Методика оценки проблем системы менеджмента хозяйствующего субъекта Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

© Балашов А. А., Доможирова Н. Н., 2011

БАЛАШОВ Андрей Александрович

Соискатель кафедры экономики и управления на металлургических предприятиях

Уральский федеральный университет

имени первого Президента России Б. Н. Ельцина

620062, РФ, г. Екатеринбург, ул. Мира, 19 Контактный телефон: (922) 215-18-21 е-таИ: sever16@List.ru

ДОМОЖИРОВА Надежда Николаевна

Кандидат экономических наук, доцент, профессор кафедры экономики и управления на металлургических предприятиях

Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина

620062, РФ, г. Екатеринбург, ул. Мира, 19 Контактный телефон: (922) 149-27-56 е-таИ: domnn2008@rambLer.ru

Методика оценки проблем системы менеджмента хозяйствующего субъекта

Ключевые слова: оценка; методика оценки; эффективность; проблема; система менеджмента; оценка системы менеджмента; оценка управления; оценка эффективности предприятия.

Аннотация. Предложена методика оценки проблем системы менеджмента, которые не позволяют хозяйствующему субъекту добиться его основной цели, т. е. получить запланированную величину прибыли. Указанная методика позволяет определить важность причин этих проблем и разработать рекомендации по устранению самой проблемы.

Проблемы системы менеджмента могут появляться на всех стадиях жизненного цикла хозяйствующего субъекта, затрагивая любой элемент системы.

В широком смысле проблема означает сложный теоретический или практический вопрос, который требует изучения и разрешения. Или, как отмечает В. И. Даль, это «задача для отыскания неизвестного по данному» [1].

Проблема системы менеджмента - проблема деятельности хозяйствующего субъекта, которая возникла вследствие воздействия факторов внешней или внутренней среды. Важной предпосылкой успешного решения проблемы служит ее правильная формулировка, которая, по мнению некоторых психологов, может выражаться в форме цели или задачи.

Проблемы системы менеджмента хозяйствующего субъекта, в отличие от научных проблем, рассматриваемых в мировом масштабе, требуют своего решения на уровне функционирования хозяйствующего субъекта [2]. Однако, несмотря на отсутствие мирового масштаба, проблемы системы менеджмента несут в себе глобальный характер для руководства предприятия, поскольку они ограничивают достижение его основной цели.

При появлении проблемы все зависит от срочности ее решения, количество времени и мероприятия по устранению проблемы определяют, приведет ли она к банкротству предприятия. Чем больше необходимых мероприятий и меньше времени на их внедрению потрачено для устранения проблемы, тем оптимальнее окажется устранение [3].

На рисунке представлена разработанная методика оценки проблем системы менеджмента, ограничивающих достижение основной цели хозяйствующего субъекта.

Последовательность оценки проблем системы менеджмента, ограничивающих достижение основной цели хозяйствующего субъекта

1-й этап. Определяется состав лиц, ответственных за проведение оценки проблем системы менеджмента. Это могут быть как работники предприятия (аналитики, экономисты и т. д.), так и привлеченные специалисты сторонних организаций. Состав лиц, ответственных за проведение оценки проблем системы менеджмента, и конкретных специалистов определяют руководители высшего уровня управления хозяйствующего субъекта (акционеры, генеральный директор или его заместители), т. е. лица, решающие стратегические задачи.

2-й этап. Формулируется проблема системы менеджмента [2]. К примеру, по результатам выполнения квартального плана продажи продукции одного из филиалов трубного предприятия снизились на 20%.

3-й этап. Выбирается уровень управления, на котором возникла проблема. Выбор уровня управления осуществляется в соответствии с задачами, решаемыми на соответствующем уровне. Например, задача достижения основной цели хозяйствующего субъекта соответствует высшему уровню управления, но ее непосредственную реализацию осуществляет средний уровень управления, выполняя планы продаж и получая тем самым денежные средства за проданную продукцию, а оперативный уровень управления руководит производством продукции для ее последующей реализации.

