CC BY
64УДК 334
МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР
И.П. Довбий, И.А. Кокорина, В.А. Довбий
Аннотация. Рассмотрены методические аспекты внедрения риск-ориентированного процессного подхода в систему менеджмента качества предпринимательских структур. Предложена методика оценки готовности персонала к работе в условиях динамичной внешней среды.
Ключевые слова: предпринимательские структуры, риск-менеджмент, процессный подход, система менеджмента качества, оценка персонала, риск-способности, риск-возможности
METHODOLOGICAL ASPECTS OF RISK-MANAGEMENT IN THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM OF BUSINESS STRUCTURES
I.P. Dovbiy, A.I. Kokorina, V.A. Dovbiy
Abstract. The methodical aspects of introducing a risk-oriented process approach into the quality management system of entrepreneurial structures are considered. A methodology for assessing staff readiness to work in a dynamic external environment is proposed.
Keywords: entrepreneurial structures, risk management, process approach, quality management system, staff assessment, risk-abilities, risk-opportunities.
Введение
Управление риском, как непрерывный процесс проведения комплексных и адекватных мер, направленных на снижение уровня риска в условиях неопределенности ситуации на рынке и динамичной внешней среды, - важнейшая из составных частей стратегии развития предпринимательских структур, прежде всего промышленных. В отечественной хозяйственной практике вопросы управления риском первоначально получили широкое развитие и нормативное регулирование в банковских структурах в середине 2000х гг., когда в соответствии с рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору отечественный банковский сектор начал широко вне-
дрять в практику менеджмента управление не только финансовыми, но и операционными, правовыми и прочими рисками. В частности, речь идет о Положении Банка России от 16 декабря 2003 г. N° 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» и о Письме Банка России от 23 марта 2007 г. № 26-Т «О Методических рекомендациях по проведению проверки системы управления банковскими рискам». Данное обстоятельство было во многом обусловлено тем, что именно банки первыми перешли на Международные стандарты учета и отчетности, именно они были ближе всех к ISO Guide 73:2009 Risk management - Vocabulary - Guidelines for use in standards (IDT).
Негласно задачи управления качеством и рисками всегда присутствовали на предприятиях оборонно-промышленного комплекса (далее - ОПК).
Глобализация предоставила новые возможности профессионального управления риском, Результатом работы организаций, совместно занимающихся проблемами риск-менеджмента, стали Стандарты управления рисками (Risk Management Standard). Понятие «стандарт» стало необходимым для достижения согласия не только по вопросам использования терминологии, но и целей, прикладных процессов и организационных структур при управлении рисками. Риск-менеджмент является руководством и инструментом для промышленного предпринимательства в процессе хозяйственной жизнедеятельности.
Широкое развитие и распространение идей риск-менеджмента обусловили появление в отечественной практике стандартизации сначала ГОСТ Р 51897-2011 / Руководство ИСО 73:2009, а затем и ГОСТ Р ИСО 9001-2015, в котором менеджмент качества сочетается с управлением процессами и рисками. Особое внимание проблемам управления рисками в системе менеджмента качества уделено ГОСТ РВ 0015-002-2012 «Система разработки и постановки продукции на производство военной техники. Системы менеджмента качества. Общие требования», где в числе ключевых компонент определен персонал, прямо или косвенно способный влиять на любую работу, выполняемую в рамках системы менеджмента качества (далее - СМК).
Проблемы сочетания менеджмента качества и риск-менеджмента
Решение проблем повышения конкурентоспособности предпринимательских структур (как малого, так и крупного бизнеса, включая предприятия ОПК) лежит в сфере управления качеством (одна из функций управления организацией, позволяющая обеспечивать высокий уровень качества продукции и услуг за счет управления производством и обслуживанием) и, прежде всего, внедрения СМК. Данная система активно применяется в развитых странах, где сертификаты системы качества (далее - СК) имеют порядка 80-90 % предприятий, обеспечивая авторитет предпринимательской структуры и ее торговой марки, позволяя изменять ценовую политику и увеличивая вероятность успеха при участии в тендерах и конкурсах. Например, получение военного заказа в странах НАТО возможно только при наличии сертификата на СМК. В условиях рыночной экономики наличие сертификата на СМК является гарантией эффективного расходования государственных бюджетных средств при участии в тендерах на получение военного или государственного заказа. Сертификация СМК дает сигнал субъектам рынка, что система менеджмента организации организована в соответствии с установленными требованиями и готова эффективно функционировать, обеспечивая стабильность качества продукции и услуг.
