CC BY
23
УДК 338.2:658
МЕТОДИЧЕСКИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЦЕССОМ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ
Введение. В статье рассмотрены основные методические и стратегические подходы к управлению процессом достижения целей компании. Для успешного функционирования предприятия в условиях постоянно изменяющейся внешней среды организации необходимо выбрать определенный набор методов учета затрат.
Данные и методы. Управление процессом достижения целей предусматривает разработку и внедрение методов, позволяющих осуществлять регулирование доходов и расходов для получения заданного уровня прибыли, определение факторов, влияющих на рентабельность активов и собственных средств предприятия и процедур воздействия на них, установление оптимальной структуры пассивов, эффективное управление оборотными средствами, проведение обоснованной инвестиционной политики.
Полученные результаты. Для достижения цели компании необходимо, чтобы стратегия компании формировалась с учетом факторов ее конкурентоспособности.
Заключение. Действие производственного и финансового рычагов взаимосвязано и приносит так называемый сопряженный эффект, что необходимо учитывать при проведении операционного анализа. Производственный рычаг воздействует своей силой на нетто результат деятельности компании, а финансовый рычаг - на сумму чистой прибыли предприятия, уровень чистой рентабельности собственных средств и величину чистой прибыли в расчете на обыкновенную акцию.
Ключевые слова: управление, компания, процесс, затраты, управленческий учет, бюджетирование, операционный анализ, стратегия, цепочка ценностей, позиционирование, затратообразующие факторы.
Introduction. The article discusses the main methodological and strategic approaches to managing the process of achieving the goals of the company. For the successful functioning of the enterprise in a constantly changing external environment, the organization must choose a certain set of cost accounting methods.
Data and methods. The management of the process of achieving goals involves the development and implementation of methods that allow for the regulation of income and expenses to obtain a given level of profit, the identification offactors affecting the profitability of assets and own funds of an enterprise and the procedures for influencing them, the establishment of an optim al structure of liabilities, effective management working capital, conducting sound inv estment policy
Results. To achieve the goal of the company, it is necessary that the company's strategy is formed taking into account the fa c-tors of its competitiveness.
Conclusion. The effect ofproduction and financial leverage is interconnected and brings the so-called conjugate effect, which must be taken into account when conducting operational analysis. The production leverage affects the net result of the compan y's activity, and the financial leverage affects the net profit of the enterprise, the level of net profitability of own funds and the amount of net profit per ordinary share.
Keywords: management, company, process, costs, management accounting, budgeting, operational analysis, value chain stra t-egy, positioning, cost-forming factors.
Введение. предполагает определение целей деятельности и стра-
Разработка экономической политики компании тегии развития, исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности соответ-
Л.В. Щупак, ст. преподаватель e-mail: shupack2020@yandex.ru Э.Б. Лубянская, ст. преподаватель e-mail: allya84@yandex.ru
Воронежский государственный технический университет
METHODOLOGICAL AND STRATEGIC APPROACH TO MANAGING A COMPANY'S GOALS
L.V. Schupak, Senior Lecturer e-mail: shupack2020@yandex.ru E.B. Lubyanskaya, Senior Lecturer
e-mail: allya84@yandex.ru Voronezh State Technical University
© Щупак Л.В., Лубянская Э.Б., 2020 16
ствующими ресурсами.
Цели компании определяют основные направления ее развития и включают: ЭКОНОМИНФО. 2020. Т.17. № 1
• повышение рентабельности выпускаемой продукции;
• обеспечение устойчивого финансового положения предприятия:
• освоение новых видов деятельности.
Управление процессом достижения целей предусматривает разработку и внедрение методов, позволяющих осуществлять регулирование доходов и расходов для получения заданного уровня прибыли, определение факторов, влияющих на рентабельность активов и собственных средств предприятия и процедур воздействия на них, установление оптимальной структуры пассивов, эффективное управление оборотными средствами, проведение обоснованной инвестиционной политики
Данные и методы.
Методический подход к управлению процессом достижения целей компании основывается на внедрении системы:
• управленческого учета, обеспечивающего руководителей необходимой для принятия решений информацией;
• бюджетирования, направленного на планирование доходов и расходов компании, учет и контроль результатов деятельности подразделений;
• операционного анализа и финансового управления, позволяющих принимать эффективные управленческие решения
Управленческий учет предназначен для информационной поддержки системы управления, включает подготовку соответствующих данных для принятия управленческих решений.
