CC BY
5методический подход к формализации стратегии деловой карьеры на основе системы сбалансированных показателей
METHODICAL APPROACH TO FORMALIZATION OF STRATEGY OF BUSINESS CAREER ON THE BASIS OF BALANCED SCORECARDS
ПОЛУЧЕНО 05.05.16 ОДОБРЕНО 22.06.16 ОПУБЛИКОВАНО 18.08.16 УДК 331.55 DOI 10.12737/21736
СОТНИКОВ Н.З.
Аспирант кафедры экономики труда и управления персоналом Новосибирского государственного университета экономики и управления
SOTNIKOV N.Z.
Postgraduate Student, Labour Economics and Personnel Management Department, Novosibirsk State University of Economy and Management
e-mail: n.z.sotnikov@edu.nsuem.ru
íñá ~ ¿to
Аннотация
В условиях усиления конкуренции за человеческие ресурсы в бизнесе возрастает объективная необходимость становления и развития стратегического подхода к управлению деловой карьерой. Статья посвящена рассмотрению подхода к формализации стратегии деловой карьерой, ориентированной на управления капитализацией современной организации. На основе анализа и обобщения результатов проведенного статистического исследования деловой карьеры на российских предприятиях в статье аргументируется объективная необходимость становления и развития системы сбалансированных показателей как самостоятельной модели стратегического управления деловой карьерой. Опираясь на современные теории менеджмента, управления персоналом, предлагается авторская трактовка понятия «система сбалансированных показателей деловой карьеры», логико-методологическая систематизация перспектив рассматриваемой системы, интерпретация содержания этих перспектив. Формализация стратегии деловой карьеры с использованием системы сбалансированных показателей призвана гарантировать профессиональный подход к инвестированию в карьеру собственного персонала, главным стимулом поиска и реализации долгосрочных конкурентных преимуществ человеческого ресурса организации.
Ключевые слова: деловая карьера, парадигма управления карьерой, стратегическое управление карьерой, система сбалансированных показателей карьеры, капитализация организации.
Abstract
In the conditions of strengthening of the competition for human resources objective need of formation and development of strategic approach to management of business career increases in business. Article is devoted to consideration of approach to strategy formalization by the business career focused on managements of capitalization of the modern organization. On the basis of the analysis and generalization of results of the carried-out statistical research of business career at the Russian enterprises in article objective need of formation and development of system of the balanced indicators as independent model of strategic management of business career is reasoned. Being guided by modern theories of management, human resource management, the author's interpretation of the concept "balanced scorecards of business career", logical-methodological systematization of prospects of the considered system, interpretation of content of these prospects is offered. Formalization of strategy of business career with use of balanced scorecard is urged to guarantee professional approach to investment into career of own personnel, the main incentive of search and realization of long-term competitive advantages of a human resource of the organization.
Keywords: business career, paradigm of management of career, strategic management of career, system of the balanced indicators of career, capitalization of the organization.
особенности новой парадигмы управления деловой карьерой
В УСЛОВИЯХ РЕИНдУСТРИАЛИЗАцИИ ЭКОНОМИКИ
В современных условиях перед российскими предприятиями встает проблема гибкого оперативного реагирования на нестабильность рыночной среды и формирования долговременной конкурентной политики и стратегии относительно человеческих ресурсов. «Люди представляют конкурентное богатство производственной организации, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей» [1].
Осознание стратегической ценности конкурентоспособности человеческих ресурсов обусловливает необходимость отказа от жесткого, инерционного подхода к управлению деловой карьерой, не позволяющего быстро реагировать на изменение требований рынка. Одним из недостатков
является то, что многие граждане не могут реализовать свои профессиональные знания, найти такую работу, которая позволяла бы иметь достойную зарплату, развиваться, строить карьеру.. Каждый из профессионалов должен получить возможность не просто работать по специальности, а строить профессиональную карьеру, постоянно повышать свою квалификацию, обучаться новым прикладным технологиям... Необходимо гораздо полнее учитывать квалификацию и профессиональные достижения работника» [4].
В условиях высокой сложности, неопределенности и динамичности окружающей социально-экономической среды, а также в условиях становления «прозрачного» мирового рынка традиционные методы повышения эффективности труда и конкурентоспособности человеческих ресурсов, такие как рационализация и автоматизация бизнес-процессов, зачастую не приводят к качественным улучшениям, которые требуются организациям для динамичного развития в рыночной среде.
Главным критерием конкуренции на рынке труда становится способность долговременного предвидения и последовательной реализации инноваций в личностно-профес-сиональном и служебно-должностном позиционировании человеческих ресурсов. Для того чтобы быть конкурентным в этой среде, экономическим субъектам (работнику, домохозяйствам, организациям и т.д.) на рынке труда необходимо прибегать к постоянной «самореорганизации деловой карьеры» как форме адаптации к быстро меняющимся условиям современной экономики. Использование такой формы адаптации открывает новые подходы к управлению конкурентоспособностью на рынке труда [5, 6, 9].
