CC BY
12
УДК 338.45
методические основы планирования ресурсов и оценки достижения целей организации при процессном подходе к управлению
о.Б. дронова
Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова (г. Барнаул) E-mail: suholga.08@mail.ru
При процессном подходе к управлению в результате децентрализации ресурсов и полномочий на низшие уровни управления перераспределяется ответственность за определенные процессы между управляющими линейно-функционального уровня и участниками команд основных бизнес-процессов.
Показатели результативности подпроцессов отражают степень достижения запланированных результатов и представлены темпами роста показателей результативности команд процессов. Планирование материальных затрат и затрат труда осуществляется с помощью нормативов затрат на проведение одного мероприятия.
Ключевые слова: процессный подход, команды процессов, показатели результативности, материальные затраты, затраты труда.
METHODIC BASIS OF RESOURCE PLANNING AND APPRAISAL OF GOALS OF COMPANY IN PROCESS APPROACH TO MANAGEMENT
O.B. Dronova
I.I. Polzunov Altai State Technical University, Barnaul E-mail: suholga.08@mail.ru
The responsibility for certain processes is redistributed between managers of linear functional level and team members of the main business processes in the process approach to management as a result of decentralization of resources and powers to the lower levels of management.
Performance indicators of subprocesses reflect the degree of achievement of planned results; the indicators are presented by growth rates of performance indicators of teams of processes. Material expenses and labor costs are planned by means of input normal for business event execution.
Key words: process approach, teams of processes, performance indicators, material expenses, labor costs.
В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление ими. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «объект управления» - то, чем управляют, и «субъект управления» - тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «процесс» и «владелец процесса».
Стандартного перечня процессов не существует, поэтому каждая организация разрабатывает свой перечень, исходя из специфики производства и стратегических целей развития. Структура классификации
© Дронова О.Б., 2014
Процессы менеджмента
Обеспечивающие процессы
Рис. 1. «Идеальная» модель процессно-ориентированной организации
процессов (Process Classification Framework), апробированная автором, разработана Американским Центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center), она почти полностью идентична структуре типичных административных бизнес-процессов, которая используется Международной Расчетной Палатой бенчмаркинга (International Benchmarking Clearinghouse) [1].
На рис. 1 представлена «идеальная» модель процессно-ориентированной организации. Согласно классификации [3], все процессы следует разделить на три группы: основные (или бизнес-процессы), процессы менеджмента и обеспечивающие (или вспомогательные) процессы. В основе такой классификации лежит принцип влияния процессов на добавленную ценность продукции и самой организации. Тогда основными бизнес-процессами организации будут те, которые напрямую добавляют стоимость продукции (табл. 1). По сути, к ним относятся процессы, приводящие к выпуску продукции или предоставлению услуги, начиная с анализа существующих потребностей конкретных потребителей и заканчивая поставкой продукции, другими словами, производящие основные «выходы».
При построении процессной модели основные бизнес-процессы организации образуют линейную цепочку, состоящую из подпроцессов. При этом результаты каждого предыдущего подпроцесса (выходы) будут влиять не только на подпроцесс (входы подпроцесса), непосредственно осуществляемый после него, но и на всю последующую цепочку подпроцессов, входящих в основной бизнес-процесс.
Обеспечивающие (или вспомогательные) процессы не оказывают непосредственного влияния на стоимость продукции, но создают необходимые условия для функционирования основных бизнес-процессов. Не добавляя стоимости продукции, обеспечивающие процессы добавляют ценность самой организации, делая возможным реализацию коммерческих целей. В отличие от основных, эти процессы по своему характеру вертикальны, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии
Таблица 1
итоговая таблица расчетов удельных весов подпроцессов основных
бизнес-процессов
Процессы Подпроцессы Удельный вес Удельный вес
Маркетинг Изучение клиентов/рынков 0,2121 0,0312
Разработка стратегии/планов маркетинга 0,0345
Управление продуктами/услугами 0,0361
Задание и регулирование цен 0,0381
Планирование и управление каналами продаж 0,0373
Рекламирование и продвижение продуктов/услуг 0,0349
Разработка продуктов/ услуг Исследование продуктов/услуг 0,3151 0,0758
Проектирование и разработка продуктов/услуг 0,0541
Создание и испытание прототипов 0,0743
Разработка и реализация процессов изготовления 0,0608
Разработка и реализация процедур обслуживания 0,0501
Управление снабжением, сбытом и доставкой Управление запасами 0,1190 0,0405
Получение материалов/припасов 0,0379
Поставка продуктов 0,0403
Установка продуктов, предоставление услуг 0,0249
Производство продуктов/ услуг Разработка и корректировка процедур 0,2420 0,0528
Планирование и использование производственных мощностей 0,0435
Календарное планирование производства 0,0244
Производство и упаковка продуктов/услуг 0,0318
Управление техническими изменениями 0,0337
Управление качеством продуктов/услуг 0,0338
Выбор, получение, установка оборудования и его техническое обслуживание 0,0212
Осуществление продаж, управление обслуживанием клиентов Продажа продуктов/услуг 0,1100 0,0115
Развитие и поддержание взаимоотношений с клиентами 0,0171
Ввод и обработка заказов, отслеживание их выполнения 0,0139
Выставление счетов клиентам 0,0177
Обработка запросов и предоставление сервисной поддержки клиентам 0,0146
Обработка жалоб/гарантийных обязательств/ претензий/возвратов 0,0174
Оценка степени удовлетворенности клиентов 0,0170
с ее структурой и формой взаимодействия функциональных подразделений. Процессы менеджмента - это в некотором роде тоже обеспечивающие (вспомогательные) процессы. Они также не оказывают прямого влияния на стоимость продукции, но добавляют ценность организации.