Данные управленческого учета должны содержать плановые и фактические сведения о ходе производства и реализации продукции, в том числе отклонения, выявленные средствами контроля в разрезе подразделений
Управленческий учет отказывается от калькулирования полной себестоимости и ее использования в качестве базы для определения цены реализуемой продукции, отвергает принцип оценки запасов по системе полного распределения затрат для целей управления прибылью.
Такой подход вызван наличием ряда недостатков, присущих калькуляции себестоимости по полным затратам:
• использование общих баз распределения делает себестоимость отдельных видов продукции усредненной и обезличенной, ошибки при расчете производственных затрат автоматически переносятся и на распределяемую часть расходов, что увеличивает общую величину погрешностей расчета, в результате цена продукции искажается;
• прибыль является функцией как объема производства, так и реализации в следствии того, что постоянные затраты включаются в стоимость запасов готовой продукции, в результате искажаются финансовые результаты отчетного и последующих периодов;
• при управлении доходами и расходами не видно влияние постоянных затрат на результаты хозяйствования при избыточной или недостаточной загрузке производственных мощностей.
В основе управленческого учета лежат принципы известных систем «стандарт-кост» и «директ-костинг», предусматривающих разделение затрат на две группы: переменные и постоянные.
Переменные затраты - чисто производственные прямые расходы, изменяются пропорционально объему производства и непосредственно связаны с изготовлением продукции.
Постоянные затраты не зависят от объема производства и включают в себя расходы на организацию и подготовку производства, которые в свою очередь разделяются на группы:
• цеховые затраты на организацию и подготовку производства, которые учитываются по определенной группе продукции и относятся на те подразделения, где они возникают;
• общезаводские затраты на организацию и подготовку, которые нельзя отнести ни на группу продукции, ни на отдельные подразделения.
Система «стандарт-кост» представляет собой средство управления переменными затратами. В ее основе лежит нормирование прямых затрат, учет фактических расходов и определение отклонений материальных и трудовых затрат на производство единицы продукции от стандартных, заранее исчисленных.
Система «директ-костинг» основное внимание уделяет постоянным затратам и позволяет определить зависимость объема прибыли от объема реализации продукции и управлять себестоимостью.
Суть предлагаемого подхода к управленческому учету сводится к следующему: переменные затраты обобщаются по видам готовой продукции, постоянные затраты не включаются в стоимость готовой продукции, как при калькулировании по полной себестоимости, а списываются на общие финансовые результаты того отчетного периода, когда они возникли. При реализации заказов на продукцию должны компенсироваться расходы, непосредственно связанные с ее изготовлением, при этом управление прибылью концентрируется на затратах, связанных с организацией и подготовкой производства. Тогда положительная разница между оборотом продукции и затратами на организацию и подготовку производства является прибылью компании.
Разница между выручкой от реализации продукции и переменными затратами представляет собой результат от реализации после возмещения переменных затрат (сумму покрытия).Превышение оборота над прямыми затратами сокращает или устраняет риск убытков, связанных с затратами на организацию и подготовку производства и формирует прибыль. Запланированной суммой покрытия в течение определенного периода (месяц, квартал, год) является сумма постоянных затрат и прибыль. Оптимальное соотношение суммы покрытия и оборота обеспечивает достижение
запланированной цели покрытия, т.е. получение прибыли
Необходимо отмстить, что по тому или иному заказу нельзя определить, обеспечивает его сумма покрытия компенсацию затрат на организацию и подготовку производства или нет, сокращает она прибыль или повышает ее. Важно определить, какова динамика затрат на организацию и подготовку производства, чтобы накопленные суммы покрытия в конце планового периода были достаточны для получения запланированной прибыли. Поэтому постоянно необходимо отслеживать:
• динамику оборота (количество продаваемой продукции и величину запланированной выручки от реализации);
• соблюдение зависящих от технологии изготовления продукции затрат;
• контроль за уровнем затрат на организацию и подготовку производства, осуществляемый по основным цехам (центрам прибыли);
• контроль за общезаводскими затратами на организацию и подготовку производства (центрам затрат).
Предлагаемый подход к организации управленческого учета имеет следующие принципиальные достоинства:
Во-первых, калькуляция себестоимости по переменным издержкам обеспечивает руководителей чрезвычайно полезной для принятия решений информацией, в частности, позволяет протезировать будущие результаты при различной производительности и загрузке производственных мощностей.