Таким образом, на смену парадигме управления карьерой, ориентированной на поиск и рациональную расстановку работников по рабочим местам, приходит парадигма, предусматривающая активизацию стремления каждого экономического субъекта к осознанному формированию долгосрочного превосходства на рынке труда над субъектами-конкурентами, стремящихся к возвышению достигнутого качества трудовой жизни [15]. В условиях возрастающей неопределенности внешней среды конкурентное позиционирование экономического субъекта на рынке труда обеспечивается посредством комбинации таких основных факторов, как: методы организации производства и труда; рыночная система разделения труда; инвестиции в человеческий капитал; организационные структуры управления карьерой (организационный карьер-дизайн).
Факторы, определяющие деловую карьеру экономического субъекта на рынке труда — методы организации производства и труда; рыночная система разделения труда; инвестиции в человеческий капитал; организационные структуры управления карьерой, — являясь условием и продуктом функционирования интеллектуального капитала и действуя разнонаправленно, требуют на каждом этапе развития экономического субъекта и его человеческих ресурсов уточнения целей и задач, критериев оценки эффективности деловой карьеры, моделей позиционирования на рынке труда с учетом ситуационных характеристик. Иными словами, управление деловой карьерой фиксирует устойчивое взаимовлияние между стратегией развития организации, кадровой стратегией и стратегией деловой карьеры [12—14]. Целенаправленное взаимодействие этих стратегий дает си-нергетический эффект от комплексного управленческого воздействия.
Итак, переход к новой парадигме существенно меняет социально-экономическое содержание управления деловой карьерой на рынке труда, позволяющее придать рассматриваемому процессу новый качественный уровень, характерный для современного этапа развития общества:
- понимание нелинейности деловой карьеры, т.е. позиционирование экономического субъекта на рынке труда не может быть экстраполировано на основе ранее выявленных закономерностей и наблюдений, что обусловливает неоднозначность прогнозирования деловой карьеры;
- рассмотрение управления деловой карьеры как элемента более крупных систем (таких как систем управления организацией и управления персоналом), которые составляют для нее внешнюю среду и определяют многие его параметры, характеристики, тенденции, приоритеты;
- признание действия феномена эквифинальности, т.е. управление деловой карьерой может достигать желаемого результата (устойчивое конкурентное позиционирование на рынке труда) за счет варьирующих про-
цессов и методов, при этом не существует единого лучшего управленческого воздействия; - осознание, что только на пересечении организационной стратегии развития, кадровой стратегии и стратегии деловой карьеры возможно достижение конкурентоспособности экономического субъекта на рынке труда.
система сбалансированных показателей как инструмент формализации стратегии деловой карьеры
Управленческий аспект перестройки деловой карьеры требует более гибких и результативных подходов к переходу от «управления по понятиям» (когда деловая карьера работников определяется мнением руководителя о них) к управлению по объективным показателям, нацеленным на капитализацию конкурентного позиционирования на рынке труда: управлять можно только тем, что контролируется и измеряется. В связи с этим одним из наиболее действенных способов, призванных повысить эффективность управления деловой карьерой на основе скоординированности стратегических целей экономического субъекта с возможностями его позиционирование на рынке труда, выступает система сбалансированных показателей карьеры (Balanced ScoreCard Career, далее — BSCC).
Система BSCC — это система стратегического управления карьерой на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности, связанные с личностно-профессиональным и служебно-должностным позиционированием экономического субъекта на рынке труда, как финансовые, так и нефинансовые. «Главная особенность системы сбалансированных показателей... заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях» [3]. Иными словами, такая система призвана обеспечить равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.
Концептуальный подход к управлению карьерой на основе системы BSCC позволяет, во-первых, интегрировать управление деловой карьерой в организационную систему управления, следовательно, в полной мере достичь ожидаемой социально-экономической эффективности от управления как организацией, так и деловой карьерой. Во-вторых, консолидировать видение стратегического (личностно-профес-сионального и служебно-должностного) позиционирования субъекта на рынке труда [6] и создать основу для разработки детальных планов по достижению стратегического видения деловой карьеры на рынке труда. В-третьих, создать условия для перехода от «ответственности за карьер-технологию» к ответственности за реализацию поставленных целей карьеры. Кроме того, управление карьерой на основе системы BSCC способствует пониманию и разделению целей субъектов управления карьерой, их каскадированию по всей вертикали управления, формированию эффективного инструментария мониторинга и контроля над реализацией стратегических планов деловой карьеры.