Главная идея СМК - это не только учет и анализ брака на этапе контроля, но и предупреждение брака на каждом этапе жизненного цикла продукции. Научно-методическая основа обеспечения качества продукции - это технологии разработки, создания и обеспечения эффективного функционирования в предпринимательских структурах менеджмента качества. Проблема состоит не в получении сертификата СМК, а реальном подтверждении этого сертификата состоянием производства, технологии, управления и их эффективностью.
Руководство предпринимательских структур долгое время не рассматривало процессный подход как эффективный инструмент управления. Идеология процессного подхода оставалась малопонятна не только руководителям «на местах», но и представителям высшего руководства в целом. Процессы существовали «на бумаге»; критерии результативности - определены не четко; был не понятен
механизм оценки. В результате оставался мало эффективным механизм управления организации с их помощью: не задействован в достаточной степени определяемый требованиями стандартов механизм постоянного улучшения качества выполняемых работ, основанный на использовании оценки результативности и эффективности СМК, в соответствии с принятыми в организации критериями. При этом результаты таких оценок должны представляться заказчикам с оценкой их удовлетворенности.
Работа по внедрению систем менеджмента качества стандартов ИСО серии 9000 в последние годы ведется во многих предпринимательских структурах: малом, среднем и крупном бизнесе. Чтобы устойчиво функционировать в сложной и динамичной среде, необходимо обеспечить постоянное совершенствование. Повышение результативности и эффективности СМК предприятия наряду с процессным подходом предполагает внедрение и методов управления рисками, то есть использование риск-ориентированного процессного подхода. Преимуществом подобной интеграции является улучшение процессов СМК через заблаговременную идентификацию рисков и «узких мест» производственных процессов, что позволяет повысить удовлетворенность заинтересованных сторон.
В качестве важной составляющей внедрения в деятельность организации процессного подхода является разработка методик мониторинга процессов, позволяющих обеспечить проверку и оценку результативности функционирования процессов, диагностику и устранение недостатков системы менеджмента качества, а также мониторинг рисков, их быстрое отслеживание и реагирование, разработку необходимых корректирующих и предупреждающих действий.
Чаще всего на предприятиях мониторинг рисков и мониторинг процессов СМК осуществляется обособленно по каждому направлению. Исключение разрозненности при мониторинге рисков и качества предполагает организацию комплексной системы мониторинга процессов в рамках функционирования СМК предприятия посредством внедрения риск-ориентированного подхода.
Риск-ориентированный процессный подход позволяет обеспечивать поиск и оценку возможных опасностей и рисков для функционирования процессов и СМК, что может быть достигнуто посредством проведения комплексного мониторинга показателей
оценки функционирования процессов и должно основываться на информации, полученной в ходе самооценки, аудита, исследования степени удовлетворенности заинтересованных сторон.
Система риск-менеджмента как объект оценки в СМК
Система менеджмента качества является управленческой философией, фокусирующей управление организацией на идеологии качества, выступающей высшей стратегической целью. В данном понимании обеспечение качества затрагивает деятельность организации во всех функциональных областях и не является задачей только специальных служб.
Современная концепция деятельности предпринимательских структур интегрально отразилась в стандарте ISO9004:2000, рассматривающем качество как главный фактор конкурентоспособности бизнеса. Новый стандарт ISO: ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования» вступил в силу в сентябре 2015 г. При пересмотре ИСО 9001 основное внимание было сосредоточено на лидерстве в организации, планировании, поддержании и эксплуатации, оценке эффективности и улучшении. Основными его нововведениями стали:
- высокоуровневая структура стандарта (10 глав, которые будут также и содержанием других стандартов ISO, таких как ISO 14001, ISO 50001 и т.д.);
- ориентация на качество менеджмента в организации, усиление требования к ответственности высшего руководства (нет уполномоченного руководством за СМК);
- риск-ориентированный подход, управление рисками (риск-менеджмент);
- большая гибкость в требованиях касательно документации СМК, новые требования к составу, структуре и содержанию основной обязательной документации;
- актуализированные принципы менеджмента качества, требования к управлению процессами в организации и целями в области качества (планирование и контроль) стали более жесткие.
