CC BY
161
67
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
Анисимов Д.Г.
МЕХАНИЗМЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УСЛУГ
Аннотация. В статье рассматриваются механизмы повышения качества услуг и раскрываются их особенности. Приводится SADT-диаграмма управления претензиями к поставщикам услуг на основе стандарта ISO.
Ключевые слова. Качество, конкурентоспособность, претензия, сервисная система, услуга.
Anisimov D.G.
MECHANISMS TO IMPROVE THE QUALITY OF SERVICES
Abstract. The article deals with mechanisms to improve the quality of services and their features are disclosed. SADT-diagram provides claims management to service providers on the basis of standard ISO.
Key words. Quality, competitiveness, claims, service system, service.
V V V
Спад предпринимательской активности в сфере услуг в условиях экономической рецессии в России, обусловленной неблагоприятной конъюнктурой на внешнем рынке и геополитическими вызовами, закономерен. Неотъемлемым атрибутом данной тенденции является обострение ценовой конкуренции в сфере услуг, что актуализирует поиск предприятиями этой отрасли жизнеспособных стратегий обеспечения конкурентоспособности. Необходимым условием достижения этой цели является предложение услуги, которая имеет неоспоримые преимущества, в первую очередь, по качеству по сравнению с другими аналогичными услугами. Чтобы этого добиться, требуется сформировать системное представление о механизмах повышения качества услуг. Этот вывод не противоречит позиции М. Портера, который различает две конкурентные стратегии — дифференциацию, неотъемлемым элементом которой является качество, и ориентацию на меньшие издержки [4]. Безусловно, поставщики услуг должны стремиться мобилизовать потенциал сокращения непроизводительных затрат. Однако напряженность плана предоставления услуг не должна превышать критический уровень, после которого сбои в обслуживании потребителями становятся неизбежными [3]. Обоснование баланса между сервисными мощностями предприятия сферы услуг и гарантированным обеспечением их качества является задачей, не имеющей простого решения. Это сдерживает стремление поставщиков снижать себестоимость услуг. Кроме того, в условиях острой конкуренции первостепенной задачей для поставщиков услуг становится сохранение клиентов. Поэтому поддержание их лояльности, обеспечи-
ГРНТИ 71.29.75 © Анисимов Д.Г., 2015
Денис Григорьевич Анисимов — аспирант кафедры управления цепями поставок и товароведения Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с автором: 191023, Санкт-Петербург, Прилукская ул., д. 3 (Russia, St. Petersburg, Prilukskaya str., 3). Тел.: (812) 310-44-81. E-mail: dept.dmpt@unecon.ru.
Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. А.В. Парфенова.
Статья поступила в редакцию 07.02.2015 г.
Для ссылок: Анисимов Д.Г. Механизмы повышения качества услуг // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 2 (92). С. 67-71.
68
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
вающей повторные закупки, приобретает статус стратегии [5]. Она должна основываться на политике ориентации на клиента и предоставления сервисных гарантий, что предопределяет значимость вопросов повышения качества услуг.
Сложность их решения во многом обусловлена тем, что качество услуг можно оценить только в процессе их потребления. Иными словами, исключить «попадание» некачественных услуг в продажу, используя классические процедуры профилактики брака на производственном предприятии, нельзя. Однако не меньшее значение имеет то, что клиенты нередко не могут самостоятельно правильно оценить качество услуг (см. рис. 1). Этот фактор проявляется в большей мере, когда услуга слабо связана с вещественной субстанцией, т. е. является «нематериальной». Кроме того, неверное восприятие клиентами качества услуг во многом определяется тем, что внутренняя (производственная или технологическая) деятельность поставщика для них является невидимой. Все это затрудняет выработку предприятиями сферы услуг целевых установок по обеспечению конкурентоспособности [7].
Препятствия на пути оценки качества услуг клиентами
Показатели качества ряда услуг законодательно не нормированы
Оценка услуг осуществляется клиентами на основе собственного опыта, персональных ожиданий
Т ехнологическая (производственная) деятельность поставщика услуг невидима клиенту
Потребители услуг считают себя экспертами в вопросах оценки качества услуг
Сопротивление потребителей переменам в обслуживании
Рис. 1. Преграды на пути оценки качества услуг клиентами
На рис. 2 приведена предложенная нами типология механизмов повышения качества услуг. Она учитывает специфику конкуренции на рынке услуг и проектирования сