CC BY
98
качестве корпоративного управления на финансовое состояние компании. Вспомогательные для исследований компоненты «блоков» укрупнены. Например, расчет амортизации осуществлялся без разделения по объектам и типам оборудования, основных средств - без разделения по видам основных фондов.
Разработана укрупненная имитационная финансово-экономическая модель электроэнергетической компании с предложенным набором результирующих ключевых финансовых показателей и их базовых чис-
ленных значений для расчетов в динамике ее финансового состояния, в первую очередь, под влиянием положительных изменений в качестве корпоративного управления. Отличительные особенности модели связаны, главным образом, с учетом специфики работы объектов электроэнергетики и финансовой направленности исследований.
Работа выполнена при поддержке гранта ведущей научной школы РФ НШ - 4711.2014.8
Статья поступила 10.09.2014 г.
Библиографический список
1. Кодекс корпоративного поведения [Электронный ресурс]. URL: http://www.amr.ru/pdf/FKCB/pdf
2. Современное корпоративное управление в России глазами зарубежных бизнесменов и экспертов: результаты совместного исследования НСКУ и Российско-британской торговой палаты [Электронный ресурс]. URL: http://www.nccg.ru/ file.xp?idb=435481 &fn
3. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. М.: Дело, 1993. 128 с.
4. Боди Э., Мертон Р. Финансы / пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. 592 с.
5. Шевелева Г.И. Корпоративное управление и инвестиционная привлекательность компаний электроэнергетики // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2013. № 7. С. 225-229.
6. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации (методы и модели). М.: Наука, 2006. 334 с.
7. Лычагин М.В., Мироносецкий Н.Б. Моделирование финансовой деятельности предприятия. Новосибирск: Наука., 1986. 295 с.
8. Титов В.В. Оптимизация функционирования промышленного предприятия: Вопросы методологии и моделирования. Новосибирск: Наука, 1987. 250 с.
9. Совершенствование институциональных механизмов управления в промышленных корпорациях: сборник научно-технических трудов / под ред. В.В Титова, В.Д. Марковой. Новосибирск, 2013. 352 с.
10. Методические рекомендации по оценке эффективности и разработке инвестиционных проектов и бизнес-планов в электроэнергетике на стадии предТЭО и ТЭО (с типовыми примерами) / ОАО РАО «ЕЭС России», ОАО «НЦПИ»; под ред. С.К. Дубинина и П.В. Горюнова. М.: ГУУ, 2008. 181 с.
11. Лактионов А.В., Лычагин М.В. Игровое имитационное моделирование институциональных преобразований в российской электроэнергетике // Энергетика России в XXI веке: проблемы и научные основы устойчивого и безопасного развития: доклады Всероссийской конференции, 14-17 сентября 2000 г., г. Иркутск / под общ. ред. Н.И. Воропая. Иркутск: ИСЭМ СО РАН, 2001. С. 484-492.
УДК 658.58
МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ РЕМОНТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
© И.М. Щадов1, А.В. Чемезов2, В.Ю. Конюхов3, Т.С. Беляевская4
13 4
'' Иркутский государственный технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83. 2ООО «Норильскникельремонт», 663305, Россия, г. Норильск, ул. Павлова, 17.
Рассматривается работа предприятия, которое было создано на основе ремонтного подразделения крупного промышленного комплекса. Обозначены проблемы в организации деятельности нового ремонтного предприятия и пути их решения, направленные на повышение эффективности производства, в том числе и связанные с мотивацией персонала. Ил. 1. Библиогр. 4 назв.
Ключевые слова: ремонтное предприятие; реструктуризация отрасли; мотивация персонала; реорганизация производства; техническое обслуживание и ремонт оборудования.
