CC BY
148Методика разработки Концепции цифровой трансформации организации оборонно-промышленного комплекса
см см о см
о ш т
X
3
<
т О X X
Ерошин Сергей Евгеньевич
кандидат технических наук, заместитель директора по научной и учебной работе Научно-образовательного центра воздушно-космической обороны «Алмаз-Антей» им. академика В.П. Ефремова, s.eroshin@nocvko.ru
Щеглов Дмитрий Константинович
кандидат технических наук, доцент, начальник расчетно-ис-следовательского отделения АО «Конструкторское бюро специального машиностроения», заведующий базовой кафедрой «Средства ВКО и ПВО» Северо-Западного регионального центра Концерна ВКО «Алмаз - Антей» в Балтийском государственном техническом университете «ВОЕНМЕХ» им. Д.Ф. Устинова
В современных экономических и геополитических условиях внедрение цифровых технологий и инструментов цифровой трансформации становится обязательным условием устойчивого развития проектных организаций и промышленных предприятий ОПК России. Устойчивое развитие любого современного высокотехнологичного предприятия подразумевает наличие в его системе управления механизма гибкой организации хозяйственной деятельности (механизма адаптивного управления), который позволяет результативно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, не предусмотренные условиями функционирования производственной системы. Безусловно, наличие методических рекомендаций имеет важное значение для развития механизмов цифровой трансформации приоритетных областей экономики, являясь необходимым, но недостаточным условием для разработки Концепции (стратегии) цифровой трансформации организаций высокотехнологичных отраслей промышленности с государственным участием, в частности, организаций ОПК. В статье предлагается методика разработки Концепции цифровой трансформации деятельности организации оборонно-промышленного комплекса (ОПК). Приведен пример применения предлагаемой методики для цифровой трансформации про-ектно-конструкторской сферы деятельности организации оПк. Ключевые слова: методика, цифровая трансформация, циф-ровизация, автоматизация, оборонно-промышленный комплекс, жизненный цикл изделия, информационные технологии.
Введение
В современных экономических и геополитических условиях внедрение цифровых технологий и инструментов цифровой трансформации становится обязательным условием устойчивого развития проектных организаций и промышленных предприятий ОПК России.
Устойчивое развитие любого современного высокотехнологичного предприятия подразумевает наличие в его системе управления механизма гибкой организации хозяйственной деятельности (механизма адаптивного управления), который позволяет результативно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, не предусмотренные условиями функционирования производственной системы. При этом под гибкой организацией хозяйственной деятельности будем понимать рациональное соединение в пространстве и во времени элементов производства (средств труда, предметов труда и рабочей силы) с целью выпуска продукции в необходимом количестве, требуемого качества при наиболее рациональном (эффективном) использовании имеющихся ресурсов.
Важно подчеркнуть, что изменения, происходящие в настоящее время во внешней среде высокотехнологичных как организаций ОПК, так и всех государственных корпораций и компаний с государственным участием, оказывают приоритетное влияние на осуществление их хозяйственной деятельности. К таким изменениям, в частности, относятся [1, 2]:
- падение цен на сырье на международном рынке;
- сокращение государственного финансирования предприятий (прежде всего, оборонного заказа) и необходимость проведения конверсии и диверсификации деятельности с целью выпуска на рынок новых востребованных товаров и услуг;
- санкции, введенные на поставку зарубежных комплектующих, электронной компонентной базы и программного обеспечения (необходимость глобального импортозамещения);
- объективные ограничения, связанные со сложной эпидемиологической обстановкой.
Одновременно с этим меняются запросы со стороны потребителей, растут требования к качеству продукции, меняются стандарты взаимодействия с покупателем, который сегодня хочет иметь уникальный продукт, разработанный конкретно
под его нужды и интересы. Рынок диктует жесткие ограничения по срокам разработки и производства новых образцов техники. В этих условиях производители, представившие свою продукцию позже конкурентов, почти не имеют шансов на её успешную реализацию. Кроме того, передовые высокотехнологичные компании сегодня пытаются предугадывать будущие запросы потребителей и даже самостоятельно формировать рынки сбыта своей перспективной продукции и/или услуг.
Очевидно, что вопрос «выживания» предприятий высокотехнологичных отраслей промышленности при условной смене технологических укладов, напрямую зависит от скорости их цифровой трансформации - перехода на новые бизнес-модели, базирующиеся на современной концепции продуктово-сервисных кибернетических систем [1].
Такой переход требует от отечественных предприятий значительных интеллектуальных и финансовых затрат на оборудование высокотехнологичных рабочих мест, изменение сложившихся производственных процессов, обучение работников, корректировку внутренней нормативно-правовой базы для выпуска на рынок новых востребованных товаров и услуг.