Область применения данного стандарта напрямую соответствует требованиям к предприятиям ОПК, априори ориентирован-
ным на высочайшее качество, контролируемым «представителем заказчика», демонстрирующим способность постоянно поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и применимым законодательным и нормативным правовым требованиям.
Особенно остановимся на риск-ориентированном мышлении. Концепция риска присутствовала и ранее, но существенно усилена в новом стандарте, встраиваясь во всю систему менеджмента. Риски и возможности, возникшие в связи с рассмотрением контекста организации, должны быть учтены при планировании системы менеджмента качества. Различные процессы СМК представляют различные уровни риска с позиции способности предпринимательской структуры выполнять свои задачи: в разных организациях одни и те же факторы могут иметь различные последствия - от несущественных до фатальных. Меры по реагированию на риски необходимо планировать, осуществлять и оценивать. Из-за специфики отдельных организаций существуют многочисленные возможности для реализации данных требований стандарта. Формализованных методик управления рисками или документированного процесса менеджмента риска не требуется. Риск-ориентированное мышление направлено на качественное рассмотрение риска и его учет при принятии решения о жесткости планирования и управления всей СМК, ее процессами и видами деятельности.
Функции управления рисками чаще всего распределены между службами организации риск-менеджмента, комплексного и внутреннего контроля, обеспечивающими контроль и оценку рисков на агрегированном уровне, с одной стороны; с другой -бизнес-подразделениями, которые должны придерживаться установленных процедур. Современные изделия, предлагаемые рынку, являются сложноструктурированными, требующими тщательного качественного анализа, поскольку, количественные методы анализа в условиях высокой неопределенности не обеспечивают должного уровня оценки рисков. Для повышения оперативности и эффективности стратегические решения должны базироваться на сценарном анализе, учитывающем совокупность рисков от глобального до индивидуального уровня. На основе анализа для каждого сценария должен вырабатываться конкретный план действий. Основная задача
- построение интегрированной системы, сочетающей в себе унифицированные процедуры и методологию контроля с обеспечением определенного уровня свободы, для принятия эффективных решений на локальных уровнях.
Механизм реализации рисков можно условно разбить на две составляющие, в зависимости от природы возмущающих воздействий, актуализирующих риск. Возмущение, возникшее объективно, вне зависимости от волеизъявления человека или в силу событий стихийного характера, будем называть ситуацией. Возмущение, возникновение которого прямо или косвенно связано с действиями (бездействием) человека, будем называть ошибкой, не вдаваясь в ее природу. Один и тот же фактор риска может инициировать различные риски в зависимости от природы его актуализации. Ошибки персонала могут иметь место на всех уровнях деятельности экономического субъекта: от стратегического до операционного. В основе риска лежит не событие, как таковое, а именно ошибки самого различного толка: непреднамеренные (недостаток квалификации, уровня знаний) и преднамеренные (проявление таких факторов риска, как мошенничество, нелояльность персонала и т.д.); могут носить характер активного действия или бездействия. В связи с этим, идеология управления риском в системе менеджмента качества, на наш взгляд, должна основываться на положении, что управление риском в организации начинается, основывается и заканчивается подготовкой кадров. Сотрудники организации являются его наиболее ценным активом, создающим конкурентные преимущества. Операционные риски в организации чаще всего обусловлены некачественной организацией бизнес-процессов, формализацией политики формирования человеческого капитала; неадекватными информационными системами, склонностью персонала к разглашению служебной информации и т.д. Данные проблемы подробно рассматривались при анализе систем риск-менеджмента в банковских структурах [1-3].
Деятельность организации реализуется на различных уровнях иерархии организационной структуры и регламентируется стандартами, инструкциями, нормативами, лицензиями, правилами документооборота, политикой организации и т.д., соответственно нарушение регламента может повлечь за собой ошибку или ситуацию (рисунок 1).
