CC BY
112
результата такой вид экономического эффекта, как предотвращенный экономический ущерб в результате применения комплекса медицинских мероприятий. Также экономический эффект можно увидеть в росте производительности труда в результате укрепления здоровья и т. д.
Экономическая эффективность в здравоохранении рассматривается в двух направлениях: 1) эффективность использования различных видов ресурсов; 2) с точки зрения влияния здравоохранения на развитие общественного производства. Эффективность здравоохранения измеряется совокупностью критериев и показателей, каждый из которых характеризует одну из сторон процесса медицинской деятельности.
Существующая классификация Ф.Н. Кадырова с перечнем всех показателей экономической эффективности, используемых в здравоохранении, не претендует на ведущую, а лишь иллюстрирует разнообразие возможных подходов к оценке экономической эффективности. Поэтому имеет место дополнение его классификации другими показателями.
Показатели экономической эффективности здравоохранения можно классифицировать по признакам: по видам эффективности (медицинская, социальная, экономическая); по способу выражения (относительная, абсолютная); по форме показателей (натуральные, трудовые, стоимостные); по методам оценки (по затратам, по результатам, интегрированные показатели (учет и затрат, и результатов)); по форме выражения затрат (по затратам живого труда; по затратам овеществленного труда (материальных ресурсов); суммарный показатель (по затратам живого и овеществленного труда); по способу измерения результата (через объем деятельности по оказанию медицинской помощи; через снижение потерь; через дополнительно полученный результат; интегрированный показатель, который учитывает все виды результатов; через комплексный учет результата от снижения потерь, экономии и дополнительного результата); по иерархическому уровню (эффективность труда: отдельного работника, подразделений, медицинских учреждений; эффективность здравоохранения в целом; эффективность народнохозяйственных мероприятий по укреплению здоровья); по полноте охвата (частные, общие); по форме показателей (показатели здоровья населения; показатели трудовых затрат; стоимостные показатели); по видам работ (эффективность лечебнопрофилактических мероприятий; эффективность медико-социальных программ); по степени учета вклада субъектов здравоохранения (эффективность работы конкретных субъектов); по этапам работы (эффективность предупреждения заболеваемости, реабилитации); по форме расчета показателей
эффективности (прямые, обратные) [2, с. 46]. Данную классификацию можно дополнить: по времени проявления эффекта (краткосрочные, долгосрочные, среднесрочные), а также по способу расчета (мо-ментные, интервальные). К интервальному способу расчета можно отнести показатели, в свою очередь классифицируемые по форме выражения затрат и способу измерения результатов.
ЛПУ заинтересованы прежде всего в собственной эффективности (затраты на материальные ресурсы: медикаменты, оборудование, питание). В то же время мало интересуют другие виды потерь от заболеваемости обществу (выплаты по больничным листам, упущенная прибыль предприятий, на которых работают пациенты). Здесь будут применяться формулы полных затрат (включая и материальные) на уровне самого ЛПУ. При исчислении эффективности на уровне отрасли, необходимо включать и другие затраты (на управление отраслью, научные разработки и т. д.).
В отечественной литературе экономическая проблематика здравоохранения рассматривается в узком и широком смысле. Под узким понимается изучение экономической эффективности ЛПУ с целью получения желаемых результатов при наименьших материальных и трудовых затратах. В широком - рассматривается роль здравоохранения в сохранении и укреплении трудовых ресурсов страны [1, с. 22].
Этот же вопрос Г.А. Попов видит несколько по-иному, считая, что при рассмотрении эффективности здравоохранения следует иметь в виду ее внутренние и внешние критерии. Внутренние критерии характеризуют эффективность использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов здравоохранения, внешние критерии характеризуют влияние здравоохранения на общественное воспроизводство [3, с. 80].
Этот подход также исключительно важен, поэтому анализ показателей экономической эффективности необходимо вести сквозь призму эффективности отдельных медицинских мероприятий, эффективности работы ЛПУ и народнохозяйственной эффективности, учитывая их тесную взаимосвязь и взаимообусловленность.
Список литературы:
\. Буренков С.П., Головтеев В.В., Корчагин В.П. Здравоохранение в период развитого социализма: планирование и управление. - М.: Медицина, 1982.
2. Кадыров Ф.Н. Экономические методы оценки эффективности деятельности медицинских учреждений. - М.: Менеджер здравоохранения, 2007.
3. Попов Г.А. Экономика и планирование здравоохранения. - М.: МГУ, 1976.
Антипов Д.В.