Реализация проектов по цифровой трансформации организаций высокотехнологичных отраслей промышленности, в том числе организаций ОПК, тесно связана с концепцией их инновационного развития и маркетинговой стратегией, программами и проектами повышения операционной эффективности и внедрения принципов бережливого производства, планами по импортозамеще-нию материалов, покупных комплектующих изделий, применяемых аппаратно-программных средств, стратегией кадрового обеспечения и повышения квалификации персонала и т.д. Всё это требует комплексного профессионального подхода и опыта решения междисциплинарных организационно-технических задач.
В целях реализации цифровой трансформации приоритетных отраслей экономики [3], достижения национальной цели «Цифровая трансформация» [4], а также в рамках реализации федерального проекта «Цифровые технологии» национального проекта «Цифровая экономика Российской Федерации» 03 декабря 2020 г. Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации (Минцифры России) подготовило обновленные Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием (далее - Методические рекомендации, документ) [5].
Документ содержит рекомендации по порядку разработки и актуализации стратегий (программ) цифровой трансформации (далее - Стратегия), включая предложения по структуре, содержанию и
перечню ключевых показателей эффективности (КПЭ) для мониторинга реализации Стратегий государственных корпораций и компаний с государственным участием.
Безусловно, наличие Методических рекомендаций имеет важное значение для развития механизмов цифровой трансформации приоритетных областей экономики, являясь необходимым, но недостаточным условием для разработки Концепции (стратегии) цифровой трансформации организаций высокотехнологичных отраслей промышленности с государственным участием, в частности, организаций ОПК.
В этой связи чрезвычайно актуальным является проведение анализа Методических рекомендаций и разработка методики и конкретных практических рекомендаций по реализации Концепции цифровой трансформации организаций ОПК.
1. Критический анализ Методических рекомендаций Минцыфры России по цифровой трансформации компаний с государственным участием
Рассматриваемые Методические рекомендации [5] определяют структуру и содержание Стратегии, порядок мониторинга ее реализации, а также форму отчетности государственных корпораций и компаний с государственным участием для представления в Минцифры России.
Среди российских государственных корпораций и высокотехнологичных компаний с государственным участием, занимающихся созданием сложной наукоемкой продукции, значительную долю занимают организации ОПК. К организациям ОПК относятся компании (предприятия), выполняющие государственный оборонный заказ, вне зависимости от их организационно-правовой формы, ведомственной и отраслевой принадлежности. По состоянию на конец первого полугодия 2015 г. в сводный реестр организаций ОПК включено 1339 организаций, а в 2020 г. - 1281 [6, 7]. При этом средняя численность занятых в организациях ОПК специалистов за рассматриваемый период существенно не изменилась, и составляет около 2 млн. человек (почти 8% трудоспособного населения России) [7, 8]. Тенденция сокращения количества организаций в реестре ОПК, по всей видимости, связана с их объединением в интегрированные структуры, такие как Государственные корпорации «Ростех», «Роскосмос», «Росатом», а также АО «Концерн ВКО «Алмаз - Антей», АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение», АО «Объединённая судостроительная корпорация» и др. Такой подход позволяет консолидировать кадровый потенциал отрасли в условиях нехватки высококвалифицированных специалистов.
По данным [7] более 80% организаций ОПК находятся в настоящее время в сфере деятельно-
х
X
о
го А с.
X
го т
о
м о м м
см см о см
о ш т
X
<
т О X X
сти Минпромторга России. Важно отметить, что согласно отраслевой принадлежности почти 40% организаций относятся к радиоэлетронной промышленности, около 20% - к авиационной, а остальные примерно в равных долях - к судостроительной, обычных вооружений, боеприпасов и спецхимии, ракетно-космической отраслям [6].
Организации ОПК традиционно относятся к высокотехнологичным организациям и отличатся высокими требованиями к квалификации специалистов. Обеспечение национальной безопасности государства требует создания всё более сложных наукоемких образцов вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ) с применением современных информационно-коммуникационных технологий, программного и аппаратного обеспечения. Это привело к значительному увеличению в последние пять лет удельной доли расходов организаций ОПК на информационный обмен в процессе жизненного цикла изделий ВВСТ относительно расходов на материальные цели. Таким образом, несмотря на некоторую консервативность ОПК в части внедрения ИТ, процессы цифровиа-ции усиливаются, и цифровая трансформация становится важной частью стратегии инновационного развития ОПК.
Проведенный системный анализ Методические рекомендации [5] позволил сформулировать принципиальные выводы в отношении актуальности и содержания документа, а также перспектив его практической реализации в корпорациях и компаниях с государственным участием, в том числе организациях ОПК. Основные из полученных выводов представлены ниже.