формализация кадровых стратегий российскими предприятиями: проблемы и ограничения
Высоко оценивая разработанные зарубежными исследователями (Р. Каплан и Д. Нортон, Л. Мейсель, К. Кросса, К. Мак-Найра, К. Адамс и П. Робертс, др.) механизмы реализации концепции управления на основе системы сбалансированных показателей (Balanced Score Card, далее — BSC), необходимо отметить их неадаптированность к современным российским условиям управления персоналом в целом и деловой карьеры в частности. В связи с этим использование российскими организациями мирового опыта управления на основе BSC порождает ряд объективных и субъективных трудностей, требует дополнительных финансовых затрат и времени на адаптацию к российским условиям, ведет к сопротивлению к изменениям. В итоге целесообразность практического внедрения даже самых эффективных управленческих кадровых технологий на основе системы BSC становится весьма проблематичной, и они оказываются невостребованными российскими работодателями.
Так, многие отечественные организации до сих пор работают в условиях отсутствия четко разработанных механизмов целеполагания управления человеческими ресурсами, согласования целей, доведения их до персонала и оценки результативности.
Зачастую в практике, например, российского быстрораз-вивающегося банковского сектора, понимание стратегии сводится в основном к фрагментарным знаниям об иерархических уровнях представления стратегии в зависимости от времени, сфер осуществления, управленческих инструментов, ключевых индикаторов, степени детализации и т.д., и присутствуют в виде туманных формулировок: «дальнейшее укрепление позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира», «увеличение размера чистых и ликвидных активов, портфеля кредитов и депозитов, увеличение финансового результата», «обеспечить эффективность деятельности Банка и сохранение высокого качества активов», «обеспечение роста кредитования на уровне рынка и опережение рынка в привлечении клиентских средств, прежде всего на текущие счета клиентов», «создание эффективного бизнеса федерального масштаба, занимающего лидирующие позиции среди коммерческих банков России», «увеличение доли высокодоходных сегментов в бизнесе Банка, повышение эффективности деятельности», «получение прибыли, минимизация рисков, увеличение эффективности деятельности, поддержание безупречной репутации при увеличении публичности деятельности банка», «стать примером эффективного социального предпринимательства в России», «обеспечение устойчивого инновационного социально-экономического развития»; др. [18].
Можно заметить, что подобные представления стратегии организации трудно или даже невозможно преобразовать в конкретный план действий, тем более конкретизировать применительно к управлению деловой карьерой. И следствием общей экономико-политической незрелости российских организационных систем управления персоналом является низкий уровень методической оснащенности процессов разработки и реализации организационной кадровой стратегии. В свою очередь, отсутствие кадровой стратегии не позволяет заложить долговременную основу деловой карьеры персонала, позволяющую повысить конкурентоспособность экономического субъекта на рынке труда [7].
Для достижения успеха в динамичном окружении экономическим субъектам рынка труда необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка труда
и превосходить своих конкурентов по качеству человеческого капитала, широте социального капитала, скорости обновления организационного капитала, объему инвестиций в интеллектуальный капитал. В то же время действия субъекта на рынке труда должны быть скоординированы и направлены на достижение долгосрочных целей. Для этого субъект должен идентифицировать стратегию деловой карьеры и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей. От правильно и понятно сформулированной стратегии деловой карьеры зависит конкурентоспособность экономического субъекта на рынке труда.
формализация стратегии деловой карьеры НА ОСНОВЕ BSCC: концептуальный подход
Формализация (формулирование) стратегии карьеры — это нахождение и оптимизация причинно-следственных и функциональных зависимостей между стратегическими целями, показателями, инициативами (мероприятиями) и ресурсами для позиционирования экономического субъекта на рынке труда. Стратегия может быть сформулирована и в виде стратегической концепции, стратегической карты или в виде более детального стратегического плана деловой карьеры.
Формализация стратегии карьеры позволяет понять, как достигнуть поставленных стратегических целей по формированию устойчивой системы взглядов, убеждений, принципов, качеств у отдельных работников и их групп, побуждающих их к движению в иерархически-стратифицирован-ной системе разделения труда на основе личностного и профессионального развития, на благо организации (см. рис. 1). Правильно формализованная стратегия увеличивает доверие, поддерживает репутацию и повышает ценность экономического субъекта на рынке труда [16]. Формализация стратегии в более или менее упорядоченной форме повышает вероятность ее успешной реализации.
В современной практике формализации многоуровневых представлений стратегии, стратегического развития бизнеса наибольшее распространение получила концепция американских экономистов Р. Каплана и Д. Нортона с позиций четырех перспектив: финансовой, маркетинговой, производственной и кадрово-организационной [17]. С позиций авторов концепции для каждой перспективы предполагается определение цели, показателей, инициатив для максимизации стоимости бизнеса и в последующем их каскадирование на более низкие, децентрализованные уровни управления.
