CC BY
109
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. № 4. С. 220-224.
УДК 338.24.01
МЕТОДИКА ГИБКОГО ИЗМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ КАК КЛЮЧЕВОЙ ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
METHOD OF FLEXIBLE CHANGING OF BUSINESS-PROCESS SYSTEM AS AN INSTRUMENT OF STRATEGY IMPLEMENTATION
Е.В. Миняев E.V. Minyaev
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Усложнение внешней среды предприятия обусловливает потребности в применении инструментов своевременной адаптации предприятия к новым условиям осуществления деятельности. В качестве такого инструмента рассматривается методика гибкого изменения системы бизнес-процессов в стратегии промышленного предприятия, позволяющая своевременно выявлять ограничивающие факторы и осуществлять необходимые корректировки в системе управления предприятием.
Complication of the company’s external environment determines demand for instruments of enterprise’s adaptation to new conditions of business activities. Method of flexible changing of business-process system is considered as an effective instrument, which allows identifying limiting factors in the enterprise management system and correcting the system.
Ключевые слова: система, бизнес-процесс, диагностика, ключевые показатели.
Key words: system, business-process, diagnostic, key performance indicators.
Усиление конкуренции на мировом рынке, выражающееся через глобализацию рыночных отношений, интеграцию производительных сил, рост научно-технологического потенциала компаний, приводит к необходимости разработки стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности предприятия на рынке. Наряду с такими традиционными инструментами реализации стратегии, как система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности, стратегически ориентированное бюджетирование, пр., система бизнес-процессов предприятия выступает ключевым носителем процесса реализации стратегии предприятия. Однако в аспекте стратегического управления статичность и регламентация бизнес-процессов предприятия снижает эффективность достижения стратегических целей. В связи с этим в условиях усиления глобальной конкуренции на рынке и роста спроса на инновационную продукцию актуальным становится вопрос обеспечения гибкости системы бизнес-процессов, целью которого является адаптация существующих бизнес-процессов предприятия к новым условиям осуществления деятельности в соответствии с установленными стратегическими целями.
Разработка и внедрение методики гибкого изменения системы бизнес-процессов представляет одну из важнейших задач для промышленного предприятия в целях адаптации к динамично меняющейся внешней среде.
Под методикой гибкого изменения системы бизнес-процессов понимается взаимосвязанная последовательность этапов по совершенствованию системы бизнес-процессов для реализации стратегических целей предприятия. Методика гибкого изменения системы бизнес-процессов включает в себя следующие этапы:
1) формирование стратегии предприятия; определение ключевых показателей для оценки достижения стратегических целей;
2) определение системы бизнес-процессов, в которых осуществляется реализация стратегии предприятия, и ключевых показателей для оценки реализации стратегии в бизнес-процессах;
3) разработка стратегической программы достижения целевых значений показателей;
4) диагностика системы ключевых бизнес-процессов промышленного предприятия на предмет соответствия системы бизнес-процессов поставленным стратегическим целям и задачам предприятия;
© Е.В. Миняев, 2011
5) определение ключевых бизнес-процессов, требующих проведения корректировок или совершенствования;
6) разработка и реализация плана мероприятий по изменению/совершенствованию бизнес-процесса/ системы бизнес-процессов;
7) оценка эффективности проведенных мероприятий по изменению бизнес-процесса/системы бизнес-процессов.
Апробация методики была осуществлена на ООО «Омсктехуглерод». Предприятие является лидером российского рынка по производству технического углерода - незаменимого компонента в производстве автомобильных шин, резино-технических изделий, лакокрасочной продукции и пр.
На первом этапе для предприятия были разработаны стратегии в соответствии со стратегической целью:
• стратегические цели - увеличить долю мирового рынка до 5 % к 2015 г., войти в пятерку лидеров мирового рынка по производству специальных марок технического углерода до 2015 г.;
• стратегии определили выбор системы бизнес-процессов и ключевых показателей, позволяющих оценивать реализацию стратегий в бизнес-процессах (табл. 1).
Процессы формирования стратегических целей и стратегий, определение системы бизнес-процессов и ключевых показателей резюмируются в стратегической программе, являющейся сводным документом для комплексной оценки направлений развития предприятия.
На следующем этапе в целях определения проблем, препятствующих реализации стратегий, проводится диагностика системы бизнес-процессов, включающая проведение расчета сводного показателя оценки бизнес-процесса, который рассчитывается как среднее значение результативности бизнес-процесса и среднего значения экспертной оценки с учетом веса стратегии для бизнес-процесса.
Источниками аналитических данных для диагностики системы бизнес-процессов служат следующие данные:
1) оценка эффективности и результативности бизнес-процесса - определение проблемных мест, которые потенциально могут привести к возрастанию уровня издержек на реализацию стратегии или имеющие потенциальную опасность возникновения проблем;
2) экспертные оценки соответствия/готовности бизнес-процесса к реализации стратегий;
3) аналитическое заключение владельца бизнес-процесса с оценкой наличия необходимых ресурсов для реализации стратегий.