1. Безусловно, актуальность широкого внедрения цифровых технологий во все сферы национальной экономики РФ, особенно в высокотехнологичную промышленность, не вызывает никаких сомнений и является своеобразным императивом сегодняшнего дня. Поэтому процесс цифровой трансформации корпораций и компаний с государственным участием должен контролироваться федеральными органами исполнительной власти РФ (Минцифры России).
Однако, как и большинство документов подобного рода, данные Методические рекомендации носят сугубо декларативный характер, и весьма поверхностно отражают существо процесса цифровой трансформации, в основном, в терминах «инициатив», «вех», «перспектив» и «горизонтов».
2. Согласно Сопроводительному письму к документу Методические рекомендации носят универсальный, и в то же время, рекомендательный характер, и при этом могут применяться различными компаниями как с целью определения основных положений разработки Стратегий цифровой трансформации, так и для определения подходов к мониторингу хода реализации мероприятий по цифровой трансформации.
Изложим некоторые соображения в отношении универсальности рекомендаций. По определению, методика, как и Методические рекомендации в целом, составленные на её основе, представляет собой совокупность методов и приёмов целесообразного выполнения определённого вида деятельности, описание конкретных приёмов, способов и техник в отдельной предметной области. Методика отличается от метода конкретизацией приёмов и задач. Как следует из данного определения, акцент в нём делается именно на понятии «конкретики», отнюдь не претендующим на универсальность.
Вместе с тем Методические рекомендации предусматривает достаточно жёсткое временное регламентирование (например, в виде объёмных квартальных и годовых отчётов с жёсткими сроками их подготовки после окончания каждого отчётного периода) и организационное регулирование (например, в виде весьма неоднозначных ключевых показателей эффективности (КПЭ)).
3. Неоднозначность КПЭ, на наш взгляд, заключается в следуем. По определению, КПЭ представляют собой числовые показатели деятельности организации (компании), которые позволяют оценить степень достижения целей и/или оптимальности процесса. Таковыми являются результативность - степень достижения запланированных результатов, способность компании ориентироваться на результат; и эффективность - соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами, способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, который определяется конкретными требованиями - регламентируемым временем, затратами, степенью достижения цели.
Иными словами, КПЭ представляет собой некий практико-ориентированный инструмент, позволяющий проводить контроль и оценивать качество выполненной работы, профессиональные компетенции персонала (работников) компании и её подразделений, а также оценить качество реализации Стратегии компании в целом.
В случае, если выбранный КПЭ не связан с основной целью Стратегии компании, и не отражает её содержания, то такие КПЭ бессмысленно использовать. Именно потому вопросы постановки, уточнения и контроля целей и задач организации (компании) легли в основу современной теории управления, и составляют отдельное направление деятельности - «Управление по целям».
Термин КПЭ объединяет в себе как результативность, так и эффективность реализации Стратегии компании, которые, в свою очередь, отражают и степень достижения цели, и затраты на получение результата [9].
4. Описание КПЭ и их расчётных методов для целей мониторинга реализации Стратегии госком-
пании представлены в Приложении №3 Методических рекомендаций в виде 20-ти Паспортов КПЭ, которые, однако, никоим образом не отражают ни результативность, ни эффективность реализации Стратегии компании в сфере цифровой трансформации.
Представленные показатели, в большинстве своём, являются единичными, а не интегральными, хотя их и предлагается определять как «изменение (увеличение, уменьшение) того или иного параметра (выручки, прибыли и др.) в рамках отдельной /-й инициативы цифровой трансформации за отчётный период, где / - номер инициативы цифровой трансформации в конкретном портфеле инициатив стратегии цифровой трансформации».
Представленные в Методических рекомендациях соотношения (формулы) в полном объеме не учитывают основных положений информационно-статистической теории измерений в части статистической обработки результатов измерений (наблюдений) физических величин и естественно-физических процессов, с требованиями, предъявляемыми к статистической выборке (генеральной совокупности), в соответствии с которыми выборка должна быть репрезентативной (представительной), однородной и иметь достаточный объём исходных данных. В противном случае, выборка будет не показательной, а полученные результаты -необъективными.
5. В Методических рекомендациях отождествляются многие разнородные понятия, например, «риск» - «ущерб»; «прогноз» - «расчёт», «показатель» - «критерий» и др.
Следует подчеркнуть, что понятие «риска» отнюдь не является идентичным, тем более синонимичным, понятию «ущерба», поскольку риск представляет собой не только вероятность проявления опасного фактора, отклонение от запланированных результатов (потери прибыли, получение прибыли), но и действие «на удачу» в ситуации неопределённости в расчёте на положительный результат.