При проектировании новой организационной структуры, основанной на взаимодействии выделенных процессов, консолидированные в одном подразделении функции могут целиком либо в значительной своей части перейти во вновь созданную команду процесса, обеспечив тем самым пра-
вопреемственность производимого продукта. Альтернативой указанного преобразования может стать деконсолидация функций и их перемещение в состав нескольких процессов.
Предположим, что консолидированные в линейно-функциональных подразделениях функции в результате реинжиниринга бизнеса целиком либо в значительной своей части перешли во вновь созданные команды процессов, ориентированные на внешнего потребителя и осуществляющие непосредственное производство товаров и услуг Определим их как команды основных бизнес-процессов предприятия. Это приведет к изменению структуры (декомпозиции) ряда бизнес-процессов. С учетом степени централизации действующей линейно-функциональной структуры управления владельцами данных бизнес-процессов могли быть руководители линейно-функциональных подразделений. Так, например, владельцем подпроцессов «выбор, получение, установка оборудования и его техническое обслуживание» и «управление техническими изменениями» до изменения организационной системы являлся начальник техотдела. До проведения реинжиниринга данные подпроцессы относились к вспомогательным (рис. 2).
Процесс «Техническое обслуживание основного производства» (владелец процесса руководитель линейно-функционального подразделения Техотдел)
Подпроцессы «выбор, получение, установка оборудования и его техническое обслуживание» и «управление техническими изменениями»
Процесс «Производство продуктов, услуг» (владелец процесса -команда основного бизнес-процесса)
Рис. 2. Пример декомпозиции процессов на предприятии
Существование таких команд увеличивает затраты предприятия, но обеспечивает лучшее удовлетворение запросов потребителей. Для этой цели схему управления можно оптимизировать, например, несколько менеджеров напрямую работают с одним потребителем, а специалисты различного профиля могут участвовать во всех проектах одновременно.
Таким образом, традиционная вертикаль управления по существу преобразуется в горизонталь. На верхнем уровне управления остается общий руководитель - координатор команд основных бизнес-процессов и информационно-аналитический центр. Другими словами, элементы матричной структуры проявляются в создании команд процессов на базе цехов, производственных подразделений, которые несут ответственность за выпуск продукции по определенному номенклатурному перечню (рис. 3). На первоначальном этапе команда процесса подчиняется начальнику цеха, производственного отдела. Но впоследствии предполагается двойное подчинение: начальнику цеха и менеджеру команды процесса. В задачи начальников цехов входит осуществление учета и контроля возглавляемого ими подразделения, а также согласования условий его взаимодействия с другими подразделениями организации.
Рис. 3. Матричная организационная структура управления
Матричное управление позволяет построить сквозные цепочки процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители становятся поставщиками ресурсов, что на схеме представлено вертикальными линиями, соединяющими функциональные подразделения с командами основных бизнес-процессов. Одной из основных проблем при построении таких межфункциональных процессов является оптимальное распределение имеющихся ресурсов для достижения стратегических целей организации. Это становится возможным при четком распределении зон ответственности между функциональным руководителем и владельцем основного бизнес-процесса и однозначного, задокументированного распределения прав, обязанностей и полномочий каждого из участников процесса.
При назначении владельцем процесса вместо руководителя линейно-функционального подразделения команды основного бизнес-процесса обязательным условием, закрепляющим ответственность за /-й подпроцесс, является то, что по данному подпроцессу команда процесса становится центром учета материальных затрат.
Предположим, что все затраты основной деятельности являются суммой затрат по каждому /-му подпроцессу основного процесса. Если применить методологию бюджетирования в разрезе декомпозированных подпроцессов, то затраты на осуществление всех функций (работ), входящих в подпроцесс, являются затратами на проведение соответствующего мероприятия.
