CC BY
17
УДК 658 i.Yu. ZINCHENKO*
ББК 65.292.9-80 З-бЗ
METHODS OF FORMATION OF COMPETITIVE ADVANTAGE
OF PENAL INDUSTRY PRODUCTION
Аннотация: в статье рассматриваются вопросы методики формирования конкурентных преимуществ, в том числе ее основа - концепция создания цепочки ценностей, этапы формирования конкурентных преимуществ.
Ключевые слова: дифференциация, лидерство в низких затратах, концепция создания стоимости, стратегическое управление затратами.
ИННА
ЮРЬЕВНА
ЗИНЧЕНКО*
МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ ПРОДУКЦИИ В УГОЛОВНОИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЕ
* Адъюнкт кафедры экономики и менеджмента (Академия ФСИН России).
E-mail: editor@academiust.rvazantelecom.ru.
Annotation: the article deals with methods of formation of competitive advantage of penal industry production, including the concept of creation of a chain of values, stages of formation of competitive advantages.
Key words: differentiation, low costs leadership strategy, value creation concept, strategic expenses management.
Проведенными теоретическими исследованиями установлено, что конкурентоспособность может быть представлена как совокупность конкурентных преимуществ. Чтобы оценить конкурентные преимущества, мы предлагаем использовать методику оценки экономической эффективности производства конкурентоспособной продукции. Основная цель создания методики - разработка стратегии на основе формирования устойчивого конкурентного преимущества.
В настоящее время в уголовно-исполнительной системе применяют два типа стратегии достижения конкурентных преимуществ: лидерство в низких затратах и дифференциацию.
Лидерство в низких затратах - это стратегия, избираемая производственными подразделениями, главный интерес которых - обращение к покупателям, желающим платить меньше за реализуемые на рынке услуги и товары. Дифференциация - это стратегия производственных подразделений, добивающихся конкурентоспособности, выпуская продукцию более высокого качества или большей долговечности, чем у других производственных подразделений. Цель каждой из этих стратегий - установить место на рынке сбыта, которое позволит ей действовать с постоянно высоким уровнем доходности.
Разработке любой стратегии организации всегда предшествует стратегический анализ затрат на производство, позволяющий оценить затраты для каждого участка производственного процесса на долгосрочную перспективу1. Например, решение о принятии не запланированного в данном периоде приобретения мате-
Экономика
Экономика
риалов по более низкой цене может быть положительным, если применять традиционный анализ затрат. Стратегический анализ будет дополнен исследованием рынка, то есть продукция, производимая из данного материала, должна быть качественной и ориентированной на потребителя.
Одно из необходимых условий достижения устойчивого конкурентного преимущества -стратегическое управление затратами, которое обеспечиваетдостижение успеха на долгосрочную перспективу.
Мы предлагаем основывать его на концепции создания цепочки ценности. Она принимает во внимание связи как внутри цепочки ценностей организации, так и с поставщиками и потребителями.
Базовым понятием для анализа конкурентных преимуществ и способов их получения служит понятие цепочки создания стоимости, в соответствии с которой производственным подразделениям надо выделить виды деятельности, лежащие в основе конкурентных преимуществ, и выявить связи между этими видами деятельности, составляющие ядро конкурентных преимуществ2.
Концепция создания цепочки ценностей представляет собой операции производственной деятельности с момента получения материала до момента потребления исходного сырья. Выделяют следующие виды этой деятельности3:
1. Основная:
1.1. Внутренняя логистика включает в себя виды деятельности, связанные с получением, хранением и распространением всего, что идет на изготовление продукта.
1.2. Производственный процесс состоит из видов деятельности, связанных со сбором, хранением и реальной доставкой продукта покупателям.
1.3. Маркетинг и розничная торговля включает в себя виды деятельности, направленные на то, чтобы покупатели могли приобрести продукт и, более того, захотели его приобрести.
1.4. Обслуживание. Виды деятельности в этой категории связаны с предоставлением услуг по поддержанию или даже увеличению стоимости продукта: установка, ремонт, обучение использованию продукта.
2. Вспомогательная
2.1. Материально-техническое обеспечение -это вид деятельности по обеспечению материалами, обычно необходимыми для осуществления основных видов деятельности.
2.2. Технологическое развитие - это вид деятельности, основанный на том, что каждый вид деятельности по созданию стоимости ос-
нован на некоторой технологии, выступающей как определенные навыки, организационные процедуры или технологии, реализованные в оборудовании.
2.3. Управление кадрами состоит из таких видов деятельности, как набор персонала, прием на работу, обучение, повышение квалификации персонала и выплата заработной платы.