По определению, «расчёт» представляет собой процесс вычисления некоторых параметров (характеристик) по определённым, заранее известным, алгоритмам (формулам), а «прогноз» -научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта, явления или физической величины в будущем и/или об альтернативных путях и сроках их осуществления.
По определению, «показатель» представляет собой меру достигнутого результата или свойств данного объекта исследования, а «критерий» служит признаком или неким решающим правилом для принятия решения по оценке чего-либо на соответствие предъявленным требованиям (мере).
6. Методические рекомендации требуют уточнения применяемых в них терминов и определений. Например, в Паспорте КПЭ «Число активных пользователей цифровых решений, физические лица» утверждается, что активными пользователями являются «уникальные пользователи (физические лица), использовавшие хотя бы одно цифровое решение за месяц (MAU), на конец отчетного периода».
С целью устранения того недостатка предложим методический подход к разработке Концепции (стратегии) цифровой трансформации организаций высокотехнологичных отраслей промышленности с государственным участием, в частности, организаций ОПК.
2. Методический подход к разработке Концепции цифровой трансформации организации ОПК
С целью всестороннего рассмотрения всех ключевых направлений производственной деятельности проектных организаций и промышленных предприятий ОПК при разработке Концепции «цифровой трансформации» (далее - Концепция) предлагается следующая системная методика, обобщённая схема которой представлена на рис. 1.
х
X
о го А с.
X
го m
о
м о м м
см см о см
Рис. 1 Обобщенная схема процесса разработки Концепции «цифровой трансформации»
О Ш
В
X
3
<
В
О X X
Рассмотрим основные этапы разработки Концепции цифровой трансформации организаций высокотехнологичных отраслей промышленности, в том числе, организаций ОПК, представленные на рис. 1.
1. Сформулировать главную цель реализации Концепции, например, повышение конкурентоспособности организации ОПК за счет обеспечения плановой цифровой трансформации деятельности для повышения управляемости и оптимального использования совокупности временных, финансовых, интеллектуальных и материальных ресурсов в процессе выполнения опытно-конструкторских работ
(ОКР) по выпуску наукоемкой продукции, изготовлению серийной продукции.
2. Определить методологическую базу Концепции. В основу этой базы целесообразно положить:
а) действующие корпоративные (отраслевые) и внутренние нормативные документы организации ОПК (программа повышения операционной эффективности, программа технического перевооружения, планы перехода на преимущественное использование отечественного программного обеспечения и другие);
б) известные мировые практики и подходы к проектированию корпоративной информационной
архитектуры предприятий (например, DoDAF, TOGAF, Zachman Framework);
в) указания заместителя Министра обороны РФ А.Ю. Криворучко об организации работы с конструкторской документацией в электронном виде (от декабря 2019 г.).
г) системный, процессный, проектный и риск-ориентированные подходы к проведению анализа деятельности организации ОПК.
3. Определить терминологическую (понятийную) базу Концепции с целью однозначной трактовки используемых в ней терминов и определений.
4. Провести краткий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на реализацию Концепции. К внешним факторам относятся: экономические (изменение валютных курсов); внешнеполитические (санкции на поставку и техническую поддержку зарубежного программного и аппаратного обеспечения); законодательные (требования нормативно-правовых документов); научно-технологические (перспективные промышленные технологии); конкурентные (преимущества организаций-конкурентов); социокультурные и т.д. К внутренним факторам следует отнести: особенности корпоративной культуры; особенности организационной структуры; кадровый потенциал; ограниченность ресурсов; имеющуюся инфраструктура и т.п. Для выявления внешних и внутренних факторов целесообразно использовать метод «мозгового штурма» либо метод опроса (в частности, анкетирования). С целью проведения анализа можно использовать элементы SWOT-анализа, PEST-ана-лиза, анализа пяти сил Портера и других методик применяемых, как правило, в маркетинге.
5. На основе анализа внутренних факторов, определить основные причинно-следственные взаимосвязей между ними, выполнить оценку текущей ситуации в области автоматизации и циф-ровизации организации ОПК, описать слабые и сильные стороны, «узкие места». Удобным инструментом для проведения анализа причинно-следственных взаимосвязей являются Диаграммы Ис-икавы.
6. В соответствии с принципами системного подхода в рамках Концепции целесообразно провести декомпозицию (разделение) деятельности организации ОПК на сферы. Например, финансово-экономическая, проектно-конструкторская, производственно-технологическая, эксплуатационно-техническая, информационно-аналитическая сферы и т.д.