4-й этап. Рассчитываются показатели, соответствующие причинам проблемы. Этап включает три шага. Первый шаг - выявляются основные проблемы системы менеджмента, ограничивающие достижение основной цели хозяйствующего субъекта: снижение объемов реализации продукции, увеличение затрат на производство продукции или в целом по предприятию и снижение объемов поступления денежных средств.

Для доказательства вышеизложенного достаточно проанализировать частоту упоминания руководителями тех результативных показателей, которые использовались ими в качестве главных для характеристики отчетного периода работы предприятий в период интенсивного развития мирового финансового кризиса (табл. 1), что нами принято за значимость показателя [4-10].

Таблица 1

Частота упоминания главных результативных показателей деятельности предприятий в период интенсивного развития мирового финансового кризиса (конец 2008 - начало 2010 г.)

Показатель Авторы, использующие показатель для характеристики деятельности предприятия

[4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] Итого Значимость показателя, доли ед.

1. Объем реализованной продукции + + + + + + 6 0,86

2. Затраты (в целом по предприятию или по видам продукции) + + + + + + 6 0,86

3. Объем поступления денежных средств + + + + + 5 0,71

4. Просроченная дебиторская задолженность + + 2 0,29

5. Оборачиваемость оборотных средств + + 2 0,29

6. Производительность труда + + 2 0,29

7. Производственная мощность предприятия + 1 0,14

8. Доля отраслевого рынка предприятия + 1 0,14

Примечание. «+» - автор использует данный показатель для характеристики эффективности деятельности предприятия. Частота упоминания примененных в анализе показателей отражает их значимость для руководителей предприятий.

Данные табл. 1 позволяют сделать вывод, что для большинства руководителей в кризисное время весомыми были показатели, значимость которых составляет: по объ-

ему реализованной продукции - 0,86; по затратам в целом по предприятию или по видам продукции - 0,86; по объемам поступления денежных средств - 0,71.

Второй шаг - определяются возможные причины возникновения проблем системы менеджмента, ограничивающих достижение основной цели хозяйствующего субъекта, и показатели, характеризующие причины возникновения проблемы (табл. 2) [11].

Под причиной возникновения проблемы нами понимается явление или совокупность взаимосвязанных явлений, обусловливающих возникновение проблемы.

Третий шаг - рассчитываются показатели, соответствующие причине определенной проблемы.

Таблица 2

Возможные причины возникновения основных проблем системы менеджмента и показатели, позволяющие охарактеризовать важность причины проблемы

Возможные причины возникновения проблемы Показатели, позволяющие охарактеризовать важность причины проблемы

Проблема 1. Снижение объемов реализации продукции предприятия

1.1. Снижение показателей выполнения планов производства и/или реализации продукции предприятия 1.1.1. Выполнение плана по производству и/или реализации продукции. 1.1.2. Рентабельность продаж. 1.1.3. Коэффициент использования производственной мощности. 1.1.4. Экономическая эффективность производства и реализации продукции (первый подход). 1.1.5. Экономическая эффективность производства и реализации конкретного вида продукции. 1.1.6. Скорость реализации определенного вида продукции. 1.1.7. Коэффициент ритмичности. 1.1.8. Коэффициент сортности продукции. 1.1.9. Уровень часовой производительности ведущего оборудования предприятия. 1.1.10. Степень использования максимально возможного фонда времени работы оборудования

1.2. Снижение показателей работы отдельных менеджеров по продажам или структурных подразделений предприятия 1.2.1. Показатели, характеризующие объем реализации продукции менеджером отдела продаж. 1.2.2. Показатели оценки общей эффективности работы менеджера по продажам. 1.2.3. Показатели эффективности работы менеджера по продажам с клиентской базой. 1.2.4. Обобщающий показатель уровня мотивации работников предприятия. 1.2.5. Уровень дохода работников предприятия

