CC BY
280Ю.П. Адлер МЕНЕДЖМЕНТ В НАУКЕ
DOI: 10.31249/scis/2018.00.01
Хочешь руководить?
Встань сзади.
Конфуций
Аннотация. Обсуждаются проблемы современного менеджмента применительно к науке. Предлагается строить менеджмент в науке по Демингу. Обсуждаются последствия такого подхода и роль менеджмента в научных исследованиях.
Abstracts. The paper discusses some aspects of modern management in connection with management of science. It is proposed to build management in the science by Deming. The consequences of such a step are discussed.
Ключевые слова: менеджмент; наука; менеджмент по Демингу.
Keywords: management; science; management by Deming.
Введение
Слово «менеджмент», особенно в сочетании «научный менеджмент» (не путать с менеджментом в науке!) стало термином сравнительно недавно. В 1911 г. появилась книга Фредерика У. Тейлора «Принципы научного менеджмента» [14], с выходом в свет которой принято связывать начало развития современной теории и практики менеджмента. Ясно, что это условный момент, что менеджмент как практика существовал всегда, с того момента, как люди объединили свои усилия для достижения неко-
торой общей цели, например для строительства дома, не говоря уж о египетских пирамидах. Тем не менее широкое распространение и глубокое исследование феномена «менеджмента» продолжается всего чуть больше 100 лет. Судя по той стремительности, с которой шло и идет развитие этого направления, можно сказать, что менеджмент оказался желанным и востребованным [11].
Случилось так, что в мире сформировались три ведущих школы менеджмента: 1) европейская, определяемая, главным образом, немецкими подходами, для которых характерны фундаментальность и систематичность (недаром Макс Вебер воспевал бюрократию); 2) американская, возникшая под влиянием работ Фредерика Тейлора и характеризуемая прагматичностью и грандиозным масштабом, чему в значительной мере способствовали созданные в американских университетах вскоре после окончания Второй мировой войны школы бизнеса, принесшие американскую систему менеджмента во многие страны мира; 3) японская, стоящая особняком, сделавшая упор на любовь к людям (не на словах, а на деле) и на непрерывное совершенствование всех аспектов бизнеса. Конечно, предпринимались многочисленные попытки сравнения этих систем, выявления их сильных и слабых сторон, синтеза обобщенных систем менеджмента следующего поколения. При этом человечество не то чтобы не заметило, а скорее не осознало, что в конце XX в. появилась новая, четвертая система менеджмента, впитавшая в себя черты всех предыдущих систем, увидевшая проблемы американской системы и предложившая эффективные пути их преодоления. Автором этой системы был американский статистик и консультант, профессор Нью-Йоркского университета, доктор Эдвардс У. Деминг [8; 9; 12]. Поскольку я полагаю, что именно эта система менеджмента в настоящий момент лидирует, то имеет смысл рассматривать менеджмент в науке применительно к этой системе. А для этого сначала надо ее хотя бы кратко охарактеризовать.
Менеджмент по Э. Демингу
Любая система менеджмента описывается набором характерных черт. Прежде всего возникает вопрос: «Почему Деминга не устраивал традиционный классический американский менеджмент, который широко распространен в мире, популярен в нашей стране, с детства известен Демингу?» Деминг отвечает на этот вопрос так: «Наступила новая экономическая эпоха». Просто про-
изошла очередная научно-техническая революция, на смену массовому производству пришло производство под заказ, а такие смены экономических формаций всегда меняют принципы менеджмента. То, что не вызывало сомнений раньше, теперь не только становится сомнительным, но вообще может стать неприемлемым для бизнеса, несовместимым с его выживанием. Неудивительно, что концепция Деминга воспринимается неподготовленным человеком как нечто сложное, парадоксальное и непонятное. Неудивительно, что вокруг учения Деминга идет непрерывная дискуссия. Неудивительно, что систематически предпринимаются попытки ревизии или «улучшения» этого учения, причем как в США, так и у нас. Само учение было сформулировано около 1980 г. и многократно пересматривалось и уточнялось вплоть до ухода Деминга в декабре 1993 г. Прошедшие с тех пор 25 лет показали, что учение Деминга вполне жизнеспособно.
