсутствие желания сменить работу сейчас - 7,1; стремление делать больше, чем требуется - 6,9.

На рисунке 2 видно, что большинство сотрудников относится к группе слабо лояльных - 48,2%, 19,3% сотрудников

действуют в интересах компании и не собираются менять место работы, а 32,5% сотрудников конфликтуют с интересами организации, не удовлетворены работой и, скорее всего, имеют планы о её смене.

Слабо лояльные

Рис. 2. Соотношение лояльности групп сотрудников, в %

На основе данных, полученных из опроса, встала задача оценить степень удовлетворённости по различным метрикам корпоративной культуры. Для этого был разработан ещё один опрос (выборочная совокупность та же), который направлен на более подробный анализ 5 метрик предыдущего опроса. Каждый вопрос имеет балльную систему оценивания от 1 до 10 баллов соответственно. Чем выше средний балл, тем выше удовлетворённость по этой метрике (табл. 4).

Таблица 4. Результаты анкетирования сотрудников ООО «Ракурс-Инжиниринг»

Метрика Средний балл по шкале от 1 до 10 % удовлетворённых, ответивших «позитивно» с баллом от 7 до 10

Оплата труда 7,2 54%

Окончание

Метрика Средний балл по шкале от 1 до 10 % удовлетворённых, ответивших «позитивно» с баллом от 7 до 10

Условия труда 8,6 94%

Интерес к работе 6,7 81%

Безопасность 9,3 95%

Комфорт 8,9 90%

Исходя из данных таблицы 4, можно сказать, что сотрудники организации

По данным таблицы 5 можно сказать, что уровень производительности труда в организации в исследуемом периоде претерпел небольшой спад в связи с внешнеэкономическими событиями в 2021 году, но смог подняться в 2022 году, поэтому отметим, что присутствует рост эффективности использования кадрового потенциала. Можно сказать, что корпоративная культура эффективна, но не настолько, чтобы оставить все так, как есть. Она требует вмешательства в целях повышения производительности труда, сокращения процента желающих уволиться и роста финансовых показателей.

Заключение

Из результатов исследования можно сделать вывод, что корпоративная культура оказывает значительное влияние на эффективность работы организации. Высокий уровень удовлетворённости сотрудников свидетельствует о том, что компания обеспечивает базовые гигиенические факторы и комфортные условия труда. Однако низкие показатели лояль-

оценивают свой интерес к рабочим задачам и процессам ниже среднего и связывают это с непониманием поставленных задач, целей проектов, а также вероятностью задержки после рабочего дня. Лидером выступает метрика «Безопасность» - 9,3 балла, что говорит об ощущении защищённости и уверенности сотрудников в своей безопасности на рабочем месте, которое, в свою очередь, может способствовать повышению их производительности и работоспособности (табл. 5).

гг.

ности и вовлечённости сотрудников указывают на то, что многие из них не чувствуют достаточной поддержки со стороны руководства и не видят перспектив для своего развития. Также следует отметить высокий уровень стресса на рабочем месте для более чем трети опрошенных сотрудников. Это может привести к негативным последствиям и ухудшению социально-психологического климата в компании.

Формирование и управление корпоративной культурой является механизмом влияния на лояльность. Грамотно выстроенная организационная культура способна оказать крайне благоприятное воздействие на лояльность сотрудников, повысить уровень вовлечённости персонала. Руководители и служба персонала должны чётко осознавать, какая корпоративная культура присуща данной организации, верно распознавать её специфику. Это даёт возможность точнее понимать специфику и тип лояльности в данной компании, а также делает более ясными пути влияния на приверженность и вовлечённость сотрудников,

178

Таблица 5. Показатели производительности труда персонала ООО «Ракурс-Инжиниринг» за период 2020-2022 гг., тыс. руб.

Показатель 2020 г. 2021 г. 2022 г. Отклонение

2021 / 2020 гг. 2022 / 2021

Объём реализации 9816,3 7569,3 8596,4 -2247 1027,1

на одного сотрудника

Объём прибыли на од- 823,4 658,4 797,6 -165 139,2

ного сотрудника

специфику управления корпоративной культурой, позволяет эффективно осуществлять необходимые корректирующие и предупреждающие воздействия.

Литература

1. Официальный сайт ООО «Ракурс-Инжиниринг». [Электронный ресурс]. - URL: https://www.rakurs.com/ company/mission/ (дата обращения: 29.01.2024).

2. Ахвледиани З.Д. Единая типология деловой культуры и процесс формирования культуры фирмы / З.Д. Ахвледиани, В.В. Зябриков // Креативная экономика. - 2016. - Т. 10, № 8. - С. 883-904. - DOI 10.18334/ ce.10.8.35808. - EDN WKPQID

3. Диагностика и изменение организационной культуры / Ким С. Камерон, Роберт Э. Куинн; [Пер. с англ. А. Токарева под науч. ред. И.В. Андреевой]. - СПб.: Питер, 2001. - 310 с.