кандидат технических наук, доцент кафедры «Менеджмент организации» ФГБОУВПО «Тольяттинский государственный университет», Россия, г. Тольятти
Гушян Ю.Г.
преподаватель кафедры «Менеджмент организации» ФГБОУВПО «Тольяттинский государственный университет», Россия, г. Тольятти
УДК 685.5
МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПОТОКОВ ЕДИНИЧНОГО ПРОИЗВОДСТВА В АВТОМОБИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
В статье рассматривается задача разработки методики управления качеством в логистическом потоке единичного производства, позволяющая при выявлении несоответствия оперативно реагировать и «корректировать» значение параметров потока на последующих операциях.
Ключевые слова: управление качеством потока, регулирование качества потока, оперативное устранение выявленных несоответствий.
METHODS OF QUALITY MANAGEMENT UNIT OF PRODUCTION LOGISTICS FLOWS IN AUTOMOTIVE INDUSTRY
This article considers the problem of developing methods of quality management in the logistics flow of the unit of production, allowing the detection of non-compliance and to respond to «correct» value of the flow parameters at the subsequent operations.
Key words: quality control flow, control flow quality, prompt removal of the identified discrepancies.
Вопрос обеспечения конкурентоспособности предприятия автомобильной промышленности сегодня является одним из ключевых. Одним из факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия, является выпуск качественной продукции, выполнение условий по срокам поставки этой продукции и реализация продукции с минимально допустимой ценой в данном сегменте рынка.
Добиться выполнения этих трех составляющих (качество, сроки, стоимость) возможно лишь при эффективной организации деятельности предприятия.
Для этого необходимо внедрение в действующую систему управления современных методов, обеспечивающих высокое качество выпускаемой продукции с минимальными затратами на ее производство (низкая себестоимость).
Вопросами управления качеством как в массовом производстве, так и в единичном занимаются
довольно давно. Однако в единичном производстве необходимо учитывать специфику производства под индивидуальный заказ. В этом случае деталь изготавливается в ограниченном объеме либо и вовсе в одном-единственном экземпляре. Поэтому и методы управления качеством будут отличаться от аналогичных в массовом производстве.
Применение современных подходов к управлению качеством в единичном производстве автомобильной промышленности является актуальной задачей. Для этого необходимо разработать методику, которая позволит оперативно в режиме реального времени выявлять и устранять появившееся несоответствие по качеству в логистическом потоке.
Современные тенденции в области управления качеством связаны с интеграцией различных методов и средств в логистическом потоке. То есть необходимо говорить не о качестве отдельного продукта,
а о потоке, который формирует параметры будущего изделия, тем самым определяя конечное качество продукта.
Таким образом, управление качеством производства продукции рассматривается нами с позиции логистического подхода.
Логистический подход - подход, основанный на рассмотрении объекта управления (технологический процесс) в виде потока (потока создания ценности).
Управление качеством логистического потока в производстве заключается в использовании совокупности методов и средств, позволяющих обеспечить требуемый уровень качества параметров потока за счет оперативного реагирования на возникающие несоответствия.
Логистический подход применительно к технологии изготовления продукта позволит оперативно управлять и отслеживать динамику изменения показателей качества изделия с целью «выравнивания» потока в соответствии с нормативными значениями.
В случае обнаружения отклонений показателей потока от запланированных значений должно быть принято решение о возможности корректировки несоответствия на последующих операциях либо об «отбраковке» изделия и прекращении его дальнейшего изготовления.
В случае неоднократного выявления некоторых несоответствий стоит разработать корректирующие действия, чтобы организационным способом (изменение инструмента, режимов и условий обработки и т. п.) предотвратить возможное появление подобного несоответствия в будущем.
Инструментом такого регулирования может стать инновационная методика QC (Quality control) Story, являющаяся одним из методов решения проблемы в рамках реализации инструмента QRQC (Quick Response Quality Control), - инструмент управления
качеством, который направлен на удовлетворение клиента в кратчайшие сроки в результате предпринятых постоянных и надежных мер.
Эти методики прочно закрепились в автомобильной промышленности и сейчас активно применяются на передовых предприятиях этой отрасли, в частности, на предприятих альянса «Рено - Ниссан - АВТОВАЗ».
Методика QC Story основана на принятии в расчет только фактов и данных для проблемы, причиной которой являются многочисленные элементы.
На рисунке 1 представлена предлагаемая схема методики регулирования качества в логистическом потоке, адаптированная под особенности единичного производства. В основе этой методики заложен цикл управления Р - D - С - А (Планируй - Действуй - Контролируй - Исправляй). Реализация шагов методики представлена в таблице 1.
