CC BY
31
62 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ: ПРОБЛЕМА ПРИВЛЕЧЕНИЯ И СОХРАНЕНИЯ «МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ» В ОТРАСЛИ
© Медведская Ю.В.*
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева, г. Красноярск
Рассматривается проблема привлечения и сохранения «молодых специалистов» в сфере здравоохранения Красноярского края. Предложены рекомендации по совершенствованию системы кадрового обеспечения в государственных медицинских учреждениях края.
Ключевые слова кадровое обеспечение в сфере здравоохранения, кадровая политика, система адаптации.
Эффективность функционирования системы здравоохранения во многом зависит от обеспечения отрасли компетентными, высококвалифицированными кадрами. На сегодняшний день система здравоохранения, как в Красноярском крае, так и во всей России испытывает дефицит медицинских сотрудников. Несмотря на то, что медицинский университет города Красноярска каждый год заканчивает достаточное количество выпускников, в государственных медицинских учреждениях Красноярского края наблюдается постоянная нехватка кадров, как врачей, так и среднего медицинского персонала.
Обращает внимание возрастной состав кадров. В краевых государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения работают 6672 специалиста с медицинским образованием пенсионного возраста, из них 2392 врача (23,56 %) и 4280 средних медицинских работников (15,4 %).
Ежегодная доля пополнения краевых государственных и муниципальных учреждений здравоохранения «молодыми специалистами» с высшим медицинским образованием обеспечивает только 7,3 % потребности в специалистах с высшим профессиональным образованием и 20,3 % потребности в специалистах со средним медицинским образованием.
Кадровая политика Министерства здравоохранения Красноярского края направлена на решение ряда проблем, связанных с кадровым дефицитом в государственных медицинских учреждениях. Для того чтобы комплексно решать данную проблему, необходима инициатива со стороны руководителей учреждений, то есть главных врачей. Очень многое зависит не столько от государства, сколько от руководителя. Да, управление бюджетным медицинским учреждением - это сложнейшая организационная задача. Да, главный врач
* Магистрант кафедры Международного кадрового и проектного управления.
Менеджмент
63
как никакой другой управленец ограничен в ресурсах, а зачастую и в свободе принятия административных решений. И рынок труда становится все более прихотливым. С тем большим вниманием грамотный руководитель должен отнестись к любой возможности формирования и сохранения коллектива, способного успешно работать в столь непростых условиях. Построение системы управления адаптацией персонала - одна из таких возможностей.
Надо заметить, что в государственных медицинских учреждениях сложному и многогранному процессу адаптации не уделяется большого внимания. Хотя государственные организации в целом имеют богатейший опыт наставничества как формы работы по адаптации молодых специалистов, но он практически никогда не применяется при вторичной адаптации. Сегодня этот опыт используется крайне редко. Причина - в излишней формализо-ванности деятельности медицинских учреждений. В сложившейся ситуации нет возможности ввести новую форму работы с персоналом принятием административного решения (приказом соответствующего министерства, например). Если эффективность труда определяется количеством и полнотой заполнения отчетных бланков - любое перспективное начинание теряется в бесконечном количестве бумаг [3].
Добавим, что на данный момент в обычных больницах и поликлиниках адаптация вновь пришедших сотрудников «пущена на самотек», в частности, потому, что в обязанности сотрудников отделов кадров в бюджетном здравоохранении входит только документальное оформление трудовых отношений. Управление персоналом в целом входит в сферу полномочий главного врача и заведующих отделений, а эти руководители сосредоточены непосредственно на лечебной работе. К сожалению, у нас еще не сложилась школа профессиональных администраторов медицинских учреждений, вернее, сейчас идет процесс ее становления [2].
Таким образом, необходимость организации управления адаптацией медицинских работников нужно в первую очередь обосновать.
Вопрос необходимости трудовой адаптации заставляет обратиться к целям адаптации относительно самого сотрудника:
1) максимально быстрое достижение требуемых результатов;
2) привыкание к коллективу, организации;
3) освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;
4) снижение тревожности и неуверенности;
5) развитие позитивного отношения к обязанностям, удовлетворенности работой, ознакомление с реальными перспективами.
С другой стороны, создание системы адаптации позволяет организации достичь следующих целей:
1) уменьшение стартовых издержек предприятия;
2) сокращение текучести кадров;
64 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
3) экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев [1].
Современное медицинское учреждение, как правило, представляет собой крупный комплекс различных структурных подразделений, имеющих целую систему взаимосвязей. На изучение внутренней жизни больницы или поликлиники уходит слишком много времени. Новому сотруднику сложно разобраться в ней самостоятельно. Постигая все на собственном опыте, он нередко будет совершать ошибки. В результате работу новичка приходится контролировать очень долго, отвлекая на это опытных специалистов.
Особое значение приобретает хорошо продуманная система адаптации персонала медицинского учреждения в связи с тем, что она способна снизить текучесть кадров. Не секрет, что уровень заработной платы в здравоохранении до сих пор недостаточен для квалифицированных специалистов. В таком случае надо использовать любую возможность для их мотивирования на работу. Молодой специалист, основной целью которого, скорее всего, является получение практического опыта, стажа, во время адаптации должен убедиться в том, что именно в данном учреждении он получит возможность для профессионального роста, причем как администрация, так и коллектив в целом готовы ему способствовать и приветствуют его профессиональные амбиции. При вторичной адаптации сотрудник заинтересован в улучшенных условиях работы, стабильности, понятном процессе профессиональных коммуникаций, прозрачной системе материальных поощрений и перспективах карьерного роста. Именно на удовлетворение этих его потребностей и должна быть направлена система вторичной адаптации.