Результаты диагностики системы бизнес-процессов ООО «Омсктехуглерод» показали, что бизнес-процессы предприятия «Исследования и разработки» и «Сервисное обслуживание» находятся ниже нормативного уровня, что свидетельствует о необходимости проведения коренной реорганизации данных бизнес-процессов; бизнес-процессы «Маркетинг и продажи», «Производство» и «Обеспечение сырьевыми ресурсами» соответствуют требуемому уровню, но рекомендуются к проведению мероприятий по их совершенствованию (см. табл. 2).
Т аблица 1
Выбор системы показателей и ключевых бизнес-процессов для реализации стратегий
Стратегия/цель Бизнес-процесс
Производство Исследования и разработки Маркетинг и продажи Сервисное обслуживание
Увеличение производственных мощностей Объем производства (465 000 тн. к 2015 г.)
Расширение ассортиментного ряда Количество новых освоенных марок (15 марок к 2013 г.) Доля продаж перспективных и высокодоходных марок(15 %)
Оптимизация производственных процессов Выход продукции из сырья (не менее 70 %)
Расширение дистрибьюторской сети Доля продаж на новые географические сегменты рынка (8 % к 2015 г.)
Улучшение сервисного обслуживания потребителей Сводный коэффициент удовлетворенности потребителей (не менее 9 к 2013 г.)
Т аблица 2
Диагностика системы бизнес-процессов
Бизнес-процесс Стратегия Сводная оценка бизнес-процесса за отчетный период (на конец 2010 г.) Оценка возможности бизнес-процессов для реализации стратегии экспертами по 10-балльной шкале Вес стратегии Сводный показатель
Производство Увеличение производственных мощностей 8,9 8 9 8 0,7 8,55
Оптимизация производственных процессов 8 10 8 0,3
Исследования и разработки Расширение ассортиментного ряда 5,7 6 5 7 1,0 5,925
Обеспечение сырьевыми ресурсами Возможности по расширению источников сырья 9,1 8 8 8 1,0 8,275
Продажи и маркетинг Увеличение продаж расширенного ассортиментного ряда 8,1 9 8 8,5 0,6 8,1
Расширение дистрибьюторской сети 7 8 7,5 0,4
Сервисное обслуживание Улучшение сервисного обслуживания потребителей 4,6 6 7 6 1,0 5,9
На основе расчета сводного показателя, а также заключения владельца бизнес-процесса касательно необходимости изменений бизнес-процесса разрабатывается программа изменения/совершенствования бизнес-процессов для целей реализации стратегий, которая должна включать следующие разделы:
1) описание бизнес-процесса;
2) роль бизнес-процесса и готовность бизнес-процесса к реализации стратегии;
3) описание мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов; следующие элементы и атрибуты бизнес-процесса могут быть подвержены корректировке: документация (регламент, должностные инструкции, рабочие инструкции), объем и структура ресурсов для функционирования, продукт на выходе, алгоритм функционирования процесса, сроки производства продукта в бизнес-процессе и пр.;
4) цель совершенствования - прогнозируемые результаты, которые возможно достичь после совершенствования бизнес-процесса;
5) показатели результативности мероприятий по совершенствованию бизнес-процесса;
6) выбор и описание инструментария совершенствования бизнес-процесса: методы совершенствования, показатели результативности и эффективности проведения мероприятий, установление целевых значений показателей.
На ООО «Омсктехуглерод» апробация методики включала в первую очередь гибкое из-
менение бизнес-процесса «Исследования и разработки», поскольку выпуск новых типов продукции являлся приоритетной задачей для стратегии предприятия.
В связи с этим следующие мероприятия по совершенствованию бизнес-процесса были реализованы:
1) обеспечение взаимодействия бизнес-процесса «Исследования и разработки» с ключевыми бизнес-процессами предприятия: «Маркетинг и продажи», «Производство», «Сервисное обслуживание»;
2) включение бизнес-процесса «Исследования и разработки» в процесс формирования и реализации стратегий, цепочку формирования стоимости;
3) регламентация процедур бизнес-процесса «Исследования и разработки», в частности, согласование ключевых требований по сырью с производственными возможностями предприятия, проведение испытаний на основных производственных мощностях, акцептация опытных образцов у потребителей и пр.
Методика гибкого изменения системы бизнес-процессов применительно к системе бизнес-процессов ООО «Омсктехуглерод» позволила предприятию в период с ноября 2009 г. по февраль 2011 г. расширить базовый ассортимент продукции за счет производства серии специальных марок технического углерода (пигментный ряд - ОшеагЬ Р110, ОшеагЬ Р140,
ОшеагЬ Р80; электропроводный ряд - ОшеагЬ С140, ОшеагЬ С40, ОшеагЬ С8100).