Показатели результативности подпроцессов основной деятельности отражают степень достижения запланированных результатов и представлены темпами роста показателей результативности ^й команды процесса по /-м подпроцессам в п-м году при матричной оргструктуре к п - 1 году:
Рк
(1)
рк
Г](п-1)
Набор показателей результативности осуществлялся по результатам опроса директоров ведущих предприятий Алтайского края. В табл. 2 пред-
Таблица 2
Показатели оценки декомпозированных подпроцессов
Процессы/ Показатели Показатели Удельный
подпроцессы результативности трудоемкости вес
Осуществление продаж, управление обслуживанием клиентов
Оценка степени Количество клиентов, Трудоемкость работ по 0,0170
удовлетворенности у которых была оценена оценке степени удовлет-
клиентов степень удовлетворенности воренности клиентов
Обработка жалоб/ Количество жалоб/гарантий- Трудоемкость работ по 0,0174
гарантийных обяза- ных обязательств/претензий/ обработке жалоб/гаран-
тельств/претензий/ возвратов, поступивших тийных обязательств/
возвратов и подвергшихся обработке претензий/возвратов
Обработка запросов Количество клиентов, Трудоемкость работ 0,0146
и предоставление которым была предоставле- по предоставлению
сервисной поддерж- на сервисная поддержка сервисной поддержки
ки клиентам
Маркетинг
Рекламирование Количество рекламных Трудоемкость 0,0349
и продвижение мероприятий организации рекламных
продуктов/услуг мероприятий
Разработка продуктов/услуг
Создание Количество созданных Трудоемкость создания 0,0743
и испытание и прошедших испытания и испытания прототипов
прототипов прототипов изделий изделий
Производство продуктов/услуг
Выбор, получение, Стоимость приобретенного Трудоемкость выбора, 0,0212
установка современного технологичес- получения, установки
оборудования и его кого оборудования, млн руб. современного технологи-
техническое ческого оборудования
обслуживание и его технического
обслуживания
Управление Количество технических Трудоемкость 0,0337
техническими изменений проведения технических
изменениями изменений
Управление Количество номенклатур- Трудоемкость проверки 0,0338
качеством ных позиций товаров и услуг, на соответствие
продуктов/услуг подвергающихся проверке стандартам качества
на соответствие стандартам номенклатурных позиций
качества товаров и услуг
ставлены показатели результативности и трудоемкости подпроцессов, которые более 50 % опрошенных считают целесообразным декомпозировать в результате реинжиниринга.
С учетом одновременности выполняемых функций участниками команд процессов, продолжительность каждого декомпозированного подпроцесса не изменится, а изменится суммарная трудоемкость всех функций (работ), входящих в данный подпроцесс, выраженная в чел.-ч. Поэтому целесо-
Таблица 3
количество человеческих ресурсов и нормы времени по декомпозированным подпроцессам основного бизнес-процесса предприятия
Процессы (функции) Количество человеческих ресурсов на /-й подпроцесс Ч- Норма времени на /-й подпроцесс (чел.-ч) (Нвр/)
Оценка степени удовлетворенности клиентов Количество работников, привлеченных к оценке степени удовлетворенности клиентов 0,108 ч на оценку клиента для одного работника1
Обработка жалоб/ гарантийных обязательств/претензий/ возвратов Количество работников, привлеченных к обработке жалоб/гарантийных обязательств/ претензий/возвратов 0,108 ч на обработку жалобы для одного работника1
Обработка запросов и предоставление сервисной поддержки клиентам Количество работников, участвующих в обработке запросов и предоставлении сервисной поддержки клиентам 3,25 ч на обработку запроса и предоставление сервисной поддержки клиента для одного работника2
Рекламирование и продвижение продуктов/услуг Количество работников, привлеченных к рекламированию и продвижению продуктов/услуг 24,1 ч на рекламное мероприятие для одного работника3
Создание и испытание прототипов Количество работников, задействованных в создании и испытании прототипов изделий 100 ч на создание и испытание одного прототипа для одного работника4
Выбор, получение, установка оборудования и его техническое обслуживание Количество работников, участвующих в выборе, получении, установке оборудования и его техническом обслуживании 100 ч на 1 млн стоимости оборудования для одного работника4
Управление техническими изменениями Количество работников, участвующих в технических изменениях 100 ч на одно техизменение для одного работника4
Управление качеством продуктов/услуг Количество работников, осуществляющих проверку изделий на соответствие стандартам качества 4 ч на одно изделие для одного работника4
1 Норма времени на «Составление и ведение картотеки по предложениям и жалобам граждан».
2 Норма времени на «Устное консультирование работников» и «Оформление консультаций в письменной форме».
3 Норма времени на «Исполнение тематических запросов».
4 Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации (проектирование технологического оснащения) (утв. Постановлением ГОСКОМТРУДА СССР, Секретариата ВЦСПС от 17.03.1986 N 93/6-6 (по состоянию на 28 ноября 2008 г.)).
образно провести нормирование затрат на единицу временной продолжительности, выраженную в чел.-ч.
Так как владельцами подпроцессов становятся участники команды процесса, то временную продолжительность работ, предусмотренных по каждой из функций подпроцесса, можно установить по примерным нормам времени для расчета объема управленческой работы (табл. 3) [2, 4].
Время протекания подпроцесса составляет трудоемкость работ по /-му подпроцессу.
В результате трудоемкость выполнения работ по /-му подпроцессу в п-м году при матричной оргструктуре рассчитывается по формуле:
Т/и = Т/(«-1) + (Ч/п - Ч/(«-1)) ' Ищу , (2)
где Чу - количество человеческих ресурсов, задействованных в /-м подпроцессе; Нвр { - норма времени на /-й подпроцесс (чел.-ч); Т/(л-1) - трудоемкость работ по /-му подпроцессу до совершенствования организационной структуры управления (в (п - 1) году).
Т/(п-1) = Ч,(п-1) ' Нвр.,' • (3)
В расходах команды процесса необходимо отражать только те затраты, которые возникают в результате проведения дополнительных мероприятий и по которым руководитель центра финансовой ответственности осуществляет планирование и контроль. Затраты на выполнение подпроцессов, формирующиеся в линейно-функциональных подразделениях организации, и общехозяйственные затраты, включающие заработную плату АУП, связанные с содержанием и ремонтом помещений, на потребляемую тепловую и электрическую энергию, водопотребление и прочие коммунальные расходы, за которые руководитель ЦФО не несет ответственности, составляют расходную часть бюджета организации. Поступающие денежные средства от реализации продукции подвергаются отчислениям на обеспечение данных статей расхода.
Группировка затрат по декомпозированным подпроцессам по ^й команде процесса осуществляется по следующим статьям расходов:
а) оплата труда и начисления на оплату труда З^. ;
б) материальные затраты З,^ :
1) канцтовары, комплектующие, прочие расходные материалы;
2) командировки и служебные разъезды;
3) приобретение оборудования;
4) ремонт оборудования.
Планирование материальных затрат на п-й год при матричной оргструктуре осуществляется с помощью нормативов материальных затрат на проведение одного мероприятия (или на единицу показателя результативности по /-й функции Н^.). Данные нормативы определяются на основе ретроспективных статистических данных по материальным затратам подразделений, ответственных за мероприятия в организации с линейно-функциональной структурой (табл. 4):
(4)
где - Згмр/(П-1) материальные затраты г-го линейно-функционального подразделения, ответственного за /-е мероприятие в п - 1 год; Р'{(п-1) - показатель результативности г-го линейно-функционального подразделения, ответственного за /-е мероприятие в п - 1 год.
Таким образом, планирование материальных затрат ^й команды процесса с учетом индекса цен на п-й год при матричной оргструктуре по /-му подпроцессу производится по формуле
Змр/п = / ■ ■ /дп, (5)
где РП - показатель результативности ^ой команды процесса по /-му подпроцессу за п-й год при матричной оргструктуре; - норматив матери-
Таблица 4
нормативы материальных затрат
Процессы (подпроцессы) Норматив материальных затрат Н^ 31фД»-1) - материальные затраты г-го линейно-функционального подразделения, ответственного за /-е мероприятие в п - 1 год Р1цп-1) - показатель результативности г-го линейно-функционального подразделения
1 2 3 4
Осуществление продаж/ управление обслуживанием клиентов Оценка степени удовлетворенности клиентов Норматив материальных затрат на оценку степени удовлетворенности одного клиента дОМИ ттмр _ мРклиетттп_| 1клиенг клиент,,.! 30МИ - материаль- мРклиент„_1 ные затраты отдела маркетинговых исследований (ОМИ) по оценке удовлетворенности клиентов в (п - 1) году Рклиентп-1 _ количество клиентов, у которых была оценена степень удовлетворенности ОМИ в (п - 1) году
Обработка жалоб/гарантийных обязательств/ претензий/возвратов Норматив материальных затрат на обработку одной жалобы/гарантийного обязательства/претензии/возврата ^оми ттмр _ мРжалоб„_1 1жалоб и жалоби-1 о ОМИ ^»р«,»«,,-!- материальные затраты отдела маркетинговых исследований (ОМИ) по обработке жалоб/гарантийных обязательств/ претензий/возвратов в (п - 1) году Ржалобп-1 " количество жалоб/гарантийных обязательств/претензий/ возвратов, поступивших и подвергшихся обработке на предприятие в (п - 1) году
Обработка запросов и предоставление сервисной поддержки клиентам Норматив материальных затрат на предоставление сервисной поддержки одного клиента ^оми т тмр _ мРсфиися 1 1сервис р сервисл_! 30ми - материаль- мРеервиСд-! ные затраты отдела маркетинговых исследований (ОМИ) по предоставлению сервисной поддержки клиентов в (п - 1) году Рсервисп-1 - количество клиентов, которым была предоставлена сервисная поддержка ОМИ в (п - 1) году
Маркетинг Рекламирование и продвижение продуктов/услуг Норматив материальных затрат на организацию одного рекламного мероприятия дОМИ ттмр _ "Ррега,-! 1рекл п рскли_| 30МИ - материальные "Рряшл-! затраты ОМИ по организации рекламных мероприятий (п - 1) году Ррекл - количество реклп-1 рекламных мероприятий, организованных ОМИ в (п - 1) году
Разработка продуктов/услуг Создание и испытание прототипов Норматив материальных затрат на создание и испытание прототипов одной номенклатурной позиции г^ОпьпО ттмр _ МРпротот„_] 1ЩЮТСТГ р прототп_! дОтло - материаль- МРщЮТОТп_1 ные затраты Опытного отдела по созданию и испытанию прототипов в (п - 1) году Рпрототп-1 " количество номенклатурных позиций, по которым Опытным отделом созданы и прошли испытания прототипы изделий в (п - 1) году
Окончание таблицы 4
1 2 3 4
Производство продуктов/услуг Выбор, получение, установка оборудования и его техническое обслуживание Норматив материальных затрат на организацию работы 1 млн стоимости современного технологического оборудования ^ТехО Т т мр _ мРтс*о6арп_1 1техобор г) техобор,,^ 3™ ^ - материальные затраты техотдела по организации работы современного техобо-рудования в (п - 1) году Ртехоборп-1 " стОимОсть приобретенного современного техоборудова-ния в млн руб., работу которого организовал техотдел в (п - 1) году
Управление техническими изменениями Норматив материальных затрат на одно техизменение дТехО ттмр _ ^тетаэм,,.! 1тех1фоц п ТСХИ5М,, 3Тех0 - материальные затраты техотдела по проведению технических изменений в (п - 1) году Ртехизмп-1 " количество техизменений, произведенных ТехО в (п - 1) году
Управление качеством продуктов/услуг Норматив материальных затрат по проверке на соответствие стандартам качества одной номенклатурной позиции товаров и услуг зота ттмр ®Фия„_1 1кач р качп_1 30тк - материальные затраты ОТК по проверке на соответствие стандартам качества товаров и услуг в (п - 1) году Ркач 1 - количество номенклатурных позиций товаров и услуг, подвергающихся проверке на соответствие стандартам качества ОТК в (п - 1) году
альных затрат на единицу показателя результативности по /-му подпроцессу; 1т - индекс цен на п-й год.
Фонд заработной платы ^й команды процесса на п-й год при матричной оргструктуре за выполнение /-го подпроцесса АЗ^ рассчитывается исходя из трудоемкости работ и средней стоимости одного часа оплаты труда (С1ч):
Зотплс/и = • Нвр. • С1ч. (6)
Аналогично материальным затратам, планирование затрат труда (количества работников, необходимого для проведения одного мероприятия), производится с помощью нормативов затрат труда Н^, . Данные нормативы определяются на основе ретроспективных статистических данных путем учета затрат труда на выполнение /-го подпроцесса в организации с линейно-функциональной структурой (табл. 5):
(7)
где Ч/(п-1) - количество работников, привлеченных к участию г-м линейно-функциональным подразделением к /-му мероприятию в п - 1 год; Р'{(п-1) -показатель результативности г-го линейно-функционального подразделения, ответственного за /-е мероприятие в п - 1 год.
Таблица 5
Нормативы затрат труда
Процессы (подпроцессы) Норматив затрат труда ттзт Н1 р, Ч/(П-1) - количество работников,привлеченных 1-м линейно-функциональным подразделением к участию в /-м мероприятии Р1(П-1) - показатель результативности 1-го линейно-функционального подразделения
Осуществление продаж/ управление обслуживанием клиентов Оценка степени удовлетворенности клиентов Норматив затрат труда на оценку степени удовлетворенности одного клиента -ц-ОМИ ттзт _ клиент,,^ 1 клиент гу клиенту ттОми клиенгп_1 - количество работников, привлеченных отделом маркетинговых исследований (ОМИ) к оценке удовлетворенности клиентов в (п - 1) году Рклиентп-1 " количество клиентов, у которых была оценена степень удовлетворенности ОМИ в (п - 1) году
Таким образом, планирование человеческих ресурсов ^й команды процесса на п-й год при матричной оргструктуре по /-му подпроцессу производится по формуле
(8)
где Рк1п - показатель результативности ^й команды процесса по /-й функции за п-й год при матричной оргструктуре; Н^,- норматив затрат труда на единицу показателя результативности по /-му подпроцессу.
