CC BY
83
УДК 338
Л.В. Ермолина * МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА
В статье представлены методические основы формирования механизма управления на основе концепции контроллинга в соответствии с реалиями рыночной экономики в условиях динамичной внешней и внутренней среды
Ключевые слова: контроллинг, промышленное предприятие, механизм управления, система управления, менеджмент.
Кардинальные изменения условий деятельности промышленных предприятий, вы1званные радикальными реформами в российской экономике, требуют совершенствования всего механизма управления в соответствии с реалиями рыночной экономики. В условиях динамичной внешней и внутренней среды главная задача механизма управления заключается в удержании необходимого равновесия и минимизации риска для предприятия при измерении внутренних и внешних факторов на основе реализации определенных экономических, финансовых, организационных и иных действий.
При формировании структуры механизма управления эффективным функционированием промышленного предприятия необходимо учитывать следующее:
— во-первых, механизм управления (хозяйственный, организационный, экономический, организационно-экономический) — система, совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями управления;
— во-вторых, любой механизм управления включает совокупность методов как систему правил и процедур, применяемых субъектом управления для решения конкурентных задач, стоящих перед системой управления для достижения целей управления;
— в-третьих, механизм управления вне зависимости от его природы содержит конкретный определенный набор инструментов, рычагов, с помощью которых осуществляется целевое воздействие на объекты управления для решения стоящих задач;
— в-четвертых, принципиальное значение имеет конкретизация элементов объекта управления (факторов) управления, на которые будут направлены воздействия инструментов и рычагов, лежащих в основе механизма управления;
— в-пятых, при формировании механизма управления необходимо учитытать, что полная реализация его функций практически невозможна без соответствующего ресурсного обеспечения (информационного, нормативного, технического, кадрового и т. д. ) [1].
В экономической литературе прослеживается несколько подходов к определению состава системы управления, взаимосвязей между ее элементами, порядком взаимодействия между ними. Так, П.А. Левчаев [2], A.A. Володина [3] и другие в составе системы управления выщеляют два элемента — субъект и объект управления. Отмечается необходимость применения в системе управления инструментария, основу которого составляют: методы, приемы и модели, стимулы, санкции и т. д. При этом авторы не выделяют в составе системы управления такой составляющей, как механизм управления.
Иной позиции придерживаются в своих работах В.В. Остапенко [4], А.М. Гринь [5] и другие, согласно которой в составе системы управления выделяют три базовых элемента: субъект управления, механизм управления и объект управления. Далее в составе механизма предусматриваются соответствующие методы, инструменты их обеспечения. Другая группа авторов, среди которыж А.М. Ковалев [6], А.Д. Шеремет [7] и др., отождествляют систему управления с понятием «механизм управления». Вся система управления (или механизм) функционирует на основе экономических, финансовых методов, инструментов, а также ресурсного обеспечения [1].
В рамках данного исследования за основу принята позиция А.Н. Байдакова: «...следует отметить некоторую двойственность положения механизма управления по отношению к управляемой системе. С одной стороны, он задает общие правила и процедуры управления ею (реализуемые посредством соответствующей системы управления), а с другой — отражает характерные черты
* © Ермолина Л.В., 2013
Ермолина Лилия Валерьевна (ermolinalv@inbox.ru), кафедра прикладного менеджмента Самарского государственного экономического университета, 443090, Российская Федерация, г. Самара, ул. Советской Армии, 141.
этой системы, в первую очередь ее управляющей подсистемы, особенно ее интеллектуальные и материальные возможности практической реализации механизма управления, что обусловлено необходимостью содержательного наполнения управленческих правил и процедур. Практическая неразделимость этих аспектов проявляется при построении и развитии систем управления в каждом конкретном случае. Механизм управления возможно отделить от системы управления лишь мысленно, а система управления без соответствующего механизма управления немыслима» [8].
В определении механизма управления следует согласиться с точкой зрения [9], что механизм управления нужно рассматривать как систему управленческого воздействия на экономические отношения между субъектами управления, ведущими целенаправленную деятельность по управлению организацией на основе различных методов.
Комплексный механизм управления, включающий подсистемы стратегического планирования, операционного планирования, бюджетирования, управленческой отчетности и прогнозирования, образует замкнутый контур управления и может быть представлен в виде схемы, приведенной на рис. 1.