В центре учения стоит человек, которому важно быть счастливым не только в семье или с друзьями, не только занимаясь своими любимыми делами - хобби, но и на рабочем месте, что хорошо для него и очень выгодно для работодателя. Деминг говорил: «Человек, получающий удовольствие от работы, выгоднее всего для организации: он работает лучше всех, ресурсов поглощает меньше всех, проблем практически не создает». К тому же, он распространяет вокруг себя ауру, в которую приятно окунаться другим людям, прежде всего тем, с кем он работает в одной команде. Именно менеджмент должен создать в организации такую среду, в которой становится возможным получение удовольствия от работы.
Для достижения этой цели важно заменить босса на лидера, поскольку для босса такого рода цели недостижимы. Лидер строит свои отношения с людьми на основе договоренностей, а не на основе приказов. Приказ всегда вызывает внутреннее сопротивление, и им имеет смысл пользоваться только в экстремальных ситуациях, таких как война, пожар или наводнение. А в обычных условиях бизнеса это не нужно, это просто создает дополнительные проблемы, которые надо решать. Настоящий лидер не пользуется еще одним распространенным инструментом - наказаниями и поощрениями. Речь не идет о наказаниях, например, за уголовные преступления или за нарушение правил дорожного движения; в этом случае правит закон. Речь идет об административных нарушениях, повлекших за собой проблемы или экономические потери на производстве. Если в этих случаях говорить о вине, то это
вина и ответственность первого лица, руководителя организации. Но лучше говорить о проблемах, для решения которых могут создаваться временные команды. Что же касается поощрений, то, конечно, должна создаваться доброжелательная атмосфера, люди должны понимать, что никто не собирается их наказывать. Кроме того, никто не против получения сотрудником, например, Нобелевской премии. А вот доска почета или денежные премии за ударный труд должны быть отменены. Они разрушают доброжелательный климат в коллективе, а справедливость решений о награждении всегда остается под вопросом.
Механизм лидерства будет пробуксовывать, если в коллективе не достигнуты и не стали фактом отношения доверия. Доверие - хрупкая вещь, которая может разрушиться буквально от одного неосторожного шага. Рецепт его достижения «очень прост» [2]: примерно на протяжении двух лет менеджмент не должен лгать, манипулировать людьми, «тянуть одеяло на себя», но должен проявлять постоянную готовность помочь всем, кто в этом нуждается, и при этом никогда не навязывать помощь. Через пару лет это должно войти в привычку, а люди должны в это поверить. Тогда можно будет считать, что в коллективе действительно существуют отношения взаимного доверия. Доверие - мощный экономический фактор.
Любая работа имеет три ключевых аспекта. Это результат, возможность чему-то научиться и возможность получать удовольствие. Один из последователей Деминга - Тим Голви [6] - развил этот аспект учения Деминга. Он показал, что все три аспекта одинаково важны, вопреки традиционному взгляду, считающему важным только результат. Более того, он показал, что любое вмешательство менеджмента в действующий бизнес-процесс ведет к снижению эффективности и ухудшает результат. Деминг неоднократно говорил об этом.
Системный подход пронизывает всю концепцию Деминга. Он определяет систему как совокупность элементов, подчиненных общей цели. При этом сама цель всякого бизнеса рассматривается как непрерывное совершенствование всех его аспектов. Такая цель остается всегда постоянной. Она не зависит от того, какую продукцию или какие услуги мы поставляем нашим клиентам. Система вообще живет по своим законам, и их специфику важно понимать. Единство цели вынуждает менеджмент координировать действия различных подразделений, пренебрегая прибылями отдельных частей во имя общей прибыли системы. Анализ систем
показывает, что роль конкуренции сильно преувеличена, кооперация гораздо важнее.
Будучи по образованию физиком, а по опыту работы прикладным статистиком, Деминг сумел органично вплести статистические методы в менеджмент. Этому способствовала его дружба с Уолтером Шухартом, который в период 1925-1931 гг. создал теорию вариабельности систем и построил контрольные карты, позволявшие диагностировать тип вариабельности, который присутствует в системе в настоящий момент. А это открывало широкие возможности управления сложными системами [4]. Деминг развил идеи Шухарта и распространил их на сервис. Статистическое мышление (термин, предложенный последователями Деминга) -создало надежную основу для принятия менеджментом оперативных управленческих решений.