1Щадов Иван Mихaйлович, доктор технических наук, заведующий кафедрой управления промышленными предприятиями, тел.: 89025770740, e-mail: Ivanschadov@inbox.ru
Shchadov Ivan, Doctor of technical sciences, Head of the Department of Management of Industrial Enterprises, tel.: 89025770740, e-mail: Ivanschadov@inbox.ru
2Чемезов Александр Bлaдимирович, зам. генерального директора-главный инженер, тел.: 89135044136, e-mail: chemezovav@gmail.com
Chemezov Alexander, Chief Engineer, tel.: 89135044136, e-mail: chemezovav@gmail.com
3Конюхов Bлaдимир Юрьевич, кандидат технических наук, профессор кафедры управления промышленными предприятиями, тел.: 89148851700, e-mail: kvu@invest38.com
Konyukhov Vladimir, Candidate of technical sciences, Professor of Department of Management of Industrial Enterprises, tel.: 89148851700, e-mail: kvu@invest38.com
4Беляевская Тамара Сергеевна, студентка, тел.: 890413147902, e-mail: tamara1294@mail.ru Belyaevskaya Tamara, Student, tel.: 890413147902, e-mail: tamara1294@mail.ru
MEASURES TO IMPROVE REPAIR FACILITY EFFICIENCY
I.M. Shchadov, A.V. Chemezov, V.Yu. Konyukhov, T.S. Belyaevskaya
Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia. "Norilsknikelremont" LLC, 17 Pavlov St., Norilsk, 663305, Russia.
The article describes the work of the repair facility, which is organized on the basis of a maintenance department of a large industrial enterprise. It indicates the problems in organizing the operation of a new repair shop and the ways to solve them directed at improving enterprise performance and increasing personnel motivation. 1 figure. 4 sources.
Key words: repair facility; industry restructuring; employee motivation; production reorganization; equipment maintenance and repair.
Современные предприятия оснащены разнообразным оборудованием: установками, роботизированными комплексами, транспортными средствами и другими дорогостоящими видами основных фондов. В процессе производства они теряют свои рабочие качества, главным образом из-за износа и разрушения отдельных деталей, поэтому точность, мощность, производительность и другие параметры машин и механизмов снижаются.
Для компенсации износа и поддержания оборудования в работоспособном состоянии требуются: систематическое проведение мероприятий по его технической диагностике, обслуживанию, выполнение ремонта.
Техническим обслуживанием принято называть комплекс операций по поддержанию работоспособности или исправности оборудования при его использовании по назначению, во время ожидания, хранения и транспортирования.
Ремонт - это комплекс операций по восстановлению исправности, работоспособности или ресурса оборудования либо его составных частей.
Износ оборудования в процессе его эксплуатации и нерациональная организация технического обслуживания и ремонта приводят к увеличению простоев, к ухудшению качества обработки и повышению брака, а также к увеличению затрат на ремонт.
О значении улучшения организации содержания и ремонта оборудования можно судить по следующим показателям:
1. Годовые затраты на ремонт и техническое обслуживание оборудования на предприятиях составляют 10-25% его первоначальной стоимости. А их доля в себестоимости продукции достигает 6-8%.
2. Численность ремонтных рабочих колеблется в пределах 20-30% от общей численности вспомогательных рабочих.
Исходя из вышеизложенного, основными задачами при планировании деятельности ремонтной службы предприятия являются:
1. Сохранение оборудования в рабочем, технически исправном состоянии, обеспечивающем его высокую производительность и бесперебойную работу.
2. Сокращение времени и затрат на обслуживание и все виды ремонтов.
Решение таких задач требует организации правильной эксплуатации, текущего обслуживания, своевременного выполнения необходимого ремонта, а
также модернизации оборудования.
Для выполнения всех видов работ по организации рационального обслуживания и ремонта оборудования и других видов основных фондов на предприятиях создаются ремонтные службы [1].
Как и большинство современных действующих производств в нашей стране, самое крупное на сегодняшний день ремонтное предприятие в России, «Но-рильскникельремонт», было образовано в результате реорганизационных преобразований промышленного гиганта цветной металлургии советской эпохи.
Решению о передаче персонала, занятого ремонтом и обслуживанием основных производственных фондов в так называемую Ремонтную дирекцию предшествовала огромная подготовительная работа, длившаяся более двух лет. Основой для этого послужило принятие решения руководства Компании об отраслевом принципе деления и разграничения функций между «Заказчиком» и «Подрядчиком». Кроме того, работы, выполняемые ранее хозяйственным способом («хозспособом»), не имели прозрачности как в денежной, так и в трудозатратной его составляющих частях.