В данной системе формулировка целей и разработка стратегического плана (блок 2) происходит в результате некоторого стимула (блок 1), желания изменить ситуацию в нужном направлении на основе имеющегося (накопленного) опыта уп-
равления. Для формулировки целей и разработки стратегического плана производится сбор данных о внутренней и внешней среде компании, осуществляется прогноз поведения среды и проведения операций (блок 3).
Подсистема стратегического менеджмента, как было показано выше, призвана обеспечить целевой характер в деятельности предприятия. Для стратегического планирования можно отвести значительный промежуток времени, и поэтому его можно провести с большей тщательностью и с проработкой многих альтернатив.
Далее производится поиск альтернативных стратегий, способов действий (конкретных мероприятий и инициатив, их финансовых параметров), по достижению поставленных целей (блок 4); выясняются и устанавливаются критерии выбора альтернативных стратегий (блок 5). В процессе поиска альтернатив одновременно разрабатываются как операционные планы, так и бюджеты — это позволяет в последующем оценивать варианты по всему наборов критериев, как финансовых, так и нефинансовых.
Операционные планы и бюджеты в данной системе служат своего рода «мостом» между стратегией и тактикой, первичным механизмом перевода стратегических целей в текущие действия. Они концентрируются на тех же целях и ключевых факторах успеха, которые определены в стратегическом плане предприятия. Таким образом, процесс установления целей является первичным
Рис. 1. Комплексный механизм управления предприятием
механизмом для увязки стратегии с операционными планами и бюджетами, поскольку без четкого понимания причинно-следственных связей между тактикой и целями сложно утверждать, что сегодняшние действия обеспечат желаемые результаты компании в будущем [10].
Решение (блок 6) — это всегда выбор. В данном случае это выбор из множества возможных альтернативных стратегий в соответствии с принятым критерием или что же самое, выбор оптимального плана из множества альтернативных планов (операционных и финансовых), направленных на достижение одной и той же цели.
Третий этап управления — исполнение операционных планов (блок 7), означает реализацию мероприятий и получение желаемых результатов. При этом неопределенные обстоятельства (возмущения) нарушают принятую линию поведения (принятые планы). Это приводит к постановке ряда задач принятия решения, направленных на то, чтобы поставленные цели все же были достигнуты.
Отметим, что решение последовательности задач в процессе выполнения планов, направленных на достижение целей, составляет существо так называемого оперативного управления.
Четвертый и пятый этапы цикла управления: оценка результата, доведение до менеджмента управленческих отчетов (блок 8) и рекомендаций на будущее (блок 9).
Важной составляющей представленного механизма является контур системы контроллинга на предприятии, охватывающий последовательно все этапы цикла управления, начиная с этапа формулировки целей и стратегического планирования, так как участие контроллера в процессе выработки стратегических и текущих планов, а также в разработке целевых ориентиров и видения бизнеса является обязательным для эффективного функционирования предприятия, и заканчивая этапом оценки результатов и разработкой рекомендаций на будущее — к числу важнейших функций контроллинга относятся контроль над достижением заданных целей, установление отклонений от плана, анализ причин, вызвавших эти отклонения и участие в выработке корректирующих мероприятий.
Очевидно, что способность компании достигать поставленные цели зависит от степени взаимной интеграции и согласованности всех элементов рассмотренного комплексного механизма управления. В этой связи основные резервы повышения эффективности системы стратегического планирования лежат в ее интеграции с корпоративным бюджетированием, операционным планированием, управленческой отчетностью и прогнозированием в комплексный механизм управ-
ления, представляющий собой замкнутый управленческий контур.
Для управления предприятием требуется информация о его состоянии в различные периоды времени, факторах (внешних и внутренних), оказывающих влияние на его деятельность. Только на основе полной и достоверной информации о среде функционирования хозяйствующего субъекта, его функционировании и развитии в этой среде возможна выработка адекватных управленческих решений, планов и программ достижения и сохранения предприятием экономической устойчивости. Для реализации своих функций менеджерам необходима информация: полная, достоверная, своевременная. Необходима не просто информация, а информация систематизированная, проанализированная, интерпретированная и агрегированная. Именно в этом заключается миссия контроллинга: в информационной, а также консультационной поддержке менеджеров для того, чтобы менеджеры могли качественно исполнять свою работу.