На втором шаге реализации предлагаемой методики необходимо рассчитать комплексную оценку степени влияния выбранного несоответствия на качество (УВК) по формуле (1):
УВК = БхДхВ. (1)
Значение составляющих УВК определяется по шкалам (таблица 2). Для определения критичного значения, по которому следует принимать решение об устранении несоответствия на последующих операциях или браковать изделие, необходимо рассчитать как произведение составляющих, принятых экспертной группой как критические, при которых возможно и целесообразно устранить несоответствие. Для компонента Б это число равно 8, для компонента Д - 6, для компонента В - 4. Произведение этих факторов даст число 192, что и будет определять критическую границу и являться главным критерием при принятии решения об устранении несоответствия. В случае выхода за эту границу следует принять решение о браковке изделия.
А
1. Выявить несоответствие.
2. Установить влияние несоответствия на конечное качество продукта по шкалам оценки степени влияния
о
7. Составить резюме о проделанной работе.
3. Оперативное реагирование: изменить р
условия обработки на последующих ---------
операциях либо забраковать изделие.
4. Анализ причин появления проблемы
5. Разработать корректирующие действия по недопущению повторного возникновения несоответствия.
6. Подтвердить эффект от принятых мер.
V
<=|
Рис. 1. Предлагаемая методика регулирования качества в логистическом потоке для единичного производства
Таблица 1
Реализация шагов предлагаемой методики
Шаг реализации методики Ответственный (исполнитель) Действие
Plan (Планируй)
1. Выявить несоответствие Оператор С помощью контрольно-измерительных средств произвести замеры параметров качества (размеры, шероховатость, микротвердость, прочность поверхностного слоя) и сравнить с заданными требованиями
2. Указать влияние на конечное качество продукта Оператор / Технолог По шкалам (таблица 2) оценить степень влияния несоответствия на конечное качество и произвести расчет комплексной оценки, сравнить с критической границей
Эо(Делай)
3. Оперативное реагирование Оператор / Технолог По итогам комплексной оценки принять решение об устранении несоответствия или браковке изделия. Составить план оперативного реагирования (таблица 3). Передать изделие на следующую операцию с прикрепленным планом оперативного реагирования
4. Анализ проблемы Оператор / Технолог Построение диаграммы Исикавы, каждому фактору в которой необходимо назначить «вес» и построить диаграмму Парето с целью выявления наиболее существенных факторов
5. Разработка корректирующих действий Оператор / Технолог Заполнение формы «Разработка корректирующих действий» (таблица 4), в которой на основе анализа проблемы должны быть прописаны технические и организационные изменения с целью устранения возможности повторения несоответствия
Check (Проверяй)
6. Подтвердить эффект от принятых мер Оператор / Технолог После устранения несоответствия произвести повторный замер и установить факт «достижения» заданного чертежом значения параметра. Внедрить разработанные корректирующие действия. Произвести замер и установить факт отсутствия рассматриваемого несоответствия
Ай (Исправляй)
7. Составить резюме о проделанной работе Технолог Заполняется ведомость учета выявленных несоответствий потока (таблица 5) и их устранения и отчет, который отражает результаты Плана быстрого реагирования. Разработки корректирующих действий и Ведомости учета несоответствий
Шкала влияния несоответствия на конечное качество изделия
Таблица 2
Шкала влияния на работоспособность изделия и возможности устранения несоответствия (Б) Шкала влияния на себестоимость изделия в случае устранения несоответствия (Д) Шкала влияния на время выполнения заказа в случае исправления несоответствия (В)
Данное несоответствие приведет к полной потере работоспособности всего изделия и не может быть устранено (неисправимый брак) 9-10 Затраты на устранение несоответствия будут значительно выше, чем затраты, связанные с рекламациями 9-10 Устранение несоответствия приведет к значительному увеличению времени выполнения заказа 9-10
Несоответствие оказывает сильное влияние на работоспособность изделия, может быть устранено 7-8 Затраты на устранение несоответствия приведут к значительному увеличению себестоимости 7-8 Устранение несоответствия увеличит время выполнения заказа вдвое 7-8
Несоответствие оказывает косвенное влияние на работоспособность, может быть устранено 5-6 Затраты на устранение несоответствия будут равносильны затратам на устранение рекламаций 5-6 Устранение несоответствия увеличит время выполнения заказа наполовину 5-6
Несоответствие не оказывает влияния на работоспособность изделия, есть возможность устранить 3-4 Затраты на устранение несоответствия будут значительно меньше, чем затраты, связанные с рекламациями 3-4 Устранение несоответствия незначительно увеличит время выполнения заказа 3-4
Несоответствие не оказывает влияния на работоспособность изделия, легко устранимо (исправимый брак) 1-2 Затраты на устранение несоответствия приведут к незначительному увеличению себестоимости 1-2 Устранение несоответствия никак не отразится на времени выполнения заказа 1-2
В таблице 3 представлен пример заполнения плана оперативного реагирования для операции «черновое точение».
Таблица 3
План оперативного реагирования
ФИО оператора Иванов И.И. ФИО технолога Петров В.В.
Дата 10.06.2012 Смена 1
Операция Несоответствие Оценка БхДхВ Решение
Черновое точение Полученный диаметр больше заданного чертежом 6x3x3=54 ниже критической границы На следующей операции «черновая обработка» снять дополнительный слои материала, равный разнице полученного значения и номинального, заданного чертежом для предыдущей операции
Критическая граница 192
В таблице 4 представлена форма разработки корректирующих действий, которую после проведения коррекции по устранению несоответствия технолог и оператор заполняют вместе. Предложенные корректирующие действия должны исключить возможность появления несоответствия, по которому был проведен анализ и реализована коррекция.
Эффективность = 1 -
В заключение необходимо составить таблицу-ведомость учета выявленных несоответствий потока и их устранения (таблица 5). Эта ведомость заполняется в конце каждой смены для каждого участка.
Среди основных показателей оценки методики можно выделить следующие:
1. Показатель эффективности:
Количество вновь возникших несоответствий ^
Количество вновь возникших несоответствий + Количество устраненных несоответствий
Таблица 4
Форма «Разработка корректирующих действий»
Таблица 5
Ведомость учета выявленных несоответствий потока и их устранения
ФИО начальника цеха Участок:
Ведомость учета выявленных несоответствий потока и их устранения
Количество заказов с выявленными несоответствиями Количество окончательно забракованных заказов
Количество заказов с устраненными несоответствиями Количество вновь возникших несоответствий
Показатель эффективности Показатель результативности
2. Показатели результативности принятия решений:
„ , Количество забракованных заказов /о-.
Результативность = 1---------------------------------------------------------------------------- )
Количество забракованных заказов + Количество заказов с устраненным несоответствием
3. Количество заказов с выявленными несоответ- Значения этих показателей заносятся в ведо-
ствиями. мость учета выявленных несоответствий потока и их
4. Количество окончательно забракованных заказов, устранения, и при составлении отчета о проделанной
работе (последний шаг реализации методики) технолог делает заключение об эффективности/неэффективности методики.
Разработанная методика позволит снизить затраты на устранение несоответствий по качеству за счет оперативного вмешательства и «корректировки» ре-
жимов обработки на последующих операциях с целью устранения выявленных несоответствий. Методика также позволит сократить затраты, связанные с производством заведомо бракованной продукции, поскольку, в случае обнаружения у изготавливаемой детали неисправимых несоответствий, она будет отбракована.
Блоха Е.Н.
студентка 3-го курса, экономического факультета, ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет», Россия, г. Краснодар
УДК 005.32:35.57-047.37
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: ИССЛЕДОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ЗАРУБЕЖНОГО ПОДХОДА
Работа посвящена исследованию влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации.
Ключевые слова: корпоративная культура, человеческий потенциал, организационная культура.
CORPORATE CULTURE OF THE STATE ORGANIZATION: RESEARCH ON THE BASIS OF THE FOREIGN APPROACH
Work is devoted to research of influence of corporate culture on efficiency of activity of the organization.
Key words: corporate culture, human potential, organizational culture.
В России исследование корпоративной культуры недостаточно распространено по сравнению с той степенью значимости, которую несет в себе это понятие. Среди заинтересованных сторон можно отметить крупные промышленные и торговые группы. Несмотря на то, что «корпоративная культура» внедрена в процесс обучения как самостоятельная дисциплина, во многих случаях отсутствует осознание необходимости ее познания. Особо редко встречаются исследования корпоративной культуры в государственных организациях. В этой связи работа является актуальной для науки управления и носит прикладной аспект для представителей бизнеса. Исследование имеет следующую структуру:
- сделан теоретический обзор зарубежных подходов к определению сущности корпоративной культуры;
- раскрыто содержание современных видов и типов организационных культур;
- на примере конкретной государственной организации сделана оценка развития корпоративной культуры в увязке с эффективностью управления.
Все это позволило определить место и роль корпоративной культуры в системе управления организацией.