7. Для каждой из сфер деятельности организации ОПК поставить четкие цели управления. Например, целью управления в проектно-конструкторской сфере организации ОПК является: непрерывное осуществление эффективных управляющих воздействий, направленных на оптимальное использование совокупности временных, финансовых, ин-
теллектуальных и материальных ресурсов для минимизации рисков невыполнения требований технического задания и условий договора на выполнения ОКР(НИОКР) в процессе разработки изделия ВВСТ. При этом важно подчеркнуть, что понятие «управление» предполагает определение объектов управления (или управляемых объектов) и управляющих воздействий. Основными элементами организации ОПК, на которые может быть направлено какое-либо воздействие, являются персонал, средства труда (техника) и производственные процессы. Если управляемый объект - персонал, то управлять можно численностью подразделений, организационными связями между руководителями различного уровня и подразделениями, процессами отбора и обучения персонала, а управляющими воздействиями являются приказы и распоряжения. Если управляемый объект - средства труда, то управлять можно их техническим состоянием. В качестве управляющих воздействий в этом случае выступают управленческие и технические мероприятия, совокупности и комбинации которых, по сути, являются производственными процессами. При реализации производственных процессов управление нацелено на их операционные свойства: результативность, ре-сурсоемкость, оперативность. Влияние на них осуществляется путем перераспределения ресурсов, изменения структуры процессов и условий их реализации. Управление может осуществляться в рамках соответствующих контуров управления [10].
8. В соответствии процессным подходом к организации и анализу деятельности организации ОПК, а также с целями управления в рамках каждой сферы деятельности необходимо выделить основные бизнес-процессы, как совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на получение конкретного конечного результата. Например, в проектно-конструкторской сфере деятельности можно выделить следящие бизнес-процессы: планирование, конструирование и проектирование, проведение инженерных расчетов, согласование и утверждение технической документации, внесение изменений, архивное хранение и т.п.
9. В текст Концепции следует включить краткое формализованное описание бизнес-процессов. Например, описание на основе карт SIPOC (supplier, input, process, output, customer), являющихся эффективным инструментом концепции «Бережливого производства» (Lean production).
10. С целью детальной проработки направлений цифровой трансформации по каждому бизнес-процессу требуется определить центр компетенции - структурное подразделение организации ОПК, в котором рассматриваемый бизнес-процесс реализован наиболее рационально. Основной задачей центра компетенции должно стать совершенствование бизнес-процесса, выработка стратегии его цифровой трансформации, участие в
х
X
о
го А с.
X
го m
о
м о
M
to
2 2
о
2
О ш
В
X
3
<
В О
X X
цифровой трансформации бизнес-процесса как в своем подразделении, так и в других подразделениях организации.
11. Центрам компетенции необходимо разработать паспорта основных бизнес-процессов, которые должны согласовываться, утверждаться отдельно и являться приложениями к разрабатываемой Концепции. В паспорт каждого основного бизнес-процесса целесообразно включить следующие разделы:
а) цель управления бизнес-процессом;
б) информацию о владельце(ах) бизнес-процесса, ролевой структуре и уровнях управления бизнес-процессом (стратегический, концептуальный, логический, физический, операционный);
в) описание внешнего окружения бизнес-процесса (взаимосвязей рассматриваемого бизнес-процесса с другими бизнес-процессами);
г) формализованное описание текущего состояния бизнес-процесса («как есть»);
д) оценку уровня зрелости управления бизнес-процессом, которая может проводиться по общепринятым моделям оценки (например, CMMI или OPM3);
е) оценку уровня автоматизации, цифровиза-ции, стандартизации и унификации бизнес-процесса;
ж) ключевые показатели эффективности бизнес-процесса (Key Performance Indicators, KPI);
з) описание целевого состояния бизнес-процессов («как должно быть»);
и) информацию о документационном обеспечении бизнес-процесса;
к) применяемые в рамках цифровой трансформации бизнес-процесса базовые программные продукты;
л) оценку финансовых затрат на цифровую трансформацию бизнес-процесса - приведение его в целевое состояние.
12. На основе утвержденных паспортов бизнес-процессов целесообразно создать дорожную карту, включающую в себя мероприятия по цифровой трансформации всех выделенных бизнес-процессов и сроки их реализации. В процессе реализации Концепции и мероприятий дорожной карты целесообразно использовать риск-ориентированный подход, предусматривающий идентификацию и оценку рисков, а также разработку организационно-технических мероприятий по их минимизации.
Следует отметить, что понятие «дорожная карта» не имеет достаточно чёткой дефиниции, и часто используется как синоним бизнес-планирования либо форсайта, однако в отличие от бизнес-планирования дорожное картирование подразумевает вариативность путей развития своего объекта. Результатом изысканий в области дорожного картирования является план-сценарий развития объекта или процесса с учётом альтернативных
путей и возможной «расшивки» потенциальных узких мест. «Узлы» дорожной карты - это пункты принятия управленческих решений, а отрезки между «узлами» - причинно-следственные связи между ними. Также на данной схеме могут отображаться необходимые инвестиции, возможные риски и отдача.