Таким образом, одним из важных составных элементов обновленного организационно-экономического механизма управления должна выступать система контроллинга, позволяющая перевести на качественно новый уровень управление предприятиями за счет интеграции, координации и подчинения деятельности их различных служб и подразделений достижению конкретных стратегических и текущих целей конкурентного развития, обеспечения устойчивого положения предприятий на рынках.
Главными задачами внедрения контроллинга на предприятиях являются:
— оптимизация организационной структуры компании и установление сфер ответственности лиц, принимающих решения;
— организация эффективной системы исследования и прогнозирования;
— организация эффективной системы учета операций и результатов;
— внедрение эффективных систем планирования, мониторинга и анализа деятельности;
— обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.
Механизм контроллинга, включающий в себя совокупность методов, моделей, алгоритмов, средств, инструментов и процедур, рассматривается как составная часть системы управления предприятием. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя и координируя деятельность различных подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. Функционируя на основе механизма контроллинга, предприятие ориентируется на наращивание конкурентных преимуществ, связанных с инновационным развити-
ем, а также на требования рынка с учетом изменчивости среды, приспосабливается к внешним условиям путем выявления будущих потребностей рынка и оценки своих внутренних возможностей для приведения их в соответствие с выявленными требованиями в долгосрочном периоде. Современные российские предприятия не всегда имеют согласованные генеральные цели, что является следствием объективной разности интересов подразделений. Между тем чрезвычайно важная задача контроллинга — с помощью технологий планирования, учета и анализа осуществить координацию планов структурных подразделений для достижения генеральной цели компании.
В традиционной схеме управления предприятием (рис. 2) [11] не только векторы целей подразделений и векторы целей руководителей направлений определяются их пониманием целей, которые стоят перед организацией на данном этапе ее развития. Несогласованность действий на оперативном уровне усугубляется аналогичной несогласованностью на стратегическом уровне, происходит потеря координации действий подразделений, что является существенным недостатком систем управления многих российских предприятий.
Появление структуры, способной организовать параллельный анализ деятельности подразделений, проверяя обоснованность управленческих решений и результаты деятельности на наличие искажений и информируя об отклонениях руководство предприятия, приводит к формированию на предприятии внутренней среды, в которой руководитель определяет генеральную цель предприятия, а система контроллинга представляет опти-
мальный метод ее достижения, делая упор на вза-имоувязке процессов. Система контроллинга обращает внимание на необходимость согласования целей подразделения, требуя не оторванных от реальности производственных показателей, а сбалансированных и согласованных, появившихся в результате совместной работы в местах соприкосновения бизнес-процессов каждого подразделения.
Концентрируясь на необходимости взаимоувяз-ки процессов, контроллинг выводит взаимоотношения подразделений предприятия на уровень поддержания эффективности производства посредством повышения оперативного взаимодействия. Кроме того, руководство не всегда в состоянии разработать целостную и ясную систему целей предприятия и привести ее в соответствие с существующей организационной структурой. Отсюда вытекает конфликт целей, а также проблема осуществления единого, направленного на реализацию общих целей предприятия, руководства децентрализованными подразделениями. Данные проблемы также решаются в рамках системы контроллинга. Охват контроллингом специфических, вызванных делегированием, проблем координации, имеет своей целью переориентацию целей и решений децентрализованных подразделений на цели и задачи всего предприятия в целом. Если рассмотреть схему управления предприятием на основе концепции контроллинга (рис. 3) [12], то видно, как разрозненные цели подразделений переориентируются в генеральную цель компании.
Контроллинг представляет собой методическо-инструментальную базу, нацеленную на поддержание основных функций менеджмента. Основ-
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рис. 2. Традиционная схема управления предприятием [11]
Рис. 3. Схема управления предприятием на основе концепции контроллинга [12]
ная цель контроллинга — направление деятельности всех подразделений предприятия на согласованную работу по достижению генеральной цели компании.
Сущность контроллинга заключается в комплексном, межфункциональном, основанном на проектном или процессном подходе, управлении бизнес-процессами компании, с целью координации систем планирования, контроля и информационного обеспечения. Таким образом, контроллер призван решать сложнейшие задачи по организации взаимодействия между всеми службами компании таким образом, чтобы обеспечивалось достижение поставленных целей и эффективность реализации стратегии.
Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в текущий контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В текущем контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Текущий контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15—30 %. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии, а именно там заложен, по
разным оценкам, потенциал роста эффективности порядка 50—75 %.