Во-вторых, предложенный подход избавляет прибыль от влияния изменения запасов. Когда величина запасов колеблется, а прибыль исчисляется на основе полного распределения затрат, ее величина может быть искажена, так как изменения запасов существенно влияют на размер постоянных расходов, отнесенных на отчетный период.
В-третьих, калькуляция себестоимости по переменным издержкам позволит избежать капитализации постоянных расходов в неликвидные активы В период, когда спрос на продукцию снижается, компания может накопить излишние запасы и заморозить накладные расходы, которые будут перенесены на последующие учетные периоды.
Управленческий учет организуется по структурным подразделениям - центрам ответственности, в которых обобщаются данные о доходах и (или) расходах. Для оценки эффективности работы центры ответственности предприятия разделяются на:
• центры прибыли, деятельность которых приносит прибыль;
• венчур-центры, функционирующие с целью получения прибыли в будущем;
• центры затрат, выполняющие работы по организации и подготовке производства и не приносящие прибыль.
Следует подчеркнуть, что управленческий учет будет успешно функционировать при выполнения двух условий:
• планирование прибыли осуществляется ежемесячно (сравнивая плановые показатели с фактическими, можно из месяца в месяц контролировать процесс достижения поставленной цели и суммы запланированной прибыли на год); управление прибылью необходимо осуществлять на основе сумм покрытия (только такой расчет позволит выделить из общей ве-личены оборота и затрат отдельные показатели, позволяющие осуществлять регулирование результатов деятельности компании).
В следствии этого чрезвычайно важным в системе управления процессом достижения целей является внедрение бюджетирования, в основе которого лежит формирование бюджетов всех уровней и различной периодичности, представляющих собой количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования.
Внедрение бюджетирования на предприятии позволит в полной мере реализовать функции управления: планирование, учет, контроль, регулирование и стимулирование как по предприятию в целом, так и по всем его структурным составляющим
Бюджет содержит данные об ожидаемых и фактических значениях расходов и доходов, выраженных в систематизированной форме на заданном интервале времени.
Основой бюджетирования является планирование, осуществляемое в четыре этапа:
• определение количественных параметров целей компании;
• составление годового плана для всего предприятия;
• установление показателей годового плана для центров ответственности;
• квартальное и ежемесячное планирование по предприятию в целом, центрам прибыли, венчур-центрам и центрам затрат.
Процесс планирования реализуется через составление смет, отражающих текущие условия, материальные, трудовые и финансовые ресурсы, которыми компания располагает на сметный период. При помощи смет действия отдельных подразделений координируются и направляются на достижение намеченных целей
Детализированные сметы разрабатываются на год с разбивкой по кварталам и месяцам, охватывают деятельность всех центров ответственности компании. Квартальные сметы в течении года могут пересматриваться, например, в течение первого квартала, с появлением новой информации, могут быть изменены сметы на последующие три квартала. Подобный порядок составления смет гарантируют, что планирование - не одноразовое событие, а непрерывный процесс.
Бюджетный метод руководства предусматривает разработку ряда документов.
Программа сбыта - показывает количество каждого вида продукции, которое компания планирует про-
дать и планируемую цену реализации. В программе сбыта представляется прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться поступления от потребителей. Программа сбыта является основой всех других смет, поскольку все расходы непосредственно зависят от объема продаж.
Производственная программа - формируется в количественных показателях, ее целью является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения спроса и создания экономически обоснованного уровня запасов готовой продукции.
Смета затрат на материалы - определяет потребность компании в материалах, необходимых для запланированного объема производства и затраты на их покупку.
Смета затрат на заработную плату основных производственных рабочих - включает расчеты затрат рабочего времени на производство продукции и планируемый фонд оплаты труда.
Смета цеховых затрат на организацию и подготовку производства - составляется по отдельным статьям постоянных расходов, которые относятся на конкретные виды продукции, центры прибыли и венчур-центры ее изготавливающие.
Смета общезаводских затрат на организацию и подготовку производства - формируется по центрам затрат, включает постоянные затраты, которые нельзя отнести на отдельные виды продукции
Смета движения денежных средств предназначена для обеспечения достаточной суммы денежных средств на любой момент, отвечающей уровню операций по различным сметам. С помощью этой сметы можно заранее выявить дефицит средств и принять меры по получению кредита для ее покрытия .
Проект отчета о прибылях и убытках составляется на заключительном этапе разработки бюджета компании, является обобщенной сметой, включающей данные о расходах и доходах, характеризует планируемую рентабельность производства на определенный период.