Данная концепция применима и к процессу формализации стратегии деловой карьеры, в качестве перспектив которой следует рассматривать «Финансы», «Стейкхолдеры», «Технология» и «Инфраструктура».
Перспективы системы BSCC позволяют получить ответы на следующие вопросы:
- перспектива «Финансы»: каким образом улучшение качества трудовой жизни обеспечивает финансовую устойчивость карьеры, достижение ее финансовых результатов?
- перспектива «Стейкхолдеры»: какая конкурентоспособность экономического субъекта на рынке труда способствует улучшению качества трудовой жизни?
- перспектива «Технология»: как достичь устойчивой конкурентоспособности экономического субъекта на рынке труда?
- перспектива «Инфраструктура»: какова должна быть конкурентоспособность экономического субъекта на рынке труда, чтобы реализовать видение карьеры в будущем?
Миссия (в чем смысл карьеры?)
Ценности (каковы карьерные предпочтения?)
Видение (каков образ будущего карьерного позиционирования, что ожидают работодатели и наемные работники от карьерного позиционирования?)
Стратегия (каким образом карьера позволяет формировать устойчивую (долгосрочную) конкурентоспособность персонала?)
Стратегическая карта карьеры
(каков вектор деятельности по преобразованию корпоративной в операционную стратегию?)
Цели и инициатива
(каковы действия работодателя по достижению целей карьеры?)
Система сбалансированных показателей BSC карьеры (показатели и цель карьеры)
Личные цели
(каковы процессы индивидуальной самоорганизации карьеры?)
Рис. 1. Управление карьерой с помощью системы сбалансированных показателей карьеры
перспективы (составляющие) системы сбалансированных показателей карьеры и их интерпретация
Важность стратегии карьеры объясняется тем, что успешная ее реализация связана с повышением дохода экономического субъекта и сокращением издержек на рабочую силу от карьеры, следовательно, с достижением устойчивых темпов роста капитализации бизнес-деятельности. В связи с этим финансовая составляющая системы BSCC описывает материальные результаты реализации стратегии карьеры при помощи традиционного финансового понятия — показателя рентабельности деловой карьеры ROC (Return on Career). Этот показатель характеризует доходность (прибыльность) инвестиционных вложений в карьеру.
Прибыльность, или доходность, управления карьерой следует оценивать как относительными, так и абсолютными показателями.
Относительный коэффициент возврата инвестиций в карьеру человеческих ресурсов, определяемый по следующей формуле:
ROC =
Щ + AQW + AQk + AZp + bZm
Mc > 0,
(1)
где AQt — дополнительный доход организации за счет снижения трудоемкости продукции (услуги); AQw — дополнительный доход организации за счет увеличения фонда полезно затраченного времени; AQk — дополнительный доход организации за счет увеличения клиентской базы; AZp —
экономия расходов на персонал за счет оптимизации численности и профессионально-квалификационной структуры человеческих ресурсов; AZm — экономия расходов за счет оптимизации движения (внешнего и внутреннего) человеческих ресурсов на рынке труда; AIc — инвестиции в управление карьерой.
Относительный показатель рентабельности карьеры ROC показывает прибыльность (при значении больше 1) или убыточность (при значении меньше 1) инвестиций в управление карьерой.
Абсолютный — показывает изменение прибыли и выражается в денежных единицах:
ROC = AQ + AQW + AQk +AZp + AZm - AIC.
(2)
Заметим, что такие показатели, как снижение трудоемкости продукции (услуги) организации (Г), увеличение фонда полезно затраченного времени (ш), оптимизация численности, профессионально-квалификационной структуры (р) и движения человеческих ресурсов (т), а также сохранение и развитие клиентской базы (к) являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успешности стратегии карьеры.
Маркетинговая (стейкхолдерская) составляющая системы Б8СС формирует потребительскую ценность карьеры для отдельных ее стейкхолдеров — наемных работников, предпринимателей-работодателей и общества в целом [10, 11]. Предложение потребительской ценности карьеры целевой группе стейкхолдеров карьеры — предпосылка, при которой нематериальные активы создают материальные результаты (стоимость).
Нетрудно заметить, что решающей предпосылкой создания дополнительной стоимости карьеры в бизнесе является достижение такого качества трудовой жизни, которое в наи -большей степени благоприятствует раскрытию и использованию личностного потенциала работника для достижения устойчивой (личностно-профессиональной и служебно-должностной) позиции в потоке трудовой жизни с наименьшими социально-экономическими издержками на рабочую силу. Иными словами, потребительская ценность карьеры состоит в сохранении и возвышении качества трудовой жизни каждого отдельного работника, персонала и экономически активного населения в целом.