Институциональный уровень
Управленческий уровень
Технический уровень
Председатель правления Генеральный директор Исполнительный директор
Директор департамента Начальник отдела Начальник цеха завода Средний уровень \ Директор магазина
(входящего в торговую сеть)
Бригадир
Старший продавец Старшая медсестра Начальник участка
Работники (исполнители)
Рисунок 1. Уровни управления предприятием
В России, например, велики риски, обусловленные действиями топ-менеджмента. Стратегический риск обусловлен неправильными бизнес-решениями либо несоответствующей реализацией ключевых решений, что сопровождается невозможностью достижения этих целей либо чрезмерными затратами. Управленческое решение принимается на основе оценки (объективной и субъективной) потенциальных возможностей предпринимательской структуры с учетом угроз (внешних и внутренних) в рамках полномочий и компетенций соответствующего лица. В этой связи необходимо обеспечить грамотное, адекватное делегирование полномочий, закрепленное как внутренними нормативными документами, так и обычаями и правилами поведения сторон, направленное на снижение всевозможных рисков.
Функции управления рисками чаще всего распределены между централизованными службами риск-менеджмента, комплаенса и внутреннего контроля, обеспечивающими контроль и оценку рисков на агрегированном уровне, с одной стороны; с другой - бизнес-подразделениями, которые должны придерживаться установленных процедур (таблица 1).
Первичным элементом деятельности является операция. Совокупность операций определенного рода представляет собой определенную функцию. Функции структурных подразделений отражают полный спектр направлений деятельности организации, соответственно, наиболее широкий спектр рисков может прояв-
ляться именно на данном уровне. На подразделения возлагается ответственность за формирование и представление информации и управленческой отчетности. Функция является производной от процесса. На данном уровне выражены основные направления специализации деятельности организации. Это второй уровень управления организации. Процессы соответствуют направлениям деятельности, осуществляемым организацией как экономическим субъектом. Первый (верхний) уровень представлен коллегиальными органами организации (правление и комитеты), на этом уровне реализуются стратегические риски, в связи с чем, ставится вопрос о качестве управления. Рискоустойчивость предпринимательской структуры будет определяться готовностью персонала к работе в условиях динамичной внешней среды. Конкурентоспособность персонала будет выступать основным фактором инновационных возможностей и устойчивого развития [5, с. 710-714].
Ошибка или ситуация под действием кумулятивного эффекта факторов риска могут повлечь за собой событие риска, если поле толерантности риска мало. Последнее задается условиями риска. В свою очередь, ошибки порождают неопределенность. Ошибки (случайные и преднамеренные) могут возникать как результат действия (бездействия) на различных уровнях иерархии организационной структуры организации: стратегическом, тактическом, операционном. Элементный риск (вид риска) проявляется как событие риска на уровне отдельной операции в организации: это могут быть ошибки ввода данных, несанкционированные действия, неверно истолкованное распоряжение заказчика и т.д. Функциональный риск (род риска) проявляется как возможность невыполнения функций вследствие события элементного риска, может быть следствием формальных и неэффективных процедур контроля (предварительного, текущего, последующего). Процессный риск (класс риска) может наступить как следствие функционального риска и выражаться в отклонении параметров протекания процессов от заданного уровня, может быть обусловлен недостоверной информацией и отчетами, ошибками в планировании, неверно поставленными задачами, неправильными управленческими решениями. Интегральный риск (тип риска) является совокупностью процессных рисков, результатом его реализации может стать снижение качества услуг, недополучение до-
Таблица 1
Матрица управления рисками предпринимательской структуры
Характеристики Уровни иерархии организации
Институциональный уровень Управленческий уровень Технический уровень Фронтальный уровень (работники, исполнители)
Масштаб риска Деятельность в целом Процесс (направление) Функция Операция
Уровень компонент Надактивный (стратегический) Активный (тактический) Полуактивный (контрольный) Неактивный (операционный)
Уровни управления организацией Принятие стратегических решений (наблюдательный совет) Разработка решений по отдельным направлениям (управления / департаменты) Операционная деятельность (отделы) Предоставление услуг (сотрудники)
Цели управления Стратегические Оперативные Тактические Практические (ситуативные)