2.4. Инфраструктура включает в себя такие виды деятельности, как общее управление, планирование, финансы и бухгалтерский учет, юридическое обеспечение, управление качеством.
Таким образом, согласно концепции создания цепочки ценностей выделяют основную и вспомогательную деятельность. При разработке стратегии организации, направленной на формирование устойчивого конкурентного преимущества путем достижения лидерства в низких издержках, производится распределение затрат для каждого вида деятельности. Удержание конкурентного преимущества зависит от того, как организация будетуправлять цепочкой ценностей.
Стратегическое управление затратами позволяет использовать концепцию создания цепочки ценностей с целью разработки и реализации стратегии организации, формирования конкурентных преимуществ.
Выбор стратегии обусловлен тем, сможет ли организация управлять цепочкой затрат так, чтобы они были ниже на каждой операции производственной деятельности. Реализация стратегии должна быть направлена на достижение конкурентного преимущества на основе низкой себестоимости, при этом резко возрастает роль управления затратами, прежде всего производственными.
Таким образом, одним из необходимых условий достижения устойчивого конкурентного преимущества выступает стратегическое управление затратами, так как оно обеспечивает достижение успеха организации в долгосрочной перспективе. В результате на основе стратегического управления затратами может быть разработана эффективная методика формирования конкурентных преимуществ производственных подразделений.
По нашему мнению, для разработки методики формирования конкурентных преимуществ за основу необходимо взять концепцию создания цепочки ценностей, так как каждая операция производственной деятельности может способствовать формированию конкурентногопре-имущества в отношении издержек производства или дифференциации.
Методика формирования конкурентных преимуществ предполагает четыре этапа:
- построение цепочки создания стоимости и распределение издержек между всеми видами деятельности по созданию стоимости в этой цепи;
- выделение факторов издержек, влияющих на конкурентные преимущества;
- оценка конкурентного преимущества;
- реализация конкурентного преимущества в виде практических рекомендаций по управлению производственной деятельностью.
Первый этап осуществляется в два шага:
1) построение цепочки создания ценностей и выявление составляющих ее видов деятельности;
2) распределение издержек между выделенными видами деятельности. Важно представлять себе динамику затрат и издержек в целом, по каждому виду деятельности, хотя их исследование обычно ограничивается производственными затратами и игнорирует влияние других видов функциональных областей организации. По нашему мнению, причина таких проблем - отсутствие системного подхода к анализу издержек, в результате полученные выводы носят характер кратковременных мер4.
Другая причина - анализ издержек часто опирается на данные бухгалтерского учета. Считаем, что организации необходимо проводить классификацию издержек в соответствии со структурой базы данных (например, в таких категориях, как затраты на основную и дополнительную работу накладные расходы). Конкурентные преимущества в отношении издержек возникают тогда, когда организация добивается совокупного снижения издержек по осуществлению всех видов деятельности, при этом общие затраты оказываются значительно меньше затрат прошлого года5.
В ходе распределения издержек необходимо соотносить их с соответствующими видами деятельности, а не с классификацией бухгалтерского учета, особенно в таких областях, как накладные расходы и поставки.
Издержки меняются со временем, поэтому для выявления моментов, определяющих выбор стратегии, достаточно приблизительных оценок.
На втором этапе необходимо выявить факторы издержек, влияющие на конкурентное преимущество. На эффективность производственной деятельности оказывают воздействие факторы, как способствующие развитию, так и создающие угрозу организации. Благоприятно в ли-яющие на деятельность организации факторы -это источник конкурентных преимуществ, кото-
рый одновременно влияет на затраты организации, увеличивает ценность продукта, а следовательно, измеряет затраты на его производство6.
Новые технологии позволят дать покупателю более качественный продукт, но при этом могут увеличить затраты, однако если внедрить ресурсосберегающую технологию, это обеспечит снижение затрат и продукт производства будет экономически эффективнее.
Таким образом, источник конкурентногопре-имущества - фактор, обязательно связанный с затратами и способствующий формированию преимущества.
После того как определена цепочка создания ценности и продиагностированы факторы издержек для всех существенных видов деятельности по созданию стоимости, производственное подразделение может получить желаемое преимущество в издержках путем более эффективного контроля за этими факторами. Те виды деятельности, на которые расходуется основная часть общего объема затрат, содержат самый большой потенциал для того, чтобы улучшить конкурентоспособность по этому параметру7. Например, контроль за точной спецификацией приобретаемых ресурсов обеспечит более полное соответствие требованиям организации.