Деминг различает образование и обучение. Образование -сопровождает человека всю жизнь, от рождения до смерти, и имеет неповторимые индивидуальные черты. Менеджменту, однако, очень выгодно поддерживать в людях стремление к образованию. Что касается обучения, то это - разовая возможность. Переучивать человека, которого обучили неверно, - долго, дорого, мучительно и часто не оправданно. Из этого следуют далеко идущие рекомендации относительно высшего образования, поскольку оно, в рамках этих представлений, не должно вырабатывать у студентов конкретных навыков. Что касается обучения, то это - «разовая возможность», и этому следует уделять особое внимание. Не стоит поручать обучение, особенно на производстве, случайным людям. Это может слишком дорого обойтись.
Совершенно не традиционно видел Деминг механизмы мотивации персонала и оплаты труда. Он различал внутреннюю и внешнюю мотивацию. Считал внутреннюю мотивацию главной и говорил об ответственности менеджмента за обеспечение условий, при которых может работать внутренняя мотивация. Более того, он считал, что оплачивать труд пропорционально достигнутым индивидуальным результатам - грубая ошибка, способная систематически демотивировать людей. Дело в том, что всякая организация создается как раз для того, чтобы получить выигрыш за счет объединения усилий многих людей. Речь идет о так называемом синергетическом эффекте. Это важное достоинство организации при исчислении персональной оплаты труда превращается в свою противоположность, поскольку никто не знает, как разделить этот синергетический прибавок между участниками работы;
и вообще - как отделить индивидуальный вклад человека от общего результата организации.
В конце жизни Деминг понял, что для долговременной успешной работы бизнеса, и особенно для неизбежных трансформаций менеджмента, нужны устойчивые информационные обмены организации с внешней средой. Без такого обмена организация не будет знать, как и куда ей двигаться. Деминг говорил: «Самая важная информация приходит в организацию извне». Более того, организации остро нужна внешняя оценка ее деятельности. Для получения такой оценки Деминг разработал «Теорию глубинных знаний» [8]. (К сожалению, русский перевод этой книги оказался неудачным, поэтому пока рекомендуется пользоваться оригиналом. В ближайшее время ожидается появление заново отредактированного русского текста.)
Глубинные знания включают в себя следующие четыре концепции.
1. Теория познания.
2. Элементы психологии.
3. Теория вариабельности.
4. Понимание систем.
Они все взаимосвязаны и только вместе позволяют анализировать организацию и помогают ее преобразованиям.
Для наглядной демонстрации своих идей Деминг разработал и широко использовал в своих знаменитых четырехдневных семинарах, которые он проводил по всему миру, игры «Красные бусы» и «Эксперимент с воронкой» [9; 12]. Они весьма способствовали пониманию учения Деминга.
Деминг заметил, что если в организации царит страх, люди боятся наказания, то вся информация, идущая в организации снизу вверх, с большой вероятностью будет фальсифицирована. Это, между прочим, означает, что нельзя надеяться на успех применения методов математической статистики, да и вообще любой математики. Поэтому отказ от самой идеи наказания людей должен предшествовать использованию тех или иных методов.
Можно сказать, что центральные принципы концепции Де-минга звучат очень просто: без качества для клиента нет бизнеса, систематическое снижение вариаций - магистральный путь к успеху.
После такого краткого экскурса можно обратиться к нашей
теме.