Уровни, объекты и субъекты управления Высший - развитие в метасистеме. Цель - устойчивое развитие организации. Топ-менеджер Проектный - планирование в микросистеме). Целевые задания и нормативы. Мидл-менеджер Обеспечивающий -администрирование проекта (этапы, сроки, качество и т.д.). Мастер-менеджер Исполнительский - операции по конкретным заданиям (сроки, качество и т.д.). Исполнитель (персонал на местах)
Персонал (задачи) Высшее руководство (разработка стратегии и структуры процесса стратегического управления) Департаменты,управления и комитеты (реализация тактического управления: принятие решений, заключение сделок, выдача распоряжений) Наблюдательный орган (контроль соответствия работы пруденциальным и внутренним нормам, информационное обеспечение) Реализация задач; (исполнение распоряжений активных компонент: своевременное отражение деятельности организации в рамках процедур учета)
Распределение интересов Интерес собственника-акционера: дивиденды по акциям, рост их стоимости Интересы менеджмента: компенсация, бонус, престиж Интересы специалиста: профессиональный престиж, инновации, модернизация Интересы работника: сохранение рабочих мест, зарплата, уважение в коллективе
«Действующие лица» Топ-собственник: «слон в посудной лавке» Топ-менеджер: «едок под одеялом» Мидл-менеджер: «вещь в себе» Мастер-менеджер и работник: «прислуга за все»
Таблица 1 (продолжение)
Характеристики Институциональный уровень Управленческий уровень Технический уровень Фронтальный уровень (работники, исполнители)
Распределение прав и ответственности участников: качественная характеристика Топ-собственник: права практически безграничны, ответственность ограничена Топ-менеджмент: права ограничены, ответственность велика Специалисты: формальные права невелики,ответственность в некоторых случаях крайне велика Работники: формальные права (в отсутствие профсоюзов) минимальны, ответственность - возможная потеря средств к существованию (рабочее место)
Подход в принятии решений Интуитивный ценностный подход, инструкции в части ограничений для принятия решений Руководство целями, ценностями (начальник) и инструкциями (специалист) Контроль за соответствием деятельности заявленным целям, руководствуются целями и инструкциями Являясь носителями информации, руководствуются инструкциями
Тип мышления менеджеров Концептуальное (стратегическое): способность избавляться от стереотипов, создания образа будущего, умение работать с различными парадигмами Теоретическое: определяется уровнем системности мышления: обобщение, расчленение, сравнение; построение системы, определение внутренних и внешних связей; изменение системы Аналитическое: проведение причинно-следствен-ного анализа различной сложности с помощью критического осмысления происходящего Опытно-оценочное: повторение увиденного и оценивание по категориям хорошо/плохо
Система контроля Определение целей Система реализации задач Система текущего контроля Система сопроволедения
Уровень иерархии риска Тип риска - интегральный (совокупный) Класс риска - направления деятельности организации Род риска зависит от специфики операции Вид риска - выполнение конкретной операции
«Пирамида» намерений Политика, миссия и цели организации Стратегические цели, конкретизирующие миссию:направления деятельности Конкретно-функциональные (рабочие) цели реализации Процедурные и операционные цели по реализации работ и процедур (стандарты)
Составлено с использованием источников [4; 8, с. 50-57; 9, с. 44-51].
ходов, потеря репутации, приостановка деятельности, банкротство. Риск различного уровня может выступать как фактор риска для более высокого уровня иерархии рисков - возможна трансформация риска в факторы риска и наоборот [6].
Принятие решений, способных влиять на риски, осуществляется на всех уровнях. Чем выше уровень, тем сложнее решение и, соответственно, степень ответственности и серьезность последствий принимаемых решений. При этом каждый уровень иерархии будет характеризоваться специфическим уровнем активности в организационном или производственном процессе. Соответственно, события риска инициируют возникновение рисков соответствующего уровня. Результатом деятельности менеджера любого уровня будет управленческое решение, от оптимальности которого зависит его личная эффективность и организации в целом.
Оценка персонала в системе менеджмента качества
Реализация требований ГОСТ РВ 0015-002-2012 «Система разработки и постановки продукции на производство военной техники. Системы менеджмента качества. Общие требования», в частности п. 6.2 «Человеческие ресурсы» предполагает рассмотрение персонала в качестве одного из ключевых элементов системы менеджмента качества, поскольку «отсутствие современных, хорошо подготовленных кадров создает риски для своевременного и качественного исполнения гособоронзаказа» [7]. В числе задач управления человеческими ресурсами в СМК называются:
- управление комплектованием персонала;
- управление мотивацией персонала;
- управление качеством персонала;
- управление оценкой и аттестацией персонала.