На третьем этапе формирования конкурентных преимуществ необходимо:
- определить перечень конкурентных преимуществ, которые оптимизировали бы цепочку ценностей;
- оценить конкурентные преимущества, принимая во внимание всю цепочку ценностей;
- обеспечить реализацию стратегии и конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества помогут добиться показателей эффективности только в том случае, если организация сможет прочно удерживать эти преимущества в течение длительного времени.
Устойчивость конкурентных преимуществ зависит не только от их источников, но и от их количества Преимущество организации, основанной на стратегии лидерства в минимизации издержек, должно иметь несколько источников, локализованных в разных местах цепочки создания стоимости. При этом источники взаимодействуют и действие каждого фактора усиливается действием других8.
Так, основными источниками преимуществ в издержках выступают расширение новых рынков сбыта и патентованные технологии -эти факторы издержек обеспечат самое устойчивое преимущество.
Экономика
Экономика
Формирование конкурентных преимуществ с помощью стратегического анализа затрат даст более правильную оценку конкурентным преимуществам, так как основывается на концепции создания цепочки ценностей. Для составления перечня конкурентных преимуществ не-обходимоустановить, какое положительное изменение всей цепочки ценностей может вызвать каждый источник. При этом надо учитывать, что перестроение цепочки ценностей должно усиливать эффект дифференциации или лидерство в затратах9.
Многие авторы (Г.Л. Азоев, А.П. Челенков, А. Томпсон, В.Г. Лебедев, Т.Г. Дроздова) считали, что необходимо использовать функционально-стоимостный анализ всех участков цепочки ценностей, основанный на принципах системности и функционального подхода. Мы разделяем эту точку зрения. Системный подход означает формирование затрат на всех участках цепочки ценностей как целостной системы. Функциональный подход означает совокупность затрат на обеспечение выполняемых функций каждым участком цепочки ценностей. Функционально-стоимостный анализ позволяет произвести оценку уровня затрат и ценности цепочки10.
Таким образом, на третьем этапе формирования конкурентных преимуществ определяется перечень конкурентных преимуществ для реализации, необходимое время для их создания и их эффективность.
На четвертом этапе предстоит реализовать конкурентное преимущество:
- описать механизм его функционирования;
- осуществить внедрение конкурентногопре-имущества в установленные сроки;
- проводить контроль за эффективностью реализации конкурентного преимущества.
Способом достижения конкурентных преимуществ выступает изменение стратегии и методов осуществления тех или иных видов деятельности по созданию стоимости.
Способность производственных подразделений добиться позиции лидера в минимизации издержек определяется действием многих факторов: обучением и стимулированием персонала, рабочей силы; изменением организационной культуры; принятием специальных программ сокращения издержек; стремлением к автоматизации работы.
Стратегическое управление затратами позволит точнее описать механизм функционирования конкурентного преимущества, при этом необходимоучитывать зависимость между ним и уровнем затрат.
При тщательной разработке механизма функционирования конкурентногопреимущества необходимо выбрать практические инструменты управления затратами для каждого конкурентного преимущества. Так, при изменении технологии производства продукции и снижении себестоимости надо закрепить как изменившиеся нормы потребляемых ресурсов, так и нормативную себестоимость продукции, осуществляя при этом контроль за соблюдением норм расхода.
На наш взгляд, механизм развития производства конкурентоспособной продукции может быть основан на методике формирования конкурентных преимуществ с помощью стратегического управления затратами. Центральное место в разработке развития производственного сектора УИС должен занять процесс формирования конкурентных преимуществ, поскольку именно они обеспечат лидирующие позиции продукции УИС на рынке сбыта.
1 См.: ТомпсонА. Мл., Стрикланд Дж. Стратегический менеджмент. М., 2000. С. 412.
2 См.: Портер М. Международнаяконкуренция конкурентныепреимуществастран. М., 1993. С. 413.
3 См.: Портер М. Конкретное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечитьустойчивостк пер. с англ. 3-е изд. М., 2008. С. 193.
4 См.: Портер М. Конкуренция учеб. пособие: пер. с англ. М., 2000. С. 84.
5 См.: ШанкДж., ГовиндараджанВ. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности СПб., 2003. С. 278.
6 См.: СаватюгинА. Конкурентныепреимущества в стратегии компании. М., 2002. С. 212.
7 См.: ВиссемаХ. Стратегический менеджмент и предпринимательство М., 2000. С. 487.
8 См.: Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность экономика стратегия, управление: учеб. пособие для вузов. М., 2002. С. 113.
9 См.: ТамароваР.И. Оценка эффективности сбытового потенциала промышленного предприятия // Меж-вуз. сб. Казань; Уфа, 2006. С. 67.
10 См.: Хасс Д. Стратегия и планирование: пер. с англ. / под ред. Л. А. Трофимовой. СПб., 2005. С. 285.