4. Киган Р. Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития / пер. с англ. М. Попова. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. -318 с.

5. Клочков А.К. Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я. - М.: Эксмо-Пресс, 2021. - 240 с.

6. Кожевникова Т.Ю. Корпоративная культура как она есть. - М.: Бомбора, 2022. - 240 с.

7. Логан Д. Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры / пер. с англ. С. Кировой. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 300 с.

8. Морозов В.А. Культура организаций -источник их совместимости и взаимодействия // Креативная экономика. - 2016. - Т. 10. - № 7. - С. 849868.

9. Петров М.А. Организационная культура как фактор лояльности персонала организации / М.А. Петров, М.М. Старовойтова // Современные проблемы теории и практики управления персоналом: Материалы международной научно-практической конференции, Санкт-Петербург, 1315 мая 2016 года / под редакцией В.К. Потемкина, О.А. Попазовой. -

Санкт-Петербург: Инфо-да, 2016. -С. 79-85. - EDN VIGXFA

10. Устав Общества с ограниченной ответственностью «Ракурс-инжиниринг» / Горохов С.Г. - Санкт-Петербург, 2017 г.

11. Хоровиц Бен. Мы - то, что мы делаем. Как строить культуру в компании. - пер. с англ. М. Чомахидзе-Доронина. - М.: Манн, Иванов и Фе-бер, 2021. - 240 с.

12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство [Текст]: учеб. пособие / Э. Шейн. - М.: Дашков и К, 2012. -328 с.

METHODOLOGICAL ASPECTS OF THE FORMATION OF CORPORATE CULTURE AND THE PRACTICE OF THEIR APPLICATION IN THE ORGANIZATION

Gildingersh M.G., Davydov S.A., Petrov M.A.

St. Petersburg State University of Aerospace Instrumentation, St. Petersburg State Economic University

The article discusses methodological approaches to the formation of corporate culture, its role in the effectiveness of the organization. The authors analyzed the state of corporate culture using the example of a specific organization. Based on data from our own empirical research, it is concluded that approaches to the formation of corporate culture are determined by the peculiarities of functioning, the specifics of the organization's activities, and factors of the internal and external environment. The assessment of corporate culture is carried out according to certain metrics and submetrics that characterize the parameters of organizational culture and reflect its specific features for a particular organization. The applied nature of the research reflects the possibilities of using and testing methodological approaches to the formation of corporate culture in the practice of managing an organization, taking into account its specific features in order to obtain maximum socio-economic effect. The article substantiates the thesis about the increasing role of corporate culture in order to increase the efficiency of organizations and create a positive image in the market.

Keywords: corporate culture, corporate culture metrics, corporate values, staff motivation, employee engagement, employee satisfaction.

179

References

1. Official website of Rakurs-Engineering LLC. [Electronic resource]. - URL: https://www. rakurs.com/company/mission/ (access date: 01/29/2024).

2. Akhvlediani Z.D. Unified typology of business culture and the process of forming a company culture / Z.D. Akhvlediani, V.V. Zyabrikov // Creative Economy. -2016. - T. 10. No. 8. - P. 883-904. - DOI 10.18334/ce.10.8.35808. - EDN WKPQID

3. Diagnosis and change of organizational culture / Kim S. Cameron, Robert E. Quinn; [Transl. from English A. Tokarev under scientific. ed. I.V. Andreeva]. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 310 p.

4. Keegan R. Culture for everyone. How to become an organization of conscious development / trans. from English M. Popova. - M.: Mann, Ivanov and Ferber, 2017. - 318 p.

5. Klochkov A.K. Personnel involvement and loyalty from A to Z. - M.: Eksmo-Press, 2021. - 240 p.

6. Kozhevnikova T. Yu. Corporate culture as it is. - M.: Bombora, 2022. - 240 p.

7. Logan D. Leader and tribe. Five levels of corporate culture / trans. from English S. Kiro-

va. - M.: Mann, Ivanov and Ferber, 2018. -300 p.

8. Morozov V.A. The culture of organizations is a source of their compatibility and interaction // Creative Economy. - 2016. - T. 10. -No. 7. - pp. 849-868.

9. Petrov M.A. Organizational culture as a factor of loyalty of the organization's personnel / M.A. Petrov, M.M. Starovoitova // Modern problems of the theory and practice of personnel management: Materials of the international scientific and practical conference, St. Petersburg, May 13-15, 2016 / Edited by V.K. Potemkina, O.A. Popazovoy. - St. Petersburg: Info-da, 2016. - P. 79-85. - EDN VIGXFA

10. Charter of the Limited Liability Company "Rakurs-Engineering" / Gorokhov S.G. - St. Petersburg, 2017.

11. Horowitz Ben. We are what we do. How to build culture in a company? - per. from English M. Chomakhidze-Doronina. - M.: Mann, Ivanov and Feber, 2021. - 240 p.

12. Shane E. Organizational culture and leadership [Text]: textbook. allowance / E. Shane. - M.: Dashkov and K, 2012. -328 p.

180