В результате реструктуризации отрасли образовалось новое стопроцентное дочернее зависимое общество с численностью персонала более чем в 10 000 человек. Немаловажно, что в ходе всех поэтапно проведенных преобразований удалось сохранить производственный потенциал ремонтной отрасли, не допустив серьезных социальных конфликтов среди трудящихся и сбоев в производственной деятельности всей Компании. У нового предприятия значительно возросли номенклатура и объемы работ, и оно самостоятельно начало осуществлять функции в качестве Ремонтной отрасли Компании на территории района Крайнего Севера.
Наряду с высокими достижениями в производственно-хозяйственной деятельности предприятия за последние 5 лет (обеспечение роста производительности труда более чем на 20%, увеличение заработной платы в 1,7 раза, значительное обновление фондов за счет вложения инвестиций и т.д.), были также выявлены наиболее значимые проблемы, а именно:
1. Отсутствие механизма мотивации на получение предприятием максимального финансового результата.
2. Отсутствие учета фактического технического состояния оборудования в системе планирования тех-
нического обслуживания и ремонта основных фондов «Заказчика».
3. Условия оплаты труда недостаточно конкурентоспособны: как для долгосрочного привлечения квалифицированных кадров на территорию региона, так и для удержания существующего персонала.
4. В соотношении «квалификация - сложность выполняемой работы - условия труда - оплата труда» ремонтный персонал уступает производственникам, хотя ремонтники зачастую трудятся в более тяжелых и опасных для здоровья условиях (высокая загазованность, стесненность, работа на высоте и др.).
5. Увеличение текучести персонала предприятия до 12% в год.
Для устранения выявленных проблем необходима разработка нового сценарного плана дальнейшего развития ремонтного предприятия.
Анализ эффективности ремонтного предприятия даже в аналогичных сферах промышленности определяется различными показателями или системой показателей. Это обусловлено многими специфическими особенностями и сложившимися факторами деятельности предприятий, поэтому подход как к системе планирования и организации ремонтов, так и к определению критериев и показателей экономической эффективности труда ремонтников, обеспечивающих работоспособность основного производства, должен быть обособленным. Показатели эффективности, в свою очередь, могут быть как индивидуальными, так и обобщающими работу ремонтных служб [2].
Однако в первую очередь развитие ремонтного предприятия напрямую зависит от выстраиваемой системы организации производства.
Так, в рамках развития специализации работ по техническому обслуживанию и ремонту (ТОиР) основных производственных фондов Заказчика, на ремонтном предприятии сформированы самостоятельные внутриструктурные подразделения, направленные на:
- ТОиР горно-шахтного оборудования;
- ТОиР оборудования обогатительно-металлургического передела;
- ТОиР автомобильного и железнодорожного транспорта;
- ТОиР контрольно-измерительных приборов и автоматизации (КИПиА);
- ТОиР подземного самоходного дизельного оборудования (СДО);
- ТОиР энергетического оборудования.
Следующие шаги направлены на реализацию существующих методов ремонтных воздействий на промышленные мощности предприятий:
- агрегатно-узловой (обезличенный) метод ремонта (имеются в виду насосный парк, запорная арматура, электродвигатели, номерные агрегаты, блоки и узлы);
- сервисное (комплексное) обслуживание оборудования - эффективно применяется на практике в отдельно стоящем цеху или здании;
- режимно-эксплуатационная наладка и вибродиагностика эксплуатируемого оборудования, например,
обогатительного передела, т.к. в производстве сырья применяется значительное количество агрегатов с вращающимися частями механизмов.
К сожалению, вышеперечисленные мероприятия развития производственной деятельности предприятия носят скорее локальный характер и не решают ключевых задач, которые сегодня особенно актуальны.
Необходимо кардинально изменить организационную структуру предприятия - путем выделения производственных подразделений в самостоятельные филиалы. Для чего предлагается следующая схема.
На первом этапе в Управлении предприятия нужно централизовать профильные функции, такие как: закупка услуг и товаров; инвестиционная деятельность; материально-техническое обеспечение (складское хозяйство); охрана труда и промышленная безопасность; экология и природоохранная деятельность; экономическая безопасность; бухгалтерия; финансовая деятельность; правовое обеспечение деятельности; учебная подготовка персонала.