Степень использования внешних и внутренних возможностей организации целесообразно выразить через показатель достижения стратегических целей Ккц, определяемый отношением результата к главной цели, который должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным [5, с. 145]:
Ккц=(Р/Ц)-Е4<7!, (9)
¡=1
где Р - результат функционирования организации за рассматриваемый период; Ц - цель организации на рассматриваемый период; п1 - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективность системы; Лг -оценка частных показателей эффективности целеполагания 1-й подсистемы (на основе анализа отношения (Рг/Ц г) соответствующей подсистемы); ql - коэффициент весомости г-й подсистемы (s£Jq = 1).
Одним из основных направлений совершенствования организационных структур является передача полномочий в нижние звенья управления (команды основных бизнес-процессов) для быстрого реагирования на изменения условий деятельности, в частности для управления уровнем конкурентоспособности товаров и услуг.
Конкурентоспособность товаров и услуг целесообразно рассматривать как совокупность двух составляющих: внутренней и внешней (рис. 4).
Показатели целей организации, отражающие степень использования внутренних возможностей по повышению качества товаров и услуг, отражают внутреннюю составляющую уровня конкурентоспособности:
Конкурентоспособность товаров и услуг
Нормативные требования:
показатели назначения (производительность, модность, диапазон измерения); показатели надежности и технологичности; показатели унификации и стандартизации; эстетические показатели; эргономические показатели; показатели
транспортабельности;
патентно-правовые
показатели;
экологические показатели; показатели безопасности
Внутренняя составляющая (качество товаров и услуг)
Качество обслуживания и накопления научно-технического потенциала:
количество клиентов, у которых была оценена степень удовлетворенности; количество жалоб/гарантийных обязательств/претензий/ возвратов, поступивших и подвергшихся обработке; количество клиентов, которым была предоставлена сервисная поддержка; количество рекламных мероприятий; количество созданных и прошедших испытания прототипов изделий; стоимость современного техоборудования; количество технических изменений; количество изделий, подвергающихся проверке на соответствие стандартам качества
Внешняя составляющая:
цена;
процент постоянных покупателей; объем реализации; количество
положительных отзывов; др.
Рис. 4. Конкурентоспособность товаров и услуг организации
- показатели нормативных требований к товарам и услугам Норм,
- показатели качества обслуживания и накопления научно-технического потенциала Р
Группа показателей качества товаров и услуг, в свою очередь, делится на две подгруппы. Показатели первой, называемые нормативными, отражают принципиальную возможность производства и реализации товаров и услуг на конкретном рынке. Сбыт товаров и услуг считается возможным, если все их основные параметры удовлетворяют действующим качественным показателям, нормам и требованиям. Если хотя бы один из параметров не удовлетворяет этому условию, товары и услуги следует считать неконкурентоспособными. В частности, для товаров и услуг к нормативным параметрам следует отнести требования государственных стандартов РФ, которые подлежат обязательному выполнению. По отдельным показателям соответствия нормативным требованиям возможно улучшение значений, что будет характеризовать более высокое качество товаров и предоставляемых услуг. Вторая подгруппа показателей характеризует качество товаров и услуг с точки зрения возможности более качественного обслуживания потребителей, накопления научно-технического потенциала предприятия для осуществления нового витка качества на более высоком уровне.
Цели организации по обеспечению конкурентоспособности товаров и услуг определяются с учетом степени использования рыночных возможностей (табл. 6).
Таблица 6
Показатели целей организации, отражающие степень использования рыночных
В°Зм°Жн°СТеЙ ^внеш сост
№ п\п Показатели, отражающие степень использования рыночных возможностей Характеристика внешних признаков конкурентоспособности организаци
1 Цена По мере роста качества для населения остаются более привлекательными медленно растущие цены
2 Процент постоянных покупателей Чем больше доля постоянных покупателей, тем выгоднее выглядит организация в глазах потребителей
3 Объем реализации Если при нормальных темпах роста цен объем реализации возрастает, организация развивается, ей потребители отдают предпочтение
4 Количество положительных отзывов от клиентов Показывает привлекательность по сравнению с организациями-конкурентами. Чем больше количество положительных отзывов, тем большее количество потребителей отдают предпочтение данному продукту по сравнению с другими
Если степень достижения стратегических целей по формуле (9) определить как изменение показателей деятельности организации за какой-либо промежуток времени, то она может быть оценена через уровень конкурентоспособности товаров и услуг, представленный средней взвешенной суммой темпов роста составляющих его показателей:
Ккц = Ук = ТрКвнешсост &внеш,ост + Трнорм Чнорм + Трр Чр, (1 0)
где Ук - уровень конкурентоспособности товаров и услуг организации за рассматриваемый период; Трнорм - темп роста нормативных требований к товарам и услугам за рассматриваемый период; Трр - темп роста качества обслуживания и накопления научно-технического потенциала при производстве товаров и услуг за рассматриваемый период; Трх - темп роста внешней составляющей уровня конкурентоспособности товаров и услуг за рассматриваемый период; qK , qнODM, qP - коэффициенты весомости
внеш.сост *
(1д = 1).