Менеджмент в науке
Наука весьма неоднородна, и прежде чем говорить об особенностях менеджмента в науке, надо рассмотреть ее особенности. В работе [1] предлагается рассматривать четыре вида научных исследований. Первый из них, и в некотором смысле самый важный, - это исследования в производстве. В сущности, это поиски инноваций. Они опираются на общенаучную информацию в сочетании со знаниями, накопленными в ходе производства в результате наблюдений, спланированных экспериментов и рефлексии. Одним из инструментов такого исследования может служить «Эволюционное планирование промышленных экспериментов» (ЭВОП) [7]. Этот подход, предложенный Дж. Боксом в Великобритании в 1955 г., предполагает проведение научных экспериментов непосредственно в цехе, где одновременно производится товарная продукция. Существуют, конечно, и другие подходы к научным исследованиям в производстве. Но как бы они ни были организованы, все равно они отвлекают ресурсы непосредственно от производства. Значит, их использование возможно лишь в том случае, если производство «чувствует себя хорошо» и способно выделить время, людей и оборудование для занятия чем-то иным, кроме удовлетворения заинтересованных сторон, прежде всего потребителя. Только когда бизнес процветает, он может себе позволить отвлечение на научные исследования, даже на жизненно важные для него. Точнее, только на те, которые он считает жизненно важными.
При удаче таких исследований появляются новые продукты, новые услуги, новые технологии, новые формы организации производства или что-то еще, что создает конкурентные преимущества. Тогда эти преимущества реализуются в производстве и возникает следующий цикл, укрепляющий позиции этого бизнеса на рынке и приносящий ему дополнительные дивиденды. Нужен ли таким исследованиям менеджмент? - Несомненно. Эта работа идет в жестких рамках времени и ресурсов, малыми собственными силами, на том оборудовании, какое есть под рукой. Да и работа не постоянная: как только что-то получилось, работа немедленно прекращается и все участники возвращаются к своим текущим обязанностям. Риск неудачи велик. И хотя сотрудники редко бывают профессиональными учеными, это часто компенсируется энтузиазмом и пониманием последствий неудачи. Таким образом, здесь мы имеем дело с периодическим малым научным бизнесом. Менеджер в такой ситуации, несомненно, должен быть лидером.
Когда у бизнеса есть ресурсы, а собственные исследования не дают ожидаемых результатов, то бизнес, естественно, начинает искать партнеров, которые могли бы ему помочь. В прошлом у нас в стране для этого использовались отраслевые научно-исследовательские центры. Теперь же возникли новые обстоятельства, которые препятствуют эффективной работе этих центров. Родственные организации теперь воспринимают друг друга как конкурентов. К счастью, у бизнеса есть прекрасная альтернатива - это высшие учебные заведения. Бизнес и вузы буквально созданы друг для друга. У бизнеса есть ресурсы, а в высших учебных заведениях часто есть прекрасное исследовательское оборудование, сложившиеся научные школы и масса студентов и аспирантов - молодых людей, мечтающих «оставить вмятину на Вселенной». Кроме того, вуз остро нуждается в реальных новых интересных задачах, которые могли бы способствовать развитию соответствующего научного направления. А бизнесу, помимо решения конкретной текущей задачи, нужны еще и новые сотрудники, подготовленные к работе именно в этой компании, знающие ее традиции, особенности и стремящиеся по окончании вуза в ней работать. Поэтому вузовская наука с удовольствием сотрудничает с бизнесом. Как говорил Деминг: «Вместе сделаем, вместе выиграем». Для вуза внебюджетное финансирование никогда не бывает лишним. В случае совместного проекта бизнеса и вуза перед менеджментом стоят не менее сложные задачи. Таким образом, мы описали второй вид научных исследований - вузовская наука.
Вернемся к нашему бизнесу. Сам он пытается вести локальные исследования. Контракты с вузами идут успешно, но все равно есть еще ресурсы, которые потребуются только через пару лет, когда запланирован реинжиниринг бизнеса с обновлением оборудования. Конечно, можно положить эти деньги в банк под проценты. Но сравнительно недавно обнаружились другие, может быть, более привлекательные возможности. Речь идет о венчурных фондах, технопарках, технополисах и других подобных организациях. Дело в том, что всегда есть люди, головы которых битком набиты рискованными фантастическими идеями. Проблема лишь в том, что у этих людей обычно не бывает ресурсов для проверки своих идей. Если вы решите материально поддержать кого-нибудь из этих людей, то, скорее всего, его деньги пропадут, не дав никаких ощутимых результатов. Но если вы создадите венчурный фонд, который решит поддержать пару тысяч таких изобретателей-фантазеров, то ваши шансы на возврат вложений, и даже на их
приумножение, станут гораздо выше. Для успеха достаточно, чтобы пара-тройка из этого множества сомнительных проектов оказалась успешными (как говорят, работает «закон больших чисел»). Поддерживать можно любые рискованные проекты, а можно те, которые ближе к интересам вашего бизнеса. В бизнес-инкубаторе, как бы он ни назывался, нужен менеджмент. Но в этом случае его задачи представляются более простыми. Здесь важно обеспечить регулярную поставку в инкубатор требуемых расходных материалов и, конечно, обычное администрирование.