13.С целью оценки финансово-экономической составляющей реализации мероприятий Концепции и предоставления сводной информации для принятия управленческих решений на всех уровнях управления необходимо сформировать сбалансированную систему показателей (balanced scorecard, BSC), базирующуюся на показателях эффективности бизнес-процессов. Показатель является мерой степени достижения как поставленной цели, так и результативности бизнес-процессов. Сбалансированная система показателей является инструментом стратегического менеджмента и относится к методам качественно анализа, также называемым эвристическими. К этой же группе относится известный метод прикладной информационной экономики (AIE).
Важно подчеркнуть, что наряду с методиками качественного анализа для более строгого обоснования принимаемых решений можно использовать традиционные финансовые методики: ROI (возврат инвестиций), TCO (совокупная стоимость владения), CI (потребительский индекс), EVA (экономическая добавленная стоимость), либо вероятностные методики ROV (справедливая оценка возможностей), EVS (источники экономической прибыли) [11].
С целью обеспечения практической реализации разрабатываемой Концепции в организации ОПК целесообразно принять в качестве одного из концептуальных положений положение о том, что технические задания на выполнение перспективных ОКР (НИОКР) должны содержать требования по разработке изделий в электронном виде.
С целью соответствия Концепции современному уровню развития научно-технического прогресса необходимо рассмотреть возможность использования в деятельности организации ОПК передовых информационных и промышленных технологий: сервис-ориентированная инфраструктура, цифровой прототип изделия, виртуальная и дополнительная реальность, аддитивные технологии, промышленный интернет вещей и др.
Применение вышеописанных положений ко всем ключевым сферам деятельности организации ОПК позволит в перспективе создать эффективную систему поддержки принятия управленческих решений руководителями (Business Intelligence, BI) на основе OLAP (online analytical processing, интерактивная аналитическая обработка) - технологии обработки и подготовки агрегированной информации, состоящей из больших массивов данных (big data), содержащихся в базах
данных корпоративных информационных систем организации ОПК. Система поддержки принятия управленческих решений руководителями должна дать возможность формировать эффективные управляющие воздействия, направленные на минимизацию «потерь на производстве», таких как перепроизводство, избыток запасов, транспортировка, простои, дополнительная обработка, дефекты и т.д. При формировании системы поддержки управленческих решений важно предусмотреть существующие методы и средства защиты конфиденциальной информации.
3. Пример проекта по цифровой трансформации проектно-конструкторской деятельности организации ОПК
Одним из показательных примеров цифровой трансформации проектно-конструкторской деятельности организации ОПК является проект «Комплексная автоматизация проектно-конструк-торских работ и процессов технологической подготовки производства с применением отечественного программного обеспечения» (далее - Проект), реализованный в АО «КБСМ» в период февраль 2019 г. - сентябрь 2020 г.
Проект был направлен на совершенствование процессов проектирования сложных наукоемких изделий ВВСТ, изделий гражданского и двойного назначения, а также технологической подготовки их производства, и предусматривал постепенное импортозамещение применяемого организацией зарубежного инженерного ПО на отечественное.
Экспертная оценка ключевых предпосылок реализации Проекта (по 100-балльной шкале) представлена на рисунке 2.
Отоутствие эпектромаого документооборота Отсутствиемианиэмв сдачи эпектроннык документов ВП МО Ра
Потеря инженерны* данкык Отоугсвие единого базового инженерного по Разные версии при меняемого ПО Отсутствие единых настроек рабочей среды отсутствие единой базы HP Низкая надежность аппаратных средств
■ В1
I 79
1) создан электронный архив ранее разработанной конструкторской документации;
Таблица 1
Мероприятие Планируе- Фактический Причины от-
мый резуль- результат клонения
тат
Разработано инструкций 5 9 Выявилась необходимость
Организованно 300 435 Выявилась
рабочих мест необходимость
В архив занесено 57 15 Определены
изделий приоритетные изделия
Прошли обучение 303 175 Нет потребности
Модернизировано ПК 65 138 Выявилась необходимость
Охвачено подраз- 9 12 Удалось охва-
делений тить больше подразделений
Разработано но- 3 1 Одним изде-
вых изделий лием охвачены все конструкторский комплексы
Разработано 4 5 Выявилась
электронных про- необходимость
цессов согласова-
ния
В процесс вклю- В процесс Организовано Процесс полу-
чены представи- включены 4 рабочих ме- чения верифи-
тели ВП МО РФ представители ВП МО ста. Представители ВП цированных ЭЦП по линии
РФ МО РФ включены в тестовом режиме МО РФ
Организован ав- Создано ви- Создано 2 Разработан
томатизирован- дов отчетов вида отчетов модуль кон-
ный мониторинг - 4 шт. троля ошибок
качества КД КД. Внедряется Компас-Эксперт
Обеспечен поря- Организована выгрузка электронных доку-
док передачи ментов с составлением электронной ведо-
электронных доку- мости
ментов внешним
заказчикам
Мотивации к труду Недостаточные компетенции и квалификация и TP Устаревшие аппаратные средства Командировка. Больничный, отпуск
Рис. 2. Оценка ключевых предпосылок реализации Проекта
Оценка ключевых плановых и фактических показателей Проекта, а также причин их отклонений, представлена в таблице 1.