Показатели достижения целей необходимы прежде всего для оценки эффекта совершенствования организационной структуры как разность между ее состояниями (до и после).
Поэтому необходимо сравнить значения показателей достижения целей Ккц организации для матричной и линейно-функциональной структуры. Так как показатели результативности, внешнего уровня конкурентоспособности и нормативных требований к товарам и услугам при матричной структуре управления определяются как средний темп роста за период (1; Ы), то для обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей при линейно-функциональной структуре управления будем пользоваться ретроспективными данными за период (-1; -№).
Преобразуем формулу (10) для показателя достижения целей Ккц при матричной оргструктуре по к-й команде процесса.
При сравнении темпов роста показателей достижения целей за рассматриваемый период в N лет, показатель темпа роста качества обслуживания и накопления научно-технического потенциала может быть представлен средней взвешенной суммой средних темпов роста показателей результативности к-й команды процесса по /-м подпроцессам (Рр, декомпозированным в результате реинжиниринга в п-й год к (п - 1) году:
Тр*=1
Р*
пуч. (и)
п=1 Л/(л-1)
где N - рассматриваемый период при сравнении оргструктур; Ркп - значение показателя результативности к-й команды процесса по /-му подпроцессу, декомпозированному в результате реинжиниринга в п-й год; J - количество подпроцессов, декомпозированных в результате реинжиниринга, qj -удельный вес -го подпроцеса.
Показатели темпа роста внешнего уровня конкурентоспособности и нормативных требований к товарам и услугам по к-й команде процесса за рассматриваемый период могут быть представлены средней арифметической взвешенной суммарных темпов роста частных показателей:
ик ик
V Тт>*" Кк" V Тп*" Кк'
х ^норм,™, объем реал из х г -""объ
ноРмсумы объем реал из ^внеш.соСТсумм объем реализ
^ объем реализ объем реализ
ТРнорм - " 1 > ^-К.е.шьоос 1 лгк ' (12)
где Тр£ , Тр*" - суммарные темпы роста частных показателей
ВБСШ.СОСГсуцм г СуММ
внешнего уровня конкурентоспособности и нормативных требований к товарам и услугам по и-й номенклатурной позиции, производимой к-й командой процесса за рассматриваемый период; где ^^емреализ - объем реализации, шт., по и-й номенклатурной позиции, производимой к-й командой процесса за рассматриваемый период; - объем реализации, шт.,
производимой к-й командой процесса за рассматриваемый период; ик - количество номенклатурных позиций, производимых к-й командой процесса.
Для определения суммарного темпа роста частных показателей внешнего уровня конкурентоспособности и нормативных требований к товарам и услугам по и-й номенклатурной позиции, производимой к-й командой процесса, воспользуемся формулой средней арифметической взвешенной:
Г^Рхвнеш.сосгсумм — ТРценаср Якпт + ^Р ПрОЦ.ПОСТ.ПОК^ф ^^"ттроц.пост.пок "^"^Робъем реализ^ ЯАГо6ьем реашв "^Рпол.отз^ •
Тр*" = Тр*" а + Тр*" „
^норм,.^ ^орм^м^^нормщкж,, ^норм^^^Чнорм,,^, (14)
+Тр*" а +Тр*" а .
^ норм^ ^ Ч норму11„ ^норМш101ЦЩ ^ Ч норм^вд
Средние темпы роста частных показателей внешнего уровня конкурентоспособности и нормативных требований к товарам и услугам за рассматриваемый период (1; N представлены в табл. 7
Таблица 7
Средние темпы роста частных показателей внешнего уровня конкурентоспособности и нормативных требований к товарам и услугам за рассматриваемый период (1;
Средние темпы роста частных показателей внешнего уровня конкурентоспособности и-й номенклатурной позиции, производимой k-й командой процесса
Средние темпы роста частных показателей нормативных требований к и-й номенклатурной позиции, производимой ^й командой процесса
Средний темп роста цен в руб. по и-й позиции:
Средний темп роста производительности оборудования при производстве и-й позиции
Тр*"
■г цен
п=1 цена„_1
Тр
Ы норм*"
НОрМ.ПрОГОВср
п
Средний темп роста процента постоянных покупателей по и-й позиции:
Средний темп роста коэффициента использования материала при производстве и-й позиции:
проц. ПОСТ. ПОКср
Тр*"
■г проц.]