Качество трудовой жизни позволяет учесть степень реализации интереса работника как к личностно-профессиональ-ному позиционированию, так и к позиционированию своего влияния, власти, авторитета, статуса в профессиональной среде в конкретной внеорганизационной и внутриоргани-зационной реальности на протяжении рабочей жизни.
«Качество трудовой жизни — это трудовая деятельность работника на предприятии, которая сама по себе и по своим результатам находится в соответствии с определенными,
установленными в трудовом законодательстве и других правовых актах нормами, направленными на предоставление трудящимся возможностей в полной мере развивать свои творческие способности и рационально их использовать в процессе содержательного труда, участвовать в управлении производством и принятии решений и, кроме того, на создание безопасных для жизни и благоприятных для здоровья условий труда, обеспечение отдыха и свободного времени» [2].
В целом можно констатировать, что качество трудовой жизни выступает связующим мостом между ростом доходов субъекта и его позиционированием на рынке труда. Поэтому качество трудовой жизни и характеризующие его параметры необходимо с точки зрения карьеры рассматривать не только как одну из позиций в стратифицированной системе разделения труда, описывающую жизненные стандарты человека, но и как важный элемент системы, обеспечивающий это позиционирование на рынке труда.
Маркетинговая перспектива системы Б8СС имеет множество отсроченных индикаторов карьеры в зависимости от стейкхолдера:
1) с позиции работника — удовлетворенность карьерой; признание заслуг; комфортные условия труда; рост материального благосостояния; возможности профессионального, управленческого роста и самовыражения; гарантия занятости;
2) с позиции предпринимателя — сокращение текучести кадров и абсентеизма; укрепление дисциплины труда; лояльность к организации; вовлеченность персонала в управление организацией; экономическое благосостояние работников;
3) с позиции общества — повышение занятости экономически активного населения; повышение качества рабочей силы и качества жизни.
Технологическая составляющая системы Б8СС определяет важнейшие способы активизации личностно-профессио-нального и служебно-должностного позиционирований, создающих условия для воспроизводства индивидуальных и корпоративных конкурентных преимуществ в труде и улучшения качества трудовой жизни. Реализация карьер-технологий предполагает, «...во-первых, формирование среды, в которой работников поощряют к непрерывному воспроизводству индивидуальной конкурентоспособности; во-вторых, создание таких социально-экономических и производственно-технических условий бизнес-деятельности, при которых происходило бы максимальное использование конкурентных преимуществ работников в труде и повышение их приверженности к организации; в-третьих, улучшение стратегических возможностей работников в повышении корпоративной конкурентоспособности персонала» [9].
Разрабатывая технологическую составляющую системы Б8СС, определяются системообразующие элементы, выражающие глубинную сущность позиционирования на рынке труда и раскрывающие природу внутреннего его единства [8], а также мировоззренческие и идеологические стандарты, которые устанавливают общественно приемлемые или, по крайней мере, допустимые типы карьеры, источники, движущие силы и механизмы ее самоорганизации, саморазвития и саморазрушения.
Технологическая составляющая системы Б8СС ориентирована на нивелирование и преодоление противоречий между целями карьеры экономического субъекта и организационной реальностью, скрытых конфликтов и диспропорций карьеры. Развертывание этих противоречий связано с существующим разделением труда и неравномерным развитием отдельных отраслей экономики, регионов, органи-
заций и профессий, создающих неодинаковые условия для карьеры, а также с различиями в материальных и духовных потребностях человека в контексте достижения целей жизни. Противоречие между двумя классами движущих сил карьеры оперативно разрешаются или консервируются на длительное время посредством использования таких карьер-технологий, как карьерный маркетинг, бенчмаркинг, логистика и стимулирование.
Так, экономические субъекты на рынке труда, строящие свою стратегию на лидерстве, профессионализме, качестве рабочей силы, особое внимание уделяют карьерному маркетингу и стимулированию; те, кто ориентирован на снижение общих инвестиций в карьеру, стремятся к совершенству и внедрению инновационных карьер-технологий посредством карьерного бенчмаркинга; а те, которые реализуют стратегию наиболее полного удовлетворения потребительского спроса на труд, фокусируются на процессах логистики карьеры.
Инфраструктурная составляющая системы BSCC — комплекс взаимосвязанных нематериальных активов, составляющих основу функционирования карьеры как системы. Именно нематериальные активы карьеры влияют на взгляды, позиции, поведение, последовательность целей повышения конкурентоспособности на рынке труда для улучшения качества трудовой жизни.