Среди наиболее значимых результатов цифровой трансформации проектно-конструкторской деятельности АО «КБСМ» на базе отечественного ПО важно выделить следующее:
2) автоматизирована работа конструкторов на основе единой базовой системы автоматизированного проектирования механических устройств (M-CAD-системы - Mechanical Computer-Aided Design) для 3D-моделирования и выпуска чертежей, внедрены электронные процессы (Workflow) согласования и утверждения документации в системе управления инженерными данными (PDM-системе - Product Data Management) с постановкой на учет вновь разработанной документации в электронном архиве;
3) выполнена настройка справочников стандартных конструктивных элементов, покупных изделий, материалов и сортаментов в системе управления нормативными ресурсами (MDM-си-стеме - Master Data Management);
X X
О
го А
с.
X
го m
о
м о
M
to
2 2
о
2
О ш m
X
< m
О
X X
4) обеспечена передача утвержденных электронных документов, хранящихся в электронном архиве PDM-системы, внешним заказчикам;
5) автоматизирована работа технолога на основе единой базовой M-CAD-системы, системы автоматизированной технологической подготовки производства (CAPP-системы - Computer-Aided Process Planning), внедрены электронные процессы согласования и утверждения технологической документации в PDM-системе с постановкой на учет вновь разработанной документации в электронном архиве;
6) созданы предпосылки к переходу на базовые системы по направлениям специализации проектно-конструкторских работ, в том числе подготовлены специалисты;
7) настроена система автоматизированной проверки конструкторской документации и 3D-мо-делей на соответствие требованиям стандартов.
Дальнейшее развитие Проекта запланировано в рамках следующих направлений:
1) внедрение механизмов нисходящего проектирования: разработки новых изделий «сверху-вниз» на основе методов коллективной работы (по ролям) в M-CAD и PDM-системе;
2) реализация функционального блока для работы инженера-разработчика (конструктора) печатных плат с применением отечественной системы автоматизированного проектирования электротехнических устройств (E-CAD-системы -Electronic Computer-Aided Design) и PDM-системы, а также инженера-разработчика (конструктора) гидравлических машин и механизмов;
3) интеграция системы разработки управляющих программ для станков с ЧПУ с PDM-системой и CAPP-системой.
Литература
1. Щеглов Д.К., Пиликов Н.А., Тимофеев В.И. Концептуальные основы цифровой трансформации организации оборонно-промышленного комплекса // Журнал «Автоматизация в промышленности» №2, 2021. - С. 15 - 25.
2. Тимофеев В.И., Щеглов Д.К. Концептуальные основы цифровой трансформации проектно-конструкторской деятельности высокотехнологичных предприятий промышленности // Журнал «Актуальные проблемы экономики и управления» №2(26), 2020. - С. 43 - 49.
3. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. №204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» / Официальный интернет-портал правовой информации. URL: http://publication.pravo.gov.ru/Document/View/00012 01805070038 (Режим доступа: 17.02.2021)
4. Указ Президента Российской Федерации от 21 июля 2020 г. №474 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030
года» / Официальный интернет-портал правовой информации. URL:
http://publication.pravo.gov.ru/Document/ View/0001202007210012 (Режим доступа: 17.02.2021)
5. Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием / Официальный сайт Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации. URL: https://digital.gov.ru/ru/documents/7342/ (Режим доступа: 17.02.2021)
6. Кушнир К.А. Анализ развития предприятий оборонно-промышленного комплекса России // Вестник Евразийской науки, 2018 №4. URL: https://esj.today/PDF/ 12ECVN418.pdf (доступ свободный).
7. Развитие оборонно-промышленного комплекса / Официальный сайт Министерства промышленности и торговли Российской Федерации https://minpromtorg.gov.ru/
activities/industry/siszadachi/oboronprom/ (Режим доступа: 17.02.2021)
8. Демография / Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики https://rosstat.gov.ru/folder/12781 (Режим доступа: 17.02.2021)
9. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Ин-фра-М, 2013. - С. 3 - 5.