Совершенствование бизнес-процесса «Исследования и разработки» после внедрения в промышленное производство серии специаль-
ных марок технического углерод позволило предприятию увеличить рентабельность продаж за первое полугодие 2011 г. на 2,05 % по сравнению с базовым ассортиментом продукции (табл. 3).
Т аблица 3
Оценка влияния совершенствования бизнес-процесса «Исследования и разработки» на экономические показатели ООО «Омсктехуглерод» за первое полугодие 2011 г.
№ Показатель Базовый ассортимент Расширенный ассортимент В том числе
стандартные марки специальные марки
1. Объем продаж
1.1. в тн. 156 180 156 180 151 230 4 950
1.2. в % 100 % 100 % 97 % 3 %
2. Выручка от реализации
2.1. в тыс. руб. 5 427 809 5 682 962 5 255 779 427 183
2.2. в % 100 % 100 % 92 % 8 %
3. Переменные затраты
3.1. в тыс. руб. 3 565 568 3 640 200 3 452 560 187 640
3.2. в % 100 % 100 % 95 % 5 %
4. Постоянные расходы, тыс. руб. 814 855 814 855 788 569 26 286
5. Коммерческие расходы
5.1. в тыс. руб. 167 134 189 604 167 134 22 470
5.2. в % 100 % 100 % 88 % 12 %
6. Валовая прибыль
6.1. в тыс. руб. 880 252 1 038 303 847 516 190 787
6.2. в % 16 % 18 % 16 % 45 %
Маржинальная прибыль на 1 тн., тыс. руб. 11,92 13,08 11,92 48,39
Рентабельность продаж, % 16,22 % 18,27 % 2,05 % 16,13 % 44,66 %
Отклонение рентабельности продаж, %
Стоит отметить, что рынок специальных марок технического углерода имеет множество ограничений для входа, в основном ввиду сложности технологических процессов производства и высоких требований потребителей данной продукции. ООО «Омсктехуглерод» предпринимало попытки разработки и производства данной продукции, начиная с 2006 г. И только после внедрения единой методики, согласующей стратегические цели предприятия и систему бизнес-процессов в 2009 г. удалось запустить промышленное производство и провести акцептацию у потребителей.
Помимо реализации мероприятий по изменению каждого из ключевых бизнес-процессов для реализации стратегии целесообразно провести анализ и совершенствование элементов взаимодействия бизнес-процессов, поскольку неэффективная и затратная модель системы взаимодействия бизнес-процессов, несмотря на высокие показатели результативности процессов и их готовность к реализации процессов, может не дать ожидаемых результатов.
На ООО «Омсктехуглерод» были пересмотрены следующие взаимосвязи в системе бизнес-процессов (рис.):
• Взаимодействие с обеспечением обратной связи «Маркетинга» и «Сервисного обслуживания» позволит заранее выявлять потребности клиентов в тех или иных сервисных услугах;
• Прямое взаимодействие «Логистики» и «Потребителя» позволит гибко определять и организовывать доставку продукции (ранее процесс осуществлялся через «Продажи»);
• Взаимодействие «Маркетинга» и «Обеспечения сырьевыми ресурсами» позволит своевременно получать информацию для формирования маркетинговой стратегии предприятия (в частности, ограничения возможностей увеличения сырьевых ресурсов);
• Взаимодействие «Маркетинга» и «Логистики» по вопросам оптимизации дистрибьюторской сети.
Взаимодействие в системе бизнес-процессов после ее реорганизации
Изменение системы бизнес-процессов, позволившее начать реализацию специальных марок технического углерода, по мнению экспертов, можно считать ключевым этапом в развитии предприятия и увеличения его конкурентоспособности, ввиду того, что в настоящее время новые марки имеют высокий спрос со стороны инновационных секторов экономики: производство электроники, химических источников тока, резинотехнических изделий с токопроводящими свойствами, современных полимеров и пр. В связи с тем, что данный вид продукции имеет ограниченное предложение на рынке и конечные продукты потребителей характеризуются сложностью и инновационностью, добавленная стоимость в специальных марках технического углерода выше, чем стандартных марках, что позволяет увеличивать прибыльность предприятия.
В современных условиях модернизация экономики страны и увеличение инновационной активности предъявляют новые требова-
ния к системам управления промышленными предприятиями, которые могут обеспечить выпуск технологически новых видов продукции. Внедрение предлагаемой методики на промышленном предприятии позволяет получить следующие конкурентные преимущества:
1) своевременная идентификация и реализация стратегических планов предприятия через измененную в соответствии со стратегическими целями систему бизнес-процессов предприятия;
2) выявление резервов повышения выручки от реализации продукции и себестоимости производимой продукции за счет увеличения эффективности и результативности функционирования отдельных бизнес-процессов предприятия;
3) увеличение конкурентоспособности предприятия посредством гибкой адаптации системы бизнес-процессов предприятия под изменяющиеся потребности рынка.