Особенности каждого названного пункта определяют необходимость выработки значительного комплекса подходов, методов и методик. Остановимся на проблемах оценки и аттестации персонала, прежде всего в контексте персонала к работе в условиях технологических инноваций, сопровождающихся значительными процессными рисками и требующих от работников готовности работать в таких условиях.
Готовность к риску, как совокупность целевых установок, идей и взглядов, характеризует существующую способность персонала безошибочно выполнять поставленные задачи в условиях неопределенности, его стрессоустойчивость, восприимчивость к обучению и самообразованию. Необходимо учитывать, разные ментальные модели как менеджеров, так и персонала, что обусловливает необходимость выделения, как минимум, двух уровней готовности, которая и может быть представлена как совокупность базовой (риск-возможности) и переменной (риск-способности) составляющих. Базовая компонента характеризует базовый уровень рискоустой-чивости персонала, переменная определяется как инновативность (способность и готовность к изменениям и рискам). Для определения базовой и переменной составляющих, необходимо провести оценку персонала организации, для чего был предложен и опробован соответствующий метод, направленный на оценку и поддержание соответствующих риск-способностей и риск-возможностей персонала в состоянии, адекватном текущим и стратегическим целям организации в области инвестиционно-инновационных проектов. Система показателей для измерения должна включать показатели, относящиеся к персоналу, а также характеризующие ресурсную и организационную составляющие. Методика оценки включает несколько этапов.
Первоначально осуществляется выбор критериев уровня готовности к работе в условиях динамичной среды (далее - РУДС). Для определения базовой (риск-возможности) составляющей необходима текущая оценка, позволяющая определить имеющиеся знания, умения, навыки. Переменная (риск-способности) составляющая предполагает стратегическую оценку того, что будет определять конкуренто- и рискоустойчивость предпринимательской структуры в будущем. Определение типов оценки необходимо для выработки критериев, которые, в свою очередь, должны характеризоваться полнотой и достаточностью при отсутствии дублирования и избыточности. Для оценки было отобрано 12 критериев, охватывающих основные этапы управления рисками - от поиска новых идей до участия во внедрении мероприятий риск-менеджмента: 1. Уровень профессиональных знаний, умений, навыков и опыта (в том числе работа в условиях инноваций).
2. Стрессоустойчивость, готовность работать в команде.
3. Готовность к принятию решения, ответственность за результаты.
4. Участие в системе риск-менеджмента организации. 5 Ценности бизнеса для индивидуума.
6. Следование кодексу профессиональной этики.
7. Способность и желание участвовать в инновационных проектах
8. Владение информацией об инновациях, сущности и методах ведения инновационной деятельности и методах управления рисками.
9. Готовность к образованию и самообразованию.
10. Работа с информацией, готовность обмениваться знаниями и опытом.
11. Профессиональный и карьерный рост, его связь с ценностями организации.
12. Готовность формировать базу данных и базу знаний.
Каждый критерий имеет пять уровней организации. Рассмотрим параметр «Участие в системе риск-менеджмента». Критерий оценки: «Процесс формирования внутренней культуры риска обусловлен желанием индивидуума. Эффективность функционирования организации в условиях сложной, динамической и неопределенной среды зависит от понимания и осознания причин и механизмов действия рисков».
Может проводиться индивидуальная оценка сотрудника (самооценка), возможна интегрированная оценка отдела организации, руководства либо профессионального психолога. Базовая (риск-возможности) составляющая готовности РУДС характеризуется показателями 1-6; переменная (риск-способности) - показателями 7-12.
Далее целесообразно провести оценку уровня готовности РУДС персонала в нескольких риск-ориентированных организациях на основе предложенных показателей с целью определения эталонных оценок методом номинальной группы и выведения максимального (эталонного) и минимального (допустимого для работы с рисковыми проектами) количества баллов (количество баллов соответствует уровню критерия по каждой категории). В качестве экспертов могут привлекаться работники организации, в том числе топ-менеджеры, руководители филиалов и подразделений.
