CC BY
21
УДК 327
МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОТЕЛЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Л.В. Хасанова
lyaisan.khasanova@gmail.com
Санкт-Петербургский государственный экономический университет г. Санкт-Петербург, Россия
Аннотация. В статье рассматривается методика управления персоналом в гостиничном бизнесе в условиях кризиса, факторы, влияющие на выбор кадровой стратегии гостиничного предприятия, даются рекомендации по совершенствованию управления персоналом в гостиничной деятельности.
Ключевые слова: гостиница, кадровые стратегии, методы управления, кризис, персонал, проблемы, совершенствование, рекомендации, гостиничная деятельность.
Для цитирования: Хасанова Л.В. Методика управления персоналом отеля в условиях кризиса. Казанский вестник молодых учёных. 2020;4(5):149-152.
Введение. Антикризисное управление предъявляет определённые новые требования к системе управления персоналом, что обусловлено изменением деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж услуг и продукции, оперативном предоставлении дополнительных услуг, анализ рынка и разработке нового гостиничного продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Задачей службы персонала в новых условиях является поддержка антикризисных мер путём эффективного взаимодействия с линейными руководителями, специалистами и рабочими гостиничного предприятия.
Обзор литературы. Актуальные вопросы развития гостиничных предприятий в условиях кризиса рассматриваются в работах Т.Д. Бурменко [2], Е.Ю. Никольской [6; 7]. Вопросы управления персоналом гостиничных предприятий изучаются авторами Л.А. Поповым, Е.В. Захаровой и Е.Ю. Никольской [5; 8]. Аспектам внедрения инноваций на предприятиях индустрии гостеприимства посвящены работы Р.Р. Алтунина [1], О.Д. Выкиданец [2], Г.В. Высоцкая [4], J. Pacco [9].
Результаты и обсуждение. Основными кадровыми проблемами в условиях кризиса являются отток квалифицированных специалистов из-за неудовлетворённости оплатой труда, социальная напряжённость в коллективе, снижение мотивации персонала. Отток квалифицированного персонала
происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.
В условиях кризиса служба персонала должна осуществить следующие действия [6; 8]:
1. Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие. Для этого необходимо сформулировать порядок формирования групп, порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.
2. Пересмотреть систему оплаты труда отдела продаж в зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.).
3. Разработать положения по стимулированию персонала, например, таких как, привлечение клиентов, за реализацию дополнительных услуг и другие. Каждый сотрудник гостиницы должен получить возможность проявить себя в разработке и реализации антикризисных мероприятий и получить достойное вознаграждение.
4. Провести оценку кадрового потенциала гостиницы с целью использования возможности сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна оценка персонала на соответствие специальностей по профильному и дополнительному образованию. Необходимо оценить семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка сокращения.
5. Обеспечить высвобождение работников гостиничного предприятия в результате контроля над трудовой дисциплиной, предложить заменяемым работникам пенсионного возраста работу на благоприятных условиях неполный рабочий день.
6. Совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов гостиничного предприятия (обычно, не более 1020% общей численности) и сформировать методы их удержания, заключить с ними индивидуальные трудовые договора с лучшими условиями оплаты труда и социальным пакетом.
7. Сформировать кадровый резерв и осуществлять подготовку перспективных сотрудников для занятия редких должностей. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворило
Казанский вестник молодых учёных
2020;4(5):149-152
тельного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.
8. В случае проведения реструктуризации, выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать нормирование и организацию труда, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.
9. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части. 10. Обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая» социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся гостиницы.
Таким образом, данные рекомендации для службы персонала являются первоочередными и необходимыми в условиях антикризисного управления. Многие службы персонала гостиничных предприятий не готовы оперативно действовать в условиях кризиса, из-за отсутствия опыта.
В условиях кризиса службе персонала необходимо научиться проводить диагностику трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании; определять содержания и структуры компенсационного пакета; разработать базовую заработную плату (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест [7]:
- использовать переменную часть денежного вознаграждения в целях стимулирования и повышения производительности труда; планировать систему социальных льгот, эффективной социальной политики компании;
- создавать внутренние нормативные документы, фиксирующие систему мотивации персонала.
В условиях кризиса необходимо также обучение сотрудников службы персонала технологиям оптимизации и совершенствования методов управления персоналом гостиничного предприятия.
Литература
1. Алтунин Р. Р. Современные инновации в управлении предприятием / Р. Р. Алтунин, Н. В. Полежаева // Актуальные проблемы авиации и космонавтики, 2017.
2. Бурменко Т. Д. Проектирование модели инновационного процесса на предприятиях индустрии гостеприимства / Т. Д. Бурменко, Е. О. Похомчикова // Известия Иркутской государственной экономической академии, 2014. № 6(98). С. 85-93.
3. Выкиданец О. Д. Анализ современных инноваций в индустрии гостеприимства // Инновационная наука. 2016. № 11(1). С. 32-35.
4. Высоцкая Г. В. Внедрение новых технологий как основа формирования экономических преимуществ организации // Новая наука: Стратегии и векторы развития. 2015. №6-1. С. 73-75.
5. Захарова E. В., Никольская E. Ю. Тенденции развития внутрифирменного обучения персонала на предприятии индустрии гостеприимства и туризма // Научный Вестник МГИИТ, 2009. Т. 2. №2.
6. Никольская E. Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса // Путь науки. 2015. 1(11). С. 65-68
7. Никольская E. Ю, Титиевская E. М. Актуальные проблемы развития гостиничного бизнеса // Путь науки. 2014. № 6. С. 54-57.
8. Попов Л. А., Никольская E. Ю. Управление персоналом гостиничного предприятия в условиях кризиса. М., РЭУ им.Г.В. Плеханова, 2011.
9. Pacco Joу. The hospitality business in the era of globalization / analytical outputs. Ernst and Young. Ernst and Young, London, 2019. 602 p.
PERSONNEL MANAGEMENT TECHNIQUE IN THE CONDITIONS OF A CRISIS
Khasanova L.V.
Saint Petersburg State University of Economics St. Petersburg, Russia
Abstract. The technique of personnel management in the hospitality industry in a crisis, the factors influencing the choice of hotel personnel strategy of the enterprise and provides recommendations to improve human resource management in the hospitality business.
Keywords: hotel, staffing strategies, management techniques, crisis, personnel problems, improvement, advice, hotel business.
Автор публикации
Хасанова Ляйсан Венеровна, магистрант 1 курса, Санкт-Петербургский государственный экономический университет (СПбГЭУ). E-mail: lyaisan.khasanova@gmail.com
Author of the publication
Lyaysan V. Khasanova, 1st year undergraduate student, St. Petersburg State Economic University (SPbSEU).
E-mail: lyaisan.khasanova@gmail. com
Дата поступления: 20.12.2020.