Нематериальными активами, взаимосвязь и взаимодействие которых определяют целостность карьеры, динамику освоения и совершенствования способа позиционирования в социальной жизни (трудовой, семейной, досуговой сферах жизни) являются:
- личный ресурс работника — характеристики человеческого потенциала и мотивации;
- социальный — система индивидуальных ресурсных возможностей и границ карьерной мобильности работников как внутри организации, так и в процессе их взаимодействия с внешней средой;
- организационный — особенности стратифицированной системы разделения и кооперации труда, а именно характеристики организационного карьерного пространства, конкуренции на рынке труда, институциональные границы и направления мобильности работников, инвестиции в человеческий капитал и т.п.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Если в финансовой составляющей BSCC учитываются целевые долгосрочные и краткосрочные результаты позиционирования экономического субъекта на рынке труда, все остальные перспективы системы BSCC, обеспечивающие потребительскую ценность карьеры для целевых стейкхол-деров, внедрение карьер-новаций, способствуют повышению ее рентабельности (см. рис. 2). Следовательно, капитализация деловой карьеры экономического субъекта может быть обеспечена за счет роста ее эффективности только в том случае, если удовлетворены целевые группы стейкхолдеров. Предложение потребительской ценности карьеры описывает, как улучшить качество трудовой жизни. Карьер-технологии создают и предоставляют стейкхолдерам такое предложение карьеры. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие личностно-профессиональное и слу-жебно-должностное позиционирования работников, представляют основание для деловой карьеры, ориентированной на улучшение качества трудовой жизни.
Вся цепочка причинно-следственных связей отражена во всех четырех перспективах BSCC, что дает целостное представление о стратегии деловой карьеры и четко опре-
Рис. 2. Причинно-следственная связь перспектив системы BSCC
деляет последовательность гипотетических причинно-следственных связей между критериями капитализации карьеры (ее материальных результатов) и движущими силами (факторами) их достижения. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих системы Б8СС — и есть сфокусированная и последовательная стратегия деловой карьеры, предоставляющая инструмент капитализации карьеры.
Использование предлагаемого методического подхода к формализации стратегии деловой карьеры на основе Б8СС позволяет наиболее точно оценить значимость отдельных карьерных целей, выявить степень значимости их достижения для конкретных экономических субъектов на рынке труда, разработать более адекватную систему стимулирования достижения генеральных карьерных целей и реализацию стратегии деловой карьеры.
ЛИТЕРАТУРА
1. Аганбегян А.Г. О модернизации общественного производства России [Текст] / А.Г. Аганбегян // Инновации. — 2012. — № 1. — С. 31-33.
2. Бойнова Е.Б. Концепция качества трудовой жизни и теория КТЖ как ее дальнейшее развитие и конкретизация [Текст] / Е.Б. Бойнова // Межвузовский сборник «Экономика труда и управление персоналом». — СПб.: ГУЭФ, 1998.
3. ГусароваМ.С. Система сбалансированных показателей как современный метод реализации стратегии управления карьерой [Текст] / М.С. Гусарова // Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики. — 2010. — № 2. — С. 21-25. — С. 21.
4. Путин В.В. Строительство справедливости. Социальная политика для России [Текст] / В.В. Путин // Комсомольская правда. — 2012. — 13 фев.
5. Сотникова С. Бенчмаркинг персонала: опыт, проблемы, перспективы [Текст] / С. Сотникова // Кадровик. — М., 2009. — № 3-3. — С. 4-11.
6. Сотникова С.И. Индивидуальность не помешает конкурентоспособности [Текст] / С.И. Сотникова // Кадровик. — М., 2006. — № 11. — С. 8-14.
7. Сотникова С. Карьерная систематика: от личной конкурентоспособности к конкурентоспособности бизнеса [Текст] / С. Сотникова // Кадровик. — М., 2010. — № 9-1. — С. 10-17.
8. Сотникова С.И. О карьерном пространстве в российском обществе [Текст] / С.И. Сотникова // Известия Иркутской государственной экономической академии. — Иркутск, 2014. — № 3. — С. 46-52.
9. Сотникова С.И. Приоритеты и тенденции карьерного роста наемного персонала в организации [Текст] / С.И. Сотникова / / Вестник Омского университета. Серия: Экономика. — Омск, 2007. — № 2. — С. 11-14.
10. Сотникова С.И. Управление персоналом: деловая карьера [Текст]: учеб. пособие / С.И. Сотникова. — 2-е изд., пере-раб. и доп. — М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016. — 328 с. — (Высшее образование). — С. 193.
11. Сотникова С.И. Экономико-организационные основы управления маркетингом рабочей силы [Текст] / С.И. Сотникова. — Новосибирск, 1998. — 184 с.
12. Сотникова С.И. Стратегический подход к управлению конкурентоспособностью преподавателей вуза в инновационной экономике [Текст] / С.И. Сотникова, О.П. Козлова // Известия Иркутской государственной экономической академии. — Иркутск, 2010. — № 2. — С. 90-93.
13. Сотникова С.И. Конкурентоспособность персонала как объект управления [Текст] / С.И. Сотникова, Ю.В. Нем-цева / / Вестник Омского ун-та. Серия «Экономика». — 2003. — № 4. — С. 68-75.