Таблица 2
Оценка готовности персонала к участию в системе риск-менеджмента предпринимательской структуры
Уровни Балльная оценка Содержание параметра
Первый 1 Нет ни необходимости, ни желания участвовать в системе риск-менеджмента
Второй 2 Имеет место определенное желание, но отсутствует выход с предложениями к руководству
Третий 3 Есть способности и желание продвигать предложения по риск-менеджменту до руководства, но они потенциально не приемлемы для внедрения в деятельность организации вследствие неготовности и отсутствия финансовых ресурсов
Четвертый 4 Есть желание и возможность генерировать идеи и выходить к руководству организации с предложениями, потенциально приемлемыми для внедрения, понятна их практическая значимость с точки зрения возможностей внедрения в практику риск-менеджмента
Пятый 5 Существуют способности и потребности генерировать идеи и предложения по совершенствованию методов работы, важна их значимость как для текущей деятельности отдела риск-менеджмента, так и для организации в целом
На следующем этапе проводится оценка работников конкретной предпринимательской структуры, задействованных в процессах СМК на основе анкетирования для разных уровней (от исполнителей до мидл-менеджеров), с разных позиций: обязательная оценка экспертом или психологом; вариативная - коллегами, вышестоящим начальством, самооценка. Оценки показателей базовая (риск-возможности) Я¥ составляющей готовности РУДС и переменная (риск-способности) RS находятся как среднее арифметическое, полученное с разных позиций; составляется оценочная диаграмма готовности РУДС работника (рисунок 2).
Далее проводится сравнительный анализ «эталонных» и реальных оценок работника. Вычисляются разности между «эталонными»
Уровень профессиональных знаний,
умений, навыков...
Владение информацией о( циях, сущности и методах
Работа с информацией, готовность обмениваться знаниями и опытом
Готовность формировать f
Профессиональный и карьерный рост, его свя с ценностями организаци
Готовность к образовани и самообразованию
Стрессоустойчивость, готовность работать в команде
Следование кодексу профессиональной этики
Готовность к принятию ответственного решения, ответственность за...
Ценность бизнеса для индивидуума
Участие в системе риск-менеджмента
Способность и желание участвовать в инновационных проектах
- Самооценка
- Оценка экспертом
Оценка руководством
Рисунок 2. Оценочная диаграмма готовности РУДС работника
оценками RVE; RSE и оценками конкретного работника ARV; ARS по формулам вида:
В результате могут быть получены три варианта значения разностей:
1. А > 0. В этом случае оценка работника ниже «эталонной», целесообразно поднимать вопрос о необходимости повышения определенных показателей.
2. А = 0. В этом случае «эталон» совпадает с оценкой конкретного работника.
3. А < 0. В этом случае оценка работника превышает «эталонную», и целесообразно поднимать вопрос о недоиспользовании потенциала данного работника.
Далее возможно составление персональной оценочной карты готовности работника к работе в условиях динамичной внешней среды и высокой неопределенности (таблица 3) для определения потенциала развития.
ARV = RVE - RV
(1)
Таблица 2
Карта готовности персонала к работе в условиях динамичной внешней среды и высокой неопределенности
Эталонная оценка Пси- Оценка РУДС Ко-неч-ная оценка Воз- Оцен-
Компоненты культуры риска персонала холо-гиче-ская оценка руководителем подчиненными коллегами А мож-ность раз-вития ка потен-циала развития
Базовая (риск-возможности) RV КУЕ - - - - КУ АУ WУ УУ
Переменная (риск-способности) RS RSЕ - - - - № А£ У8
В первый столбец вносятся оцениваемые показатели, подлежащие анализу. Далее последовательно вносятся «эталонная оценка», оценка независимого эксперта и оценки руководителя, коллег и подчиненных; определяется конечная оценка (пятый столбец); отклонение параметра А (шестой); возможность развития показателя в виде балла (седьмой); максимально достижимая оценка как сумма конкретной оценки и оценки возможности улучшения (восьмой). В полученной таблице обобщаются данные о необходимости развития тех или иных качеств работника и делается вывод о целесообразности: дополнительной профессиональной подготовки, мотивации, продвижения по службе и т.д.