По окончании каждого месяца составляется отчет по данным сравнения сметных и фактических показателей Отчеты об исполнении смет помогают обнаружить те статьи расходов, которые не соответствуют плану По данным этого процесса, организованного по центрам ответственности, выявляются недостатки в работе, анализируются причины их возникновения, принимаются меры для исключения отклонений и повторения их в будущем.
Одним из эффективных методов принятия управленческих решений для достижения поставленных целей компании на основе информации, получаемой из управленческого учета и бюджетирования, является операционный анализ
Инструменты операционного анализа позволяют отслеживать зависимость финансовых результатов деятельности от издержек производства и объемов реализации; осуществлять поиск наиболее выгодных комбинаций между переменами и постоянными затратами, ценой продукции и объемом продаж; определять опти-
мальное соотношение собственных и заемных средств; проводить обоснование ценовой и ассортиментной политики в условиях неполной или избыточной загрузки производственных мощностей.
Ключевыми элементами операционного анализа служат производственный и финансовый рычаги, порог рентабельности и запас финансовой прочности компании.
Действие производственного рычага обусловлено различной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на финансовые результаты деятельности предприятия при изменении объема производства и проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации приводит к более сильному изменению прибыли. Сила воздействия производственного рычага рассчитывается отношением суммы покрытия к прибыли и показывает, сколько процентов изменения прибыли дает каждый процент изменения выручки от реализации продукции Чем больше уровень постоянных затрат, тем больше сила воздействия производственного рычага.
Для компании, отягощенной громоздкими производственными фондами и значительной численностью управленческого и обслуживающего персонала, высокая сила производственного рычага представляет серьезную опасность: в условиях экономической нестабильности и падения платежеспособности спроса клиентов каждый процент снижения выручки может обернуться вхождением предприятия в зону убытков. При этом руководство компании будет лишено возможности принятия продуктивных решений. Необходимо отметить, что чем больше сила воздействия производственного рычага, тем меньшее снижение выручки рассматривается как недопустимое.
Операционный анализ позволяет определить уровень безубыточности работы, вычислить такой объем продаж, при котором предприятие не имеет от своей деятельности ни прибыли, ни убытков Точка безубыточности, называемая порогом рентабельности, по существу является рубежом, который необходимо перешагнуть компании для выживания. Порогу рентабельности соответствует определенное пороговое количество товара, которое может быть рассчитано для каждого вида продукции.
Превышение фактической выручки от реализации над порогом рентабельности составляет запас финансовой прочности предприятия
Умение оценить силу воздействия производственного рычага, порог рентабельности и запас финансовой прочности позволяет руководителям компании без прогностических отчетов о финансовых результатах быстро определить, какое влияние изменение продаж окажет на прибыль, установить налоговые последствия этих изменений, выяснить тенденции изменения финансово-хозяйственного положения предприятия.
В рамках операционного анализа определяется чувствительность прибыли к изменению постоянных и переменных затрат, выручки от реализации и цены
продукции, позволяющая определить последствия таких изменений на конечные результаты деятельности предприятия
Методы операционного анализа служат основой для осуществления гибкой ценовой политики. Для калькуляции цены продажи важно, как можно точнее определить производственные затраты и процентную надбавку в размере необходимой суммы покрытия (ставку покрытия).
С помощью операционного анализа производится обоснование ассортиментной политики компании с использованием критерия отношения суммы покрытия, приходящейся на единицу продукции, к ограничивающему фактору. Например, если в качестве ограничивающего фактора выступает использование оборудования, то таким критерием является сумма покрытия на единицу продукции, деленная на затраты машинного времени для ее изготовления. Наиболее выгодной для производства будет продукция, имеющая максимум этого критерия. Цены регулируются изменением ставки покрытия в рамках обоснованно установленных границ, зависящих от планируемого уровня рентабельности, степени загрузки производственных мощностей в рассматриваемом периоде.
Полученные результаты
В настоящее время становится необходимым наличие перспективного подхода к управлению затратами, одним из которых является стратегический.
Стратегический подход в отличие от методического, может оценить как внутренние возможности предприятия, так и внешние, которые способствуют достижению целей предприятия. Стратегический подход принимает во внимание долгосрочные цели предприятия.
Стратегическое управление затратами связано с созданием конкурентного преимущества предприятия, связанного с затратами и представляет собой совокупность методов стратегического управления:
- анализ цепочки ценностей;
- анализ стратегического позиционирования;
- анализ затратообразующих факторов.