Вот теперь мы готовы, наконец, заняться тем, что принято называть «большой наукой» [13]. Это основной предмет нашего рассмотрения. Точнее, не сама большая наука, а ее менеджмент. Большая наука, как правило, финансируется государством или даже группой государств (например, Большой адронный коллайдер). Есть еще крупные фонды, которые финансируют исследования в том или ином направлении, как, например, фонд Рокфеллера, финансирующий исследования в области изучения рака. У большой науки три основных задачи: международные и отечественные фундаментальные исследования; обеспечение обороноспособности и безопасности страны; и поддержание тех областей научных исследований, которые представляются бизнесу неинтересными, но тем не менее почему-то нужны людям, например изучение древних памятников и публикация результатов исследований.
Когда мы говорим, что большая наука финансируется государством, то резонно спросить: а где государство берет для этого деньги? Понятно, вы скажете, что из бюджета. Но как формируется сам бюджет? Прежде всего, из налогов, которые платит успешный бизнес. С неуспешного бизнеса много не возьмешь. Поэтому забота об успешности всякого бизнеса - это общегосударственная задача, причем постоянная. Существует прямая связь между успешностью бизнеса и наполнением бюджета. Мы все заинтересованы в успехах любого бизнеса, платящего налоги в нашей стране, безотносительно формы собственности.
Большая наука обычно делается большими коллективами, на дорогом и сложном оборудовании, в специально приспособленных зданиях и сооружениях. Типичная организационная форма -проект. Значит, речь идет об управлении проектами. Проектный менеджмент имеет дело с собственно проектом, т.е. с проектным заданием, с командой проекта и ее лидером, и с процессом исследования. Когда тема работы более или менее укладывается в рамки какой-нибудь одной научной дисциплины, например фи-
зики, лидером, естественно, становится ведущий ученый, хорошо известный в своей области. Но такая ситуация встречается все реже и реже. Обычно проект требует создания междисциплинарной команды [3, с. 105-159]. А в таком случае лидером должен стать менеджер, конечно, ориентирующийся в научных исследованиях. Нам предстоит понять, как должен действовать этот менеджер, чтобы попытаться обеспечить успех проекта.
Есть основания полагать, что система менеджмента Деминга лучше всего, что известно к настоящему времени, будет способствовать успеху. Поскольку мы вступаем в эру экономики знаний, нам предстоит, прежде всего, отказаться от идеи наказания. От наказания в любой форме. Например, для сотрудников, зачисленных в штат организации, невозможно увольнение по инициативе менеджмента до достижения сотрудником пенсионного возраста (или, конечно, в случае банкротства организации). Во всех остальных случаях важно, чтобы выполнялся принцип пожизненного найма. Иначе нельзя построить отношения доверия между менеджментом и сотрудниками. Угроза увольнения всегда будет висеть над людьми дамокловым мечом.
Одна из главных особенностей эры знаний - использование не физической силы сотрудников, а их интеллекта. Важная причина перемен - это то, что интеллект, в отличие от физических инструментов, не принадлежит работодателю, и человек после работы уносит его с собой. Поэтому старый добрый принцип «кнута и пряника», который, казалось бы, верой и правдой служил менеджменту не одно столетие, придется отдать в музей. Поэтому вместо босса нужен лидер.
В чем сила лидера? Лидер - это человек, который зовет команду в такое будущее, куда она и сама хотела бы попасть, только не знает, как. Поскольку лидер не собирается никого наказывать, у него появляется возможность сделать несколько важных шагов. В их числе: отказ от приказов как формы общения и замена их обсуждением, отказ от использования в работе документов, которые разработаны без участия данного конкретного сотрудника или не изучены им со всей тщательностью, отказ от количественных норм. Но, может быть, самое важное - это отказ от навязанного (обязательного) контроля и замена его установлением отношений доверия.