Надо заметить, что в период адаптации новый сотрудник особенно восприимчив к внутренним ценностям, принципам коллектива. И если руководитель медицинского учреждения ставит перед собой амбициозные задачи, то начать нужно именно с работы с персоналом. А эту работу - с формирования системы управления адаптацией. Для бюджетного медицинского учреждения такая система - это возможность начать формирование крепкого коллектива единомышленников, используя внутренние резервы, при минимуме затрат. Возможность снизить текучесть кадров, поднять уровень обслуживания пациентов, сформировать схему трудовых отношений, нацеленную на эффективную работу и профессиональный рост.
После того как решение о построении системы адаптации принято, возникает вопрос кто будет заниматься этим процессом. Инициатива должна исходить от главного врача больницы, который должен сформировать у руководителей среднего звена понимание, что формирование системы адаптации (кроме других очевидных плюсов) позволит сэкономить драгоценное время.
Как нам кажется, основная методическая часть работы, и контроль эффективности этих мероприятий все-таки должны быть поручены кадровым работникам. Для сотрудников отдела кадров лечебно-профилактического
Менеджмент
65
учреждения деятельность по созданию системы адаптации - замечательная возможность повысить статус своего отдела и уровень значимости в управлении медицинским персоналом. Несомненно, огромную помощь им окажут профессиональные психологи больницы или поликлиники.
Основной объем работы по внедрению системы в любом случае ляжет на плечи руководителей среднего звена - заведующих отделениями и старших медицинских сестер. По нашему мнению, их заинтересованность в этом проекте самая прямая. Ведь основа успеха любого руководителя - сплоченный и мотивированный коллектив. Кроме того, управление адаптацией новых сотрудников позволит планировать, а при необходимости своевременно корректировать профессиональный рост персонала.
Конкретное содержательное наполнение мероприятий по адаптации персонала можно сформировать, только зная специфику данного учреждения и коллектива. Именно поэтому так много зависит от непосредственных руководителей медицинского учреждения. Постараемся дать основную схему.
Процесс адаптации начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Собственно, подбор персонала должен плавно перетекать в систему адаптационных мероприятий, а та, в свою очередь, в систему оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию медицинского учреждения с учетом этого.
Начинать, как правило, лучше с истории организации, с рассказа о замечательных людях, которые здесь работали и работают. Первое разъяснение предстоящих обязанностей должно содержать как формальные моменты (график работы, систему подчиненности, порядок выплаты заработной платы, систему мер поощрения и социальных льгот и т.д.), так и моменты, касающиеся традиций и устоев коллектива. В идеале нужно рассказать о миссии если уж не конкретного учреждения (немногие бюджетные учреждения могут похвастаться разработками в этой области), то, по крайней мере здравоохранения в целом. Именно базовые понятия могут обоснованно лечь в фундамент взаимоотношений внутри коллектива больницы, стать основой чувства корпоративной общности и гордости за свою профессию.
Второй этап - знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем и коллективом отделения, в котором ему предстоит трудиться. Специалист должен получить информацию о структуре учреждения и территориальном размещении его подразделений. Отлично, если эти сведения оформлены в виде отдельной брошюры, выдаваемой на руки для последующего ознакомления. Она должна содержать схему учреждения, имена и рабочие (внутренние) телефоны руководителей служб и отделений, их графики работы. Также до сведения новичка должен быть доведен перечень его задач в предстоящие дни.
Завершающим этапом этого пути является оценка успешности адаптации нового сотрудника. Как правило, она дается по окончании испытательно-
66 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
го срока. В обсуждении этого вопроса должны принять сотрудник отдела кадров, наставник, непосредственный руководитель. Само обсуждение можно провести заочно, без присутствия нового сотрудника, чтобы избежать негативных психологических переживаний. Но с выводами он должен быть ознакомлен в обязательном порядке. При этом оценивается его первый опыт работы: нужно раскрыть имеющиеся недостатки, остановиться на способах их устранения, а также подробно рассмотреть сильные стороны и достижения молодого специалиста. Цель этой беседы - формирование у нового сотрудника ощущения важности его работы, заинтересованности коллектива в его успехах, поддержки его усилий.
По нашему мнению, применение вышеописанного метода позволит, если не полностью решить проблемы с кадровыми ресурсами в системе здравоохранения Красноярского края, то улучшить ситуацию в значительной мере поможет однозначно.
Список литературы:
1. Менеджер здравоохранения [Электронный ресурс]. - 2014. - № 3. -Режим доступа: http://www.idmz_site.nsf/pages/mz2014_03.html (дата обращения: 02.06.2015).
2. Петрова Н.Г. Современные проблемы менеджмента в здравоохранении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 4.
3. Шишкин С.В. Российское здравоохранение: мотивация врачей и общественная доступность / Отв. ред. С.В. Шишкин. - М.: Независимый ин-т соц. политики, 2010.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ план развития и критерии ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ, ОКАЗЫВАЮЩИМ УСЛУГИ НАСЕЛЕНИЮ В ОБЛАСТИ ПОТРЕБЛЕНИЯ ВОДЫ, НА ПРИМЕРЕ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ВОДОКАНАЛ» (ГОРОД ЯКУТСК, РЕСПУБЛИКА САХА (ЯКУТИЯ))
© Панкратов А.В.*
Финансово-экономический институт Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова,
г. Якутск
Статья посвящена анализу развития и критериям эффективности управления крупным предприятием в сфере оказания услуг по потребле-
* Магистрант кафедры Экономики и управление производством. Научный руководитель: Спиридонова Р.Ф., старший преподаватель кафедры Экономики и управления производством.