14. Сотникова С. Карьерная логистика [Текст] / С. Сотникова, В. Осипов // Кадровик. — 2008. — № 5-2. — С. 30-38.
15. Сотникова С.И. Стратегическое управление карьерой как инструмент достижения конкурентоспособности персонала [Текст] / С.И. Сотникова, Н.З. Сотников // Вестник Омского университета. Серия «Экономика«. — Омск, 2014. — № 1. — С. 60-65.
16. Devanna M.A. A framework for strategic human resource management [Text] / M.A. Devanna, C.J. Fombrun, N.M. Tichy // Strategic Human Resource Management. — John Wiley & Sons. — New York, NY. — Vol. Chapter 3. -1984. — Рр. 33-56.
17. Kaplan R.S. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System [Text] / R.S. Kaplan, D.P. Norton // Harvard Business Review, 1996. — January/February. — Рр. 82.
18. Сайты Сбербанка, Банка «Региональный Банк Развития», ООО «Банк БЦК-Москва», Группы ВТБ, «Татфондбанк», АКБ «Наш Дом» (ЗАО), ОАО «Банк Уралсиб», Внешэкономбанка.
REFERENCES
1. Aganbegyan A.G. O modernizatsii obshchestvennogo proizvodstva Ros-sii [On the modernization of social production in Russia]. Innovatsii [Innovations]. 2012, I. 1, pp. 31-33.
2. Boynova E.B. Kontseptsiya kachestva trudovoy zhizni i teoriya KTZH kak ee dal'-neyshee razvitie i konkretizatsiya [The concept of quality of working life and the theory of KTZ her further development and concretization]. Mezhvuzovskiy sbornik SPb gos un. «Ekono-mika truda i upravlenie personalom» [Interuniversity collection of St. Petersburg State University. "Labor Economics and Human Resource Management"]. Saint Petersburg, GUEF Publ., 1998
3. Gusarova M.S. Sistema sbalansirovannyh pokazateley kak sovremennyy metod realizatsii strategii upravleniya kar'eroy [Balanced Scorecard as a modern method of implementation of the career management strategy]. Upravlenie chelovecheskimi resursami — osnova razvitiya innovatsionnoy ekonomiki [Human resources management - the basis of the development of an innovative economy]. 2010, I. 2, pp. 21-25.
4. Putin V.V. Stroitel'stvo spravedlivosti. Sotsial'naya politika dlya Ros-sii [Construction justice. Social policy for Russia]. Komsomol'skaya Pravda [Komsomolskaya Pravda]. 13 February 2012.
5. Sotnikova S. Benchmarking personala: opyt, problemy, perspe-ktivy [Benchmarking staff: experience, problems, perspectives]. Kadrovik [Personnel]. Moscow, 2009, I. 3—3, pp. 4—11
6. Sotnikova S.I. Individual'nost' ne pomeshaet konkurentospo-sobnosti [Individual not hurt the competitiveness]. Kadrovik [Personnel]. Moscow, 2006, I. 11, pp. 8-14.
7. Sotnikova S. Kar'ernaya sistematika: ot lichnoy konkurento-sposobnosti k konkurentosposobnosti biznesa [Systematics Career: from personal to business competitiveness competitiveness]. Kadrovik [Personnel]. Moscow, 2010, I. 9-1, pp. 10-17.
8. Sotnikova S.I. O kar'ernom prostranstve v rossiyskom ob-shchestve [About career space in Russian society]. Izvestiya Irkutskoy gosudarstvennoy ekonomicheskoy akademii [News of Irkutsk state economic akademii]. Irkutsk, 2014, I. 3, pp. 46-52.
9. Sotnikova S.I. Prioritety i tendentsii kar'ernogo rosta naem-nogo perso-nala v organizatsii [Priorities and career trends hired personnel in the organization]. Vestnik Omskogo universiteta. Seriya: Ekonomika [Bulletin of Omsk University. Series: Economy]. Omsk, 2007, I. 2, pp. 11-14.
10. Sotnikova S.I. Upravlenie personalom: delovaya kar'era [Management of staff: business career]. Moscow, RIOR, INFRA-M Publ., 2016, 328 p, pp. 193
11. Sotnikova S.I. Ekonomiko-organizatsionnye osnovy upravleniya marketin-gom rabochey sily [Economic-organizational bases of management manpower marketing]. Novosibirsk, 1998. 184 p.
12. Sotnikova S.I., Kozlova O.P. Strategicheskiy podhod k uprav-leniyu konku-rentosposobnost'yu prepodavateley vuza v in-
novatsionnoy ekonomike [A strategic approach to the management of competitiveness of high school teachers in the innovation economy]. Izvestiya Irkutskoy gosudarstvennoy ekonomicheskoy akademii [Proceedings of the Irkutsk State Academy of Economics]. Irkutsk, 2010, I. 2, pp. 90—93.