Согласно исследованиям американских ученых (К. Кэмерон, Р. Куинн) корпоративная культура -это набор неких ценностей компании, все то, что определяет ее уникальный характер и успех: стиль лидерства, язык и символы, повседневные нормы, правила, процедуры [1]. В работе Эдгара Шейна корпоративная культура обозначена как: «коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции», где «корпоративная культура и лидерство
- две стороны одной монеты, так как культура организации порождается лидером, навязывающим свои ценности и представления» [2]. Наряду с этим,
М. Мескон определил: «Организационная культура - это атмосфера или социальный климат в организации» [3]. Эти трактовки дают понимание всевозрастающего интереса современного общества к корпоративной культуре.
По сути, организационная культура не просто позволяет объяснить многие организационные явления, но и дает возможность лидеру создать более эффективную организацию. Этим объясняется распространенный факт в практике бизнеса: новый руководитель компании, привнося новую культуру в организацию, приводит за собой новую команду единомышленников.
Существует несколько подходов к формированию корпоративной культуры. Например, базовые концепции закладываются одновременно с основанием организации (самим основателем), как это произошло в «Уолт Дисней». В некоторых случаях отмечается постепенное формирование по мере роста организации, как в компании Coca-Cola. Также культура может быть создана определенным лицом, например, менеджерами, поставившими для себя такую задачу (General Electric).
Исходя из вышесказанного, культура организации имеет ряд определенных компонентов:
- система лидерства;
- стили разрешения конфликтов;
- система коммуникаций;
- положение индивида в организации;
- символика.
Корпоративная культура - мощный стратегический инструмент, способный ориентировать всех членов организации на общую цель, мобилизовать силы и инициативу сотрудников. Главная цель корпоративной культуры - достижение самоорганизации предприятия посредством персонала.
Эдгар Шейн утверждает, что культуру организации необходимо рассматривать на трех уровнях [2]:
1. Артефакты - самый поверхностный уровень. Это все, что можно услышать, увидеть, почувствовать при вхождении в организацию и знакомстве с новой культурой (язык, технология, манера общения, стиль, мифы и история, внешние ритуалы и церемонии). Особенность - его просто наблюдать, но трудно растолковать.
2. Провозглашаемые ценности. Ценности этого уровня предопределяют поведение, которое характерно уровню артефактов, и задаются руководством (стратегия, цели, философия).
3. Базовые представления. Очевидны для каждого члена группы, не вызывают сомнений и возражений, основа культуры организации, определяют поведение людей в организации.
Многие корпоративные культуры имеют общие черты и признаки, поэтому существует несколько
типологий корпоративных культур. Одна из самых известных типологий была предложена Кимом Кэмероном и Робертом Куинном, в соответствии с которой наиболее важные измерения определяются рамочной конструкцией [1].
Рамочная конструкция содержит четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности, причем последовательность расположения квадрантов на плоскости имеет строгую определенность. Каждый из полученных квадрантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организационной культуры: квадрант А - клановой культурой, квадрант В - адхократической культурой, квадрант С - иерархической культурой, квадрант D - рыночной культурой. Ниже представлено описание каждого из четырех квадрантов с примерами из практики бизнеса.
A. Клановая организационная культура: очень дружеское место работы, где у людей общие интересы. Организация подобна большой семье. Лидеры воспринимаются не иначе как воспитатели и даже как родители. Организация сплочена благодаря преданности традициям. Акцент такой организации
- долгосрочная выгода, совершенствование личности, высокая степень сплоченности коллектива и морального климата. При этом типе корпоративной культуры организация поощряет работу в командах, участие людей в общем деле и согласие всех членов организации.
Примером организаций кланового типа в США была People Express Airlines в течение первые пяти лет своих операций. Наиболее значимыми характеристиками People Express Airlines были: минимум уровней; неофициальность; собственность наемных работников; рабочие бригады; участие наемных работников в принятии решений; ротация участников выполнения. Эти характеристики не оставляют сомнения в том, что People Express была организована на базе клановой модели.
B. Адхократическая организационная культура (от лат. «по случаю»): динамичное, творческое место работы. Работникам характерна способность к риску ради общих целей и успеха. Лидеры - это новаторы, которые готовы рисковать. Связующая сущность организации - преданность экспериментированию, инновациям. В долгосрочных планах организация делает упор на росте компании и обретении новых ресурсов. Успех - это предоставление уникальных и новых продуктов, услуг. Быть лидером на рынке очень важно. Здесь поощряется личная инициатива, творчество и свобода.
Адхократическую организацию часто можно найти в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, кинопроизводство.