Предлагаемая методика не претендует на оценку человеческих ресурсов, но ее целесообразность обоснована при отборе персонала для работы в высоко рисковых проектах, где от персонала требуются такие качества, как пытливость, креативность, широкий кругозор, коммуникабельность и т.д. Показатель готовности РУДС может быть переведен в индекс готовности РУДС по формуле:
ИРУДС = —^—, (2)
Хmax - Хтт
где Х - показатель, отражающий количество набранных баллов; Xmax - максимальное количество баллов; Хшт - минимальное количество баллов.
Данный параметр не претендует на абсолютную значимость, может дополнять и выступать корректирующим индексом при оценке персонала (человеческого капитала) организации и формировании кадрового резерва.
Заключение
В соответствии с п. 6.2.2 ГОСТ РВ 0015-002-2012 предпринимательская структура должна «определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на соответствие требованиям к качеству продукции; обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия в целях достижения необходимой компетентности». Предложенная методика нацелена на решение данной проблемы в контексте отбора персонала, способного и готового к работе в условиях динамичной среды. На основе идентификации и выделения основных параметров готовности персонала к работе в условиях динамичной внешней среды и высокой неопределенности по уровням базовой (риск-возможности) и переменной (риск-способности) составляющих, появляется возможность ввести дифференцированный подход, обеспечивающий снижение излишних расходов на подготовку персонала за счет снижения фактора случайности.
Успешное решение проблемы управления риском в системе менеджмента качества предпринимательской структуры возможно при условии, что все участники процесса, начиная от руководителей высшего уровня и до исполнителей, овладеют «философской» составляющей, то есть сформулируют принципиально новую систему взглядов и будут принимать активное участие в разработке и совершенствовании системы риск-менеджмента.
Мы разделяем общеизвестное мнение о том, что одним из самых опасных факторов риска в организации, особенно в условиях кризиса, являются сами сотрудники организации, поэтому необходим единый подход в управлении рисками на всех уровнях организационной структуры компании. При этом курировать данный процесс должен либо владелец, либо президент организации, который бы имел полномочия руководить комплексным набором действий в рамках всей организации. Для исключения конфликта интересов все усилия по управлению рисками должен направлять глава компании, а не лицо, ответственное за извлечение прибыли.
Библиографический список
1. Довбий И.П. Банковское кредитование инновационной деятельности: человеческий фактор - фактор риска // Человек и труд. 2009. № 11.
2. Довбий И.П. Иерархия кредитных рисков: цена ошибки? // Управление персоналом. 2009. № 17.
3. Довбий И.П. Совершенствование оценки системы управления риском в банке // РИСК. 2009. № 3.
4. Клейнер Г.Б. Управление через ритуалы // Прямые инвестиции. 2012. № 2.
5. Лясковская Е.А. Системный подход к формированию конкурентоспособности работников фирмы // Экономика и предпринимательство. 2017. № 7 (84).
6. Лясковская Е.А. Управление инновационным развитием предприятия по показателям устойчивости: дис. ... д-ра экон. наук. Челябинск, 2009 . URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=19227013 (дата обращения: 23.09.2017).
7. Путин: в сфере ОПК нужно совершить технологический прорыв. URL: http://actualcomment.ru/putin_v_sfere_opk_nuzhno_sovershit_ tekhnologicheskiy_proryv.html (дата обращения: 28.09.2017).
8. Резанович И.В. Мониторинг профессионального потенциала менеджера // Вестник южно-уральского государственного университета. Серия: экономика и менеджмент. 2008. № 30 (130).
9. Резанович И.В. Динамические характеристики развития профессионального потенциала менеджера // Сибирский педагогический журнал. 2008. № 12.
И.П. Довбий
доктор экономических наук
профессор кафедры экономической безопасности Высшей школы экономики и управления Южно-Уральского государственного университета (НИУ) (г. Челябинск) E-mail: betelgeyse@mail.ru
И.А. Кокорина
преподаватель кафедры стратегического планирования, управления и прогнозирования Московского финансово-юридического университета МФЮА, ассистент кафедры экономической безопасности Высшей школы экономики и управления Южно-Уральского государственного университета (НИУ) (г. Челябинск) E-mail: kokorina28@yandex.ru
В.А. Довбий
аспирант кафедры бухгалтерского учета Высшей школы экономики и управления Южно-Уральского государственного университета (НИУ) (г. Челябинск) E-mail: betelgeyse2008@mail.ru