10. Щеглов Д.К., Щеглов А.К. Концепция модернизации системы управления эксплуатацией объектов наземной космической инфраструктуры на современном этапе развития информационных технологий // Процессы управления и устойчивость: Труды 43-й международной конференции аспирантов и студентов. Пол ред. А.С. Ерёмина, Н.В. Смирнова. - СПБ.: Издат. Дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2012. - С. 424 - 429.
11.Юрьев В.Н., Голентовский А.В. Некоторые аспекты выбора методики оценки эффективности ИТ-инвестиций // Технологии информационной поддержки жизненного цикла сложных изделий в российской промышленности: Материалы Всероссийской научно-практической конференции 11-12 ноября 2004 года, Санкт-Петербург / СПб.: Центр печати «СеверРосс», 2004. - С. 115 - 119.
Conceptual foundations of digital transformation of the defense-
industrial complex organization Eroshin S.E., Shcheglov D.K.
Center for Aerospace Defense "Almaz-Antey" named after A.I. Academician
V.P. Efremova, s.eroshin@nocvko.ru JEL classification: D20, E22, E44, L10, L13, L16, L19, M20, O11, O12, Q10, Q16, R10, R38, R40, Z21, Z32_
In modern economic and geopolitical conditions, the introduction of digital technologies and digital transformation tools is becoming a prerequisite for the sustainable development of design organizations and industrial enterprises of the Russian defense industry. The sustainable development of any modern high-tech enterprise implies the presence in its management system of a mechanism for flexible organization of economic activity (adaptive management mechanism), which allows you
to effectively respond to changes in the external and internal environment that are not provided for by the conditions of the production system.
The article proposes a method of development of the Concept of digital transformation of the organization of the defense-industrial complex. An example of the application of the proposed methodology for the digital transformation of the design and development sphere of the defense industry organization is given.
Keywords: digital transformation, digitalization, integrated structure, defense industrial complex, product lifecycle, information technology.
References
1. Shcheglov D.K., Pilikov N.A., Timofeev V.I. Conceptual foundations of the digital transformation of the organization of the military-industrial complex // Journal "Automation in Industry" No. 2, 2021. - P. 15 - 25.
2. Timofeev V.I., Shcheglov D.K. Conceptual foundations of digital transformation of design and engineering activities of high-tech industrial enterprises // Journal "Actual problems of economics and management" No. 2 (26), 2020. - pp. 43 - 49.
3. Decree of the President of the Russian Federation dated May 7, 2018 No. 204 "On national goals and strategic objectives of the development of the Russian Federation for the period until 2024" / Official Internet portal of legal information. URL: http://publication.pravo.gov.ru/Document/View/0001201805070038 (Access mode: 17.02.2021)
4. Decree of the President of the Russian Federation of July 21, 2020 No. 474 "On the national development goals of the Russian Federation for the period up to 2030" / Official Internet portal of legal information. URL: http://publication.pravo.gov.ru/Document/View/ 0001202007210012 (Access mode: 17.02.2021)
5. Methodological recommendations for digital transformation of state corporations and companies with state participation / Official website of the Ministry of Digital Development, Communications and Mass Media of the Russian Federation. URL: https://digital.gov.ru/ru/documents/7342/ (Access mode: 17.02.2021)
6. Kushnir K.A. Analysis of the development of enterprises of the military-industrial complex of Russia // Bulletin of Eurasian Science, 2018 No. 4. URL: https://esj.today/PDF/ 12ECVN418.pdf (free access).
7. Development of the military-industrial complex / Official website of the Ministry of Industry and Trade of the Russian Federation https://minpromtorg.gov.ru/activities/industry/ siszadachi/oboronprom/ (Access mode: 17.02.2021)
8. Demography / Official website of the Federal State Statistics Service https://rosstat.gov.ru/folder/12781 (Access mode: 17.02.2021)
9. Panov M.M. Performance assessment and company management system based on KPI. - M.: Infra-M, 2013. - S. 3 - 5.
10. Shcheglov D.K., Shcheglov A.K. The concept of modernization of the management system for the operation of ground-based space infrastructure at the present stage of development of information technologies // Management processes and sustainability: Proceedings of the 43rd international conference of graduate students and students. Paul ed. A.S. Eremina, N.V. Smirnov. - SPB.: Publishing house. House of St. Petersburg. state University, 2012 .- S. 424 - 429.
11. Yuriev V.N., Golentovsky A.V. Some aspects of choosing a methodology for assessing the effectiveness of IT investments // Technologies for information support of the life cycle of complex products in the Russian industry: Materials of the All-Russian Scientific and Practical Conference November 11-12, 2004, St. Petersburg / St. Petersburg: SeverRoss Printing Center, 2004. - S. 115 - 119.
X X
o
00 >
c.
X
00 m
o
ho o ho ho