Централизация данных функций в Управлении предприятия поспособствует не только эффективному руководству бюджетными процессами на базе информационной платформы ERP - Enterprise Resource Planning (планирование ресурсов предприятия) [3], но и позволит проводить единую инвестиционную и социальную политику, а руководителям подразделений сконцентрироваться непосредственно на выполнении своей производственной программы.
Следующий этап, на наш взгляд, - это создание Управляющей компании на базе Управления предприятия с передачей в ее состав непрофильных видов деятельности, таких как: оказание услуг службы IT поддержки; маркшейдерских услуг; лаборатории сварки; услуги кадрового агентства; организация военно-учетного стола и диспетчеризация транспорта.
На заключительном этапе необходимо наделить все вновь созданные производственные подразделения определенными правами, позволяющими осуществлять бизнес-процессы. В этой связи, по нашему мнению, оптимальным вариантом является создание филиалов, т.е. на базе семи сформированных подразделений нужно образовать семь филиалов. При этом «основной производственный заказ» на оказание услуг по ТОиР будет приниматься (обрабатываться) непосредственно через Управляющую компанию предприятия, а дополнительные объемы работ, возникающие в процессе календарного года, самостоятельно рассмотрят созданные филиалы.
Филиалы на основании доверенности руководителя предприятия будут обладать определенным имуществом, а также иметь два расчетных счета: основной расчетный счет, предназначенный для выполнения основного заказа от Горно-металлургической Компании, и субсчет (накопительный), на котором станут аккумулироваться средства, полученные от выполнения дополнительных заказов от организаций, расположенных на территории района Крайнего Севера.
В результате по итогам года (квартала) появится
возможность производить оценку деятельности филиалов и по решению руководства предприятия производить премиальные выплаты (бонусы). Таким образом, Управляющая компания с помощью аутсорсинга [4] будет оказывать услуги непроизводственного характера филиалам, а те, в свою очередь, получат «определенную свободу» в принятии управленческих решений, позволяющих вести бизнес-процессы. Схема взаимодействия новой структуры ремонтного предприятия представлена на рис.
Таким образом, руководители филиалов, специалисты и рабочие будут непосредственно мотивированы на выполнение существующими ресурсами не только основного заказа, но и дополнительных объемов работ. Для этого им потребуется постоянно со-
вершенствовать свою профессиональную деятельность, повышать культуру производства, внедрять прогрессивные технологии и инновационные материалы. И результаты не замедлят сказаться: повысится уровень технического обслуживания оборудования, усовершенствуется технология ремонтно-восстановительных работ и, следовательно, сократятся затраты на содержание основных фондов Заказчика.
Выводы. Ожидаемый эффект от реализации всех вышеизложенных предложений:
1. Создание условий для мотивации персонала на повышение производительности труда за счет присутствия элемента бизнеса.
2. Самостоятельность руководителя филиала в
Взаимодействие структуры ремонтного предприятия
принятии управленческих решений.
3. Создание конкурентной среды на территории района Крайнего Севера среди других подрядных организаций.
4. Создание условий для профессионального развития высококвалифицированных специалистов и снижение оттока персонала.
5. Повышение качества ремонтов и, как следствие, надежная и стабильная работа эксплуатируе-
мого оборудования, задействованного в основном технологическом процессе Заказчика.
6. Взаимное понимание проблем основного производства и ремонтного бизнеса, выраженное в обеспечении необходимого для Заказчика уровня работоспособности оборудования и оптимизации затрат на его техническое обслуживание и ремонт.
Статья поступила 03.09.2014 г.
Библиографический список
1. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: учебно-методическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2001. 214 с.
2. Бояркин Д.Н., Новиков Н.И. Критерии и показатели экономической эффективности работы ремонтной службы, обеспечивающей работоспособность основных средств предприятий // Вестник Челябинского государственного уни-
верситета. 2010. № 14 (195). С. 127-132.
3. Антоненко И.Н. Программное обеспечение для систем ТОиР: особенности выбора // ХимАгрегаты. 2008. № 9. С. 34-39.
4. Кондратьев В.В. Техническое обслуживание и ремонты оборудования. Решения НКМК-НТМК-ЕВРАЗ: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. 128 с.