Для достижения цели компании необходимо, чтобы стратегия компании формировалась с учетом факторов ее конкурентоспособности.
Концепция цепочки ценностей предполагает при управлении затратами рассматривать все стадии формирования затрат и конечной цены на продукт от получения исходного сырья до реализации продукта потребителю.
Концепция стратегического позиционирования предполагает связь стратегического позиционирования предприятия, т.е. выбора того или иного стратегического направления его развития с процессами управления затратами.
Концепция затратообразующих факторов предполагает выявление и детальный анализ всех факторов, влияющих на затраты предприятия в долгосрочном периоде времени.
Экономически обоснованным, при условии прохождения порога рентабельности и возможности выполнения дополнительных заказов, может быть решение о продаже продукции по цене ниже себестоимости, при этом в целом по предприятию будет получена прибыль (постоянные затраты покрыты ранее проданной продукцией).
Одним из важнейших направлений операционного анализа является обоснование рационального соотношения между заемными и собственными средствами с помощью механизма финансового рычага. Действие финансового рычага заключается в том, что предприятие изменяет чистую рентабельность собственных средств за счет использования заемных средств. Эффект финансового рычага заключается в приращении к чистой рентабельности собственных средств, получаемое благодаря использованию кредита, несмотря на его платность.
Механизм эффекта финансового рычага открывает широкие возможности по определению безопасного объема заемных средств, расчету допустимых условий кредитования, а также позволяет облегчить налоговое бремя для предприятия.
Эффект финансового рычага можно рассматривать, как процентное изменение чистой прибыли на акцию, порожденное данным процентным изменением прибыли до уплаты процентов за кредит и налога на прибыль (нет- то-результата деятельности). Предприятию, пользующемуся кредитом, каждый процент изменения нетто-результата деятельности приносит больше процентов изменения чистой прибыли на акцию
Заключение.
Действие производственного и финансового рычагов взаимосвязано и приносит, так называемый, сопряженный эффект, что необходимо учитывать при проведении операционного анализа
Производственный рычаг воздействует своей силой на нетто результат деятельности компании, а финансовый рычаг - на сумму чистой прибыли предприятия, уровень чистой рентабельности собственных средств и величину чистой прибыли в расчете на обыкновенную акцию. Возрастание процентов за кредит при наращивании эффекта финансового рычага утяжеляет постоянные затраты предприятия и оказывает повышенное воздействие на силу производственного рычага. Чем больше сила воздействия производственного рычага (или чем больше постоянные затраты), тем более чувствителен нетто-результат деятельности компании к изменениям объема продаж и выручки от реализации. Чем выше уровень эффекта финансового рычага, тем более чувствительна чистая прибыль на акцию к изменениям нетто- результата деятельности. Поэтому, по мере одновременного увеличения силы воздействия производственного и финансового рычагов все менее и менее значительные изменения физического объема реализации и выручки вызывает все более масштабное изменение чистой прибыли на акцию, что и выражается сопряженным эффектом производственного и финансового рычагов.
Стратегия развития компании по освоению новых видов деятельности должна быть направлена на дальнейший рост рентабельности и обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия.
Литература
1. Воронова Е.Ю., Улина Г.В. Управленческий учет на предприятии/Е.Ю.Воронова, Г.ВУлина. - М.: Проспект. 2019. -т 248 с.
2. Кукукина .И.Г. Управленческий учет. Управление затратами, управленческий анализ. - М.: Высшее образование. 2019. - 418 с.
3. Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г., Кустарев В.П. Управление затратами на предприятии. - СПб.:Питер, 2017. - 592 с.
4. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/А.Н.Фомичев. - М.: ИТК Дашков и К. 2016. - 468 с.
References
1. Voronova E.Yu., Ulina G.V. Management accounting at the enterprise / E.Yu. Voronova, G.Vulina. - M.: Prospect. 2019.- from 248 s.
2. Kukukina. I.G. Management Accounting. Cost management, management analysis. - M .: Higher education. 2019 .-- 418 p.
3. Lebedev V.G., Drozdova T.G., Kustarev V.P. Cost management in the enterprise. - St. Petersburg: Peter, 2017 .-592 p.
4. Fomichev A.N. Strategic management: Textbook for universities / A.N.Fomichev. - M .: ITK Dashkov and K. 2016 .-- 468 p.