13. Sotnikova S.I., Nemtseva YU.V. Konkurentosposobnost' personala kak ob"ekt upravleniya [The competitiveness of the staff as a control object]. Vestnik omskogo un-ta. seriya «ekonomika» [Vestnik Omsk University. a series of "economy"]. 2003, I. 4, pp. 68-75.
14. Sotnikova S., Osipov V. Kar'ernaya logistika [Career Logistics]. Kadrovik [Personnel]. 2008, I. 5-2, pp. 30-38.
15. Sotnikova S.I., Sotnikov N.Z. Strategicheskoe upravlenie kar'eroy kak in-strument dostizheniya konkurentosposobnosti personala [Strategic career management as a tool for achieving competitiveness staff]. Vestnik Omskogo uni-versiteta. Seriya «Ekonomika» [Bulletin of Omsk University. "Economy" series]. Omsk, 2014, I.1, pp. 60-65
16. Devanna M.A., Fombrun C.J., Tichy N.M. A framework for strategic human resource management. Strategic Human Resource Management. John Wiley & Sons. New York, NY, Vol. Chapter 3. 1984. P. 33-56.
17. Kaplan, R.S. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 1996. January/ February. P. 82.
18. Sites of Sberbanka, Banka «Regional'nyy Bank Razvitiya», OOO «Bank BTSK-Moskva», Gruppy VTB, «Tatfondbank», AKB «Nash Dom» (ZAO), OAO «Bank Uralsib», Vnesheko-nombanka.
Руденко А.М., Котлярова В.В.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Учебное пособие. — М.: Феникс, 2017. — 416 с.
В пособии доступно и в увлекательной форме раскрываются основы и технология управления персоналом, особенности отбора, планирования, адаптации, привлечения и обучения, аттестации и оценки персонала, а также анализируются вопросы управления карьерой. Большое внимание уделено вопросам нормирования, организации, оплаты труда и управления мотивацией персонала. Подробно освещены аспекты кадровой политики, управления конфликтами и формирования стабильного персонала, показана роль организационной, этической и психологической культуры руководителя и многое другое. Часть материала представлена в виде удобных таблиц и схем, сопровождающихся комментариями. В конце каждой главы приведены тесты для самоконтроля.
Данное пособие предназначено студентам укрупненной группы специальностей 38.00.00 «Экономика и управление» при изучении дисциплины «Управление персоналом». Вместе с тем управление структурным подразделением, организация работы исполнителей - темы, изучаемые в рамках различных профмодулей, в том или ином виде представленных в учебных планах инженерных, сельскохозяйственных и прочих специальностей. Издание также будет полезно руководителям различных уровней управления персоналом, менеджерам, консультантам, психологам, организаторам внутрифирменного обучения, а также всем интересующимся вопросами управления персоналом.
§1 m
А.М. РУД ЕНКО, В.В. КОТЛЯРОВА
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ
Aq
•/ ФЕНИКС
Тихомирова Е.
ЖИВОЕ ОБУЧЕНИЕ. ЧТО ТАКОЕ E-LEARNING И КАК ЗАСТАВИТЬ ЕГО РАБОТАТЬ
М.: Альпина Паблишер, 2016. — 238 с. О чем книга
О прелести дистанционного обучения. И о том, как оно может не сработать и заставить жалеть потраченных на него денег в случае ошибочного подхода к делу.
Достижение желаемого результата — это симбиоз удачно подобранного электронного курса и адекватного отношения руководства. Последнего добиться сложнее, чем первого, но возможно.
Книга специалиста в области дистанционного обучения Е.Тихомировой дает полный инструктаж о том, как грамотно организовать е-1еагп'тд. Почему книга достойна прочтения
«Мы много думали о технологиях, — пишет Е. Тихомирова. — Технологии были неустойчивы, сложны, порой совсем непригодны для комфортной работы. Сейчас мы можем думать о главном — о содержании, о процессе, о мотивации. Можем пробовать новые модели и подходы, развивать те, которые уже есть, и получать намного больше преимуществ от современного обучения».
Можно писать книги об особенностях дистанционного обучения. Можно давать инструкции, как обманным методом подтолкнуть своего босса к покупке такого курса. Можно назвать себя лучшим консультантом по электронному обучению и активно пиариться на каждой странице книги.
А можно просто написать о том, как не только обучить людей, но и сохранить знания внутри компании. Можно написать о качественном и некачественном контенте электронных курсов, дающих соответствующий результат. И можно написать еще много такого, о чем может сообщить только опытный и квалифицированный специалист в данной узкой области, скромно скрывающийся за многостраничным текстом, не давший о себе даже биографической справки.