1.3. Увеличение времени выполнения отдельных операций в работе предприятия 1.3.1. Фактический (плановый) коэффициент затрат времени на выполнение одной операции управленческого (производственного) процесса в общем количестве времени выполнения всего процесса. 1.3.2. Коэффициент времени выполнения одной операции управленческого (производственного) процесса. 1.3.3. Относительное отклонение фактического количества времени, затраченного на выполнение всех операций управленческого (производственного) процесса. 1.3.4. Коэффициент выполнения сроков поставки продукции, предусмотренных договорами

1.4. Несоответствие цен реализации продукции рыночному уровню и изменение уровня спроса в соответствии с этим 1.4.1. Уровень цены реализации определенного вида продукции предприятия по отношению к рыночной цене. 1.4.2. Процент изменения цены продукции за период. 1.4.3. Процент изменения спроса за период. 1.4.4. Коэффициент эластичности спроса

Проблема 2. Увеличение затрат на производство продукции или в целом по предприятию

2.1. Увеличение текущих затрат предприятия 2.1.1. Уровень затрат на 1 рубль товарной (реализованной) продукции. 2.1.2. Рентабельность продукции. 2.1.3. Рентабельность отдельных видов продукции. 2.1.4. Фондоотдача. 2.1.5. Фондоемкость

Окончание табл. 2

Возможные причины возникновения проблемы Показатели, позволяющие охарактеризовать важность причины проблемы

2.2. Увеличение затрат предприятия при производстве и реализации продукции 2.2.1. Экономическая эффективность производства и реализации продукции (второй подход). 2.2.2. Уровень эффективности использования всех видов основного исходного сырья при производстве и реализации всех видов и всего объема продукции. 2.2.3. Коэффициент сортности продукции. 2.2.4. Рентабельность наценки определенного вида реализуемой продукции менеджером по продажам

2.3. Изменение уровня цен реализации продукции 2.3.1. Уровень себестоимости определенного вида продукции по отношению к цене реализации. 2.3.2. Уровень цены реализации определенного вида продукции предприятия по отношению к рыночной цене. 2.3.3. Процент изменения цены продукции за период

2.4. Уровень затрат на заработную плату коммерческих работников предприятия 2.4.1. Уровень рыночной заработной платы работника предприятия. 2.4.2. Уровень дохода работников предприятия

Проблема 3. Снижение объемов поступления денежных средств

3.1. Снижение показателей выполнения планов по продажам продукции и поступлению денежных средств предприятия 3.1.1. Выполнение плана по производству и/или реализации продукции. 3.1.2. Выполнение плана по поступлению денежных средств. 3.1.3. Экономическая эффективность производства и реализации продукции

3.2. Изменение коэффициентов оборачиваемости оборотных средств 3.2.1. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств. 3.2.2. Коэффициент загрузки оборотных средств. 3.2.3. Длительность одного оборота

3.3. Изменение уровня показателей рентабельности и уровней дебиторской и кредиторской задолженности 3.3.1. Рентабельность производства. 3.3.2. Рентабельность продаж. 3.3.3. Рентабельность продукции. 3.3.4. Рентабельность отдельных видов продукции. 3.3.5. Коэффициент использования производственной мощности. 3.3.6. Уровень просроченной дебиторской задолженности. 3.3.7. Уровень просроченной кредиторской задолженности предприятия

3.4. Изменение уровня цен реализации продукции и изменение уровня спроса в соответствии с этим 3.4.1. Уровень себестоимости определенного вида продукции по отношению к цене реализации. 3.4.2. Уровень цены реализации определенного вида продукции предприятия по отношению к рыночной цене. 3.4.3. Процент изменения цены продукции за период. 3.4.4. Процент изменения спроса за период

3.5. Увеличение времени выполнения отдельных операций в работе предприятия (включая прирост и темпы прироста прибыли) 3.5.1. Фактический (плановый) коэффициент затрат времени выполнения одной операции управленческого (производственного) процесса в общем количестве времени выполнения всего процесса. 3.5.2. Коэффициент времени выполнения одной операции управленческого (производственного) процесса. 3.5.3. Относительное отклонение фактического количества времени, затраченного на выполнение всех операций управленческого (производственного) процесса. 3.5.4. Коэффициент выполнения сроков поставки продукции, предусмотренных договорами. 3.5.5. Прирост прибыли предприятия. 3.5.6. Темп прироста прибыли предприятия на конец отчетного периода. 3.5.7. Темп прироста прибыли предприятия за конкретный период времени. 3.5.8. Операционный рычаг