В настоящее время контроллинг предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях:
1. Портфолио-менеджмент: комбинация рынок — продукты, обеспечивающая приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг);
2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и текущий контроллинг);
3. Бюджет-менеджмент: регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (текущий контроллинг).
Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия.
Применение на практике концепции контроллинга предполагает активное участие контроллера в процессе выработки стратегических и текущих планов для организации, а также в разработке целевых ориентиров и видения компании.
Таким образом, можно сделать вывод, что если считать стратегию всесторонним, детальным и комплексным планом, направленным на достижение цели (концепция М. Мескон), то эффективностью реализации стратегии можно считать соответствие полученных результатов поставленной
стратегической цели. Рассматривая эффективность реализации стратегии, необходимо учитывать, насколько она отвечает требованиям внешней среды и ее динамики.
Исходя из всего вышесказанного, главную цель функционирования механизма управления, простроенного на основе концепции контроллинга, можно сформулировать как обеспечение общей стратегической эффективности промышленного предприятия для победы в конкурентной борьбе, с целью получения запланированной прибыли. При этом в качестве системы показателей, определяющей степень достижения главной цели, будут выступать те нормативные соотношения, которые закреплены в диагностических моделях внутренней и внешней эффективности и которые в совокупности определяют общую стратегическую эффективность промышленного предприятия. Соответственно, важнейшим инструментом контроллинга в структуре механизма управления должна стать диагностика стратегической эффективности. Она определяет состояние экономической системы по параметрам, совокупность которых характеризует стратегическую эффективность предприятия. Другими словами, диагностика призвана обнаружить и понять слабые стороны и проблемы предприятия, место на рынке и среди конкурентов, дать количественную и качественную оценку состояния предприятия как целостной системы по отношению к внешнему деловому окружению. Следовательно, включение системы диагностики стратегической эффективности в общую структурную модель механизма управления является обязательным условием успешности его формирования.
Библиографический список
1. Гайдай П.И., Мисхожев Э.Р. Формирование структурной модели механизма управления экономической устойчивостью машиностроительного предприятия // Вестник Санкт-Петербургского университета ГПС МЧС России. 2012. № 4. С. 37-46.
2. Левчаев П.А. Финансовые ресурсы предприятия: теория и методология системного подхода. Саранск: Изд-во СГУ, 2002. 104 с.
3. Справочник финансиста предприятия / под ред. А.А. Володина. М.: ИНФРА-М, 2002. 576 с.
4. Остапенко В.В. Финансы предприятий: учеб. пособ. М.: Омега-Л, 2004. 304 с.
5. Гринь А.М. Организационно-экономический механизм управления вузом. Новосибирск: Новосибирский гос. технич. ун-т, 2006. 379 с.
6. Ковалев А.М. Финансы фирмы. М.: ИНФРА-М, 2002. 493 с
7. Шеремет А.Д. Финансы предприятий. М.: ИН-ФРА-М, 2004. 538 с.
8. Байдаков А.Н. Организационно-экономический механизм управления аграрными производственными системами. Ставрополь: Агрус, 2003. 303 с.
9. Кузнецов И.А. К вопросу о структуре механизма муниципального управления в ЖКХ // Региональная экономика и управление: электр. науч. журн. 2007. №1 (09). № гос регистрации статьи 0420700035/0007. URL: http://region.mcnip.ru.
10. Ермолина Л.В. Место и роль оценки стратегической эффективности в процессе управления предприятием // Вестник Самарского государственного университета. 2013. № 7(108).
11. Хелферт Э. Техника финансового анализа / пер. с англ. под ред. Л.П. Белых. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
12. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / пер. с англ. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.
L.V. Ermolina* METHODICAL FOUNDATIONS OF FORMATION OF THE MECHANISM OF MANAGEMENT ON THE BASIS OF CONTROLLING CONCEPTION
In the work methodological foundations of formation of the mechanism of management on the basis of controlling conception in accordance with the realities of market economy in conditions of dynamics of external and internal environment are presented.
Key words, controlling, industrial enterprise, mechanism of management, system of management, management.
* Ermolina Liliya Valeryevna (ermolinalv@inbox.ru), the Dept. of Applied Management, Samara State University of Economics, Samara, 443090, Russian Federation.