=ш
проц.постлокл+]
__
проц.постлокл
Тр*»
г норм.йен.маг
' |П норм^
П=1
Средний темп роста объема реализации, шт., и-й позиции:
Средний темп роста коэффициента унификации и стандартизации по и-й позиции, %:
ТтЛ
побьем реалнЗф
££ к**
= ЛГ/ I I °&ьем Рсашип+1
о&ьем реализ„
Рнорм.ун.ст,. \11но.м<»
Средний темп роста количества положительных отзывов по и-й позиции:
Средний темп роста коэффициента иннова-ционности по и-й позиции:
Р+1 кки
Тп*» =яГГГ-5^2н1
НОЛ.ОТЗрр 1 1 1 ^
Тр*"
А норм.]
норм.нновац^,
N к„
норм]4'
п
Период расчета трех составляющих показателя внешнего уровня конкурентоспособности сдвинут на один год по сравнению с периодом совершенствования организационной структуры в связи с тем, что сравнивать показатели внешнего уровня конкурентоспособности (процент постоянных покупателей, объем реализации, количество положительных отзывов) с показателями результативности команды процесса логично по окончанию минимум одного года проведенных организационных мероприятий. Когда период совершенствования организационной структуры растянут на несколько лет, для осуществления сопоставимости показателей, к указанным добавлен еще один год N + 1, следующий за годом окончания периода совершенствования организационной структуры. В условиях механизма планового установления цен это предположение не касается частного показателя цен.
Показатель достижения целей Kкц при матричной оргструктуре является средней арифметической взвешенной показателей достижения целей ^х команд процессов:
к
ЕКк Кк
кц о&ьем реализ
К=—к-. (15)
ЕКк
о&ьем реализ
к=1
где K - количество команд процессов при матричной оргструктуре.
Значение Kкц = 1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы по достижению цели.
Отличительной чертой проектирования новой организационной системы предприятия должны являться возможность оперативного получения всеми подразделениями необходимой информации и постоянный мониторинг работы всех подразделений, на базе которых созданы команды процессов. Предложенная методика планирования ресурсов и оценки достижения целей организации позволяет децентрализировать учет и анализ хозяйственной деятельности до уровня бизнес-процессов и обеспечить переход на бюджетирование как основной метод планирования и контроля. Параллельно создается консультационный орган на уровне всей организации, объединяющий функции информационно-аналитического центра, бухучета, финансового анализа и управления. Задачами такого органа является аккумулирование и обработка информации, поступающей от команд процессов с целью общего контроля за работой основных бизнес-процессов и всей компании в целом, а также подготовка рекомендаций о сокращении затрат и увеличении доходов.
Литература
1. Альтерман Б.Д., Дрожжинов В.И. Руководство по составлению плана действий для Отдела информационных технологий // Jet Info Online. 2003. № 8. URL: http:// citforum.ru/security/articles/plan/5379.shtml
2. Постановление Минтруда РФ от 25.11.94 N 72 «Об утверждении Межотраслевых укрупненных нормативов времени по документационному обеспечению управления». URL: http://www.zakonprost.ru/content/base/part/343367
3. Р 50.1.028-2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования» // Стандарты и качество. 2005. № 12. С. 56-60.
4. Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации (проектирование технологического оснащения) (утв. Постановлением ГОСКОМТРУДА СССР, Секретариата ВЦСПС от 1703.1986 N 93/6-6 (по состоянию на 28 ноября 2008 года)). URL: http: // zakon.law7.ru/legal2/se15/pravo15775/index.htm
5. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: учеб. пособие. М.: ТК Велби, 2003. 256 с.
Bibliography
1. Al'terman B.D., Drozhzhinov V.I. Rukovodstvo po sostavleniju plana dejstvij dlja Otdela informacionnyh tehnologij // Jet Info Online. 2003. № 8. URL: http://citforum. ra/security/artides/plan/5379.shtml
2. Postanovlenie Mintruda RF ot 25.11.94 N 72 «ОЬ utverzhdenii Mezhotraslevyh ukrupnennyh normativov vremeni ро dokumentacionnomu obespecheniju upravleшja». URL: http://www.zakonprost.ru/content/base/part/343367
3. R 50.1.028-2001 «Informacюnnye tehnologii podderzhki zhiznennogo cikla produkcii. Metodologija funkcional>nogo modeИшvaшja» // Standarty i kachestvo. 2005. № 12. Р 56-60.
4. Tipovye normy vremeni па razrabotku konstruktorskoj dokumentacii (proektirovanie tehnologicheskogo osnashhenija) (utv. Postanovleniem GOSKOMTRUDA SSSR, Sekretariata VCSPS ot 1703.1986 N 93/6-6 (ро sostojaniju ш 28 nojabrja 2008 goda)). URL: http: // zakon.law7ru/legal2/se15/pravo15775/mdex.htm
5. Fedorova NN. Organizacionnaja struktura upravlenija predprijatiem: ucheb. posobie. М.: ТК Уе!Ы, 2003. 256 р.