3.6. Снижение показателей работы отдельных менеджеров по продажам или структурных подразделений предприятия 3.6.1. Показатели, характеризующие объем реализации продукции менеджером отдела продаж. 3.6.2. Показатели оценки общей эффективности работы менеджера по продажам за период. 3.6.3. Показатели эффективности работы менеджера по продажам с клиентской базой. 3.6.4. Обобщающий показатель уровня мотивации работников предприятия. 3.6.5. Уровень дохода работников предприятия

5-й этап. Сопоставление результатов расчета каждого показателя, соответствующего причине проблемы, с критерием оценки показателя. Данный этап позволяет ответственному лицу самостоятельно определить важность каждой причины для проблемы системы менеджмента. Чем больше показателей той или иной причины совпадает с критериями оценки, тем менее важной становится причина возникновения проблемы, и наоборот, чем больше показателей причины проблемы не совпадает с критериями оценки, тем значимее становится эта причина.

В случае несоответствия показателя причины проблемы критерию оценки имеется вероятность того, что он может оказаться ключевым для решения проблемы, поэтому показатель принимается для разработки мероприятий, результатом которых выступает его соответствие критерию оценки.

6-й этап. Разрабатываются рекомендации по улучшению текущей деятельности хозяйствующего субъекта. Рекомендации должны включать в себя конкретные задачи, распределенные по исполнителям, и иметь четкие сроки выполнения (неделя, месяц, квартал, год). Конечная цель рекомендаций должна сводиться к приведению всех несоответствующих показателей к критериям их оценки. Примеры рекомендаций:

повысить планы объемов продаж на 20%, снизить себестоимость продукции на 5%, снизить цены реализации конкретного вида продукции до рыночного уровня;

обучить менеджеров по продажам специализированным методикам реализации продукции, обеспечить возможность круглосуточной отгрузки продукции клиентам и т. д.

В зависимости от поставленных сроков выполнения работники, ответственные за проведение оценки проблем системы менеджмента, совместно с руководством хозяйствующего субъекта осуществляет проверку выполнения структурными подразделениями поставленных задач.

По результатам выполнения задач структурными подразделениями руководители предприятия повторно рассчитывают показатели причин проблемы и сопоставляют результаты расчетов с критериями оценки. В этом случае проблема системы менеджмента устраняется или требует разработки иных рекомендаций по улучшению текущей деятельности хозяйствующего субъекта.

Источники

1. Толковый словарь живого великорусского языка В. И. Даля. Режим доступа : www.slovari.yandex.ru/dict/dal.

2. Балашов А. А., Доможирова Н. Н. Исследование проблем трубной промышленности // Вестник УГТУ-УПИ. Сер. Экономика и управление. 2010. № 4.

3. Жалило Б. А. Книга директора по сбыту. СПб. : Питер, 2008.

4. Чурин А. и др. На шаг впереди: год повышения эффективности бизнеса // Генеральный директор. 2009. № 1.

5. Гулый О. и др. 2008-2009 годы: бизнес вчера, сегодня, завтра // Генеральный директор. 2009. № 1.

6. Борисов К. и др. Кризис: проблемы, рекомендации и ожидания // Генеральный директор. 2009. № 1.

7. Мокеев А. Программа антикризисных продаж // Генеральный директор. 2009.

№ 2.

8. Москвичев Р. и др. Что изменилось в вашей работе за последние полгода // Генеральный директор. 2009. № 3.

9. Моженков В. Или ты эффективный, или ты мертвый // Генеральный директор. 2009. № 3.

10. Хлебников Д. Особенности работы предприятий в условиях ослабленной экономики // Генеральный директор. 2009. № 4.

11. Балашов А. А. Формирование структуры системы менеджмента // Вестник ИНЖЭКОНа. 2010. № 3.