В научном менеджменте есть, конечно, некоторые особенности. Они обусловлены в среднем более высоким интеллектом участников, а это никогда не облегчает задачу эффективного взаи-
модействия. Кроме того, ученые гораздо меньше нуждаются в непосредственном руководстве, но остро нуждаются в поддержке. Для них важно вовремя иметь все требуемые для работы материалы и исправное оборудование. И не меньше других они нуждаются в моральной поддержке и в этичных отношениях с менеджментом. Нам в наследство достались отношения «генералов» от науки и «научных рабов», которые нуждаются в радикальном пересмотре, поскольку эффективная командная работа нуждается в интеллектуальном равенстве. Командный дух должен поддерживать энтузиазм участников. А без энтузиазма редко рождаются выдающиеся научные достижения.
Обеспечив таким образом благоприятные для человека условия существования в коллективе, менеджмент может приступить к следующему шагу: организации механизма непрерывного совершенствования всех аспектов данного бизнеса [5]. Здесь есть некоторые проблемы. Ученый, увлеченный своей работой, весьма неохотно отвлекается на то, что кажется ему «посторонним». Его и так уже поместили в разношерстную команду, где он вынужден вникать в проблемы «соседей» и осваивать их терминологию, так как иначе не удается достигнуть взаимопонимания, а без этого командная работа утрачивает смысл.
Примером научной разработки применительно к созданию новых моделей автомобилей может служить работа [10]. В сущности, задача менеджмента - создавать людей, способных давать лучшие в мире результаты в своей области. И этому должно быть подчинено все, что делает менеджмент. Менеджмент в науке не менее важен, чем в любой иной области человеческой деятельности. А вопрос об управлении наукой - решающий, когда речь идет о будущем любой страны. Многие аспекты проблемы научного менеджмента, которых мы только коснулись, заслуживают отдельного рассмотрения.
Список литературы
1. Адлер Ю.П. Наука? Что еще за штука? // Стандарты и качество. - 2000. - № 2. -С. 30-33.
2. Адлер Ю.П. Мотивация и вовлечение персонала на бережливых предприятиях // Методы менеджмента качества. - 2017. - № 1. - С. 6-9.
3. Адлер Ю.П., Грановский Ю.В. Планирование эксперимента: Работа с данными. -Дншро: Шра, 2017. - 180 с.
4. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Статистическое управление процессами: Учебное пособие. - М.: Изд. дом МИСИС, 2015. - 236 с.
5. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. С. Турко; научный редактор Ю. Адлер; предисловие к русск. изд. Ю. Адлер, В. Шпер. - 10-е изд. -М.: Альпина Паблишер, 2016. - 472 с.
6. Голви Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте / Пер. с англ. под ред. О. Осадчей. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 252 с.
7. Горский В.Г., Адлер Ю.П. Планирование промышленных экспериментов. (Модели статики). - М.: Металлургия, 1974. - 274 с.
8. Деминг У.Э. Новая экономика. Простые механизмы, которые приведут вас к росту, инновациям и сильному положению на рынке / Пер. с англ. Т. Гуреш; ответственный редактор Н. Шульпина. - М.: Эксмо, 2006. - 208 с.
9. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ. Ю. Адлера, В. Шпера; под ред. Ю. Рубаника, Ю. Адлера, В. Шпера. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с.
10. Лайкер Дж., Морган Дж. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технологии / Пер. с англ.; предисл. к русск. изд. Ю. Адлера. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 440 с.
11. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.; под ред. и со вступительной статьей Л.И. Ивенко. - М.: Дело, 2000. - 704 с.
12. Нив Г. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса / Пер. с англ. Ю. Рубаника, Ю. Адлера, В. Шпера; под ред. Ю. Адлера, Ю. Рубаника, В. Шпера. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 370 с.
13. Прайс Д. Малая наука, большая наука / Сокращенный перевод с англ. // Наука о науке. - М.: Прогресс, 1966. - С. 281-384.
14. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Пер. с англ. А.И. Зака; под ред. и с предисл. Е.А. Кочергина. - М.: Журнал «Контроллинг», 1991. - 104 с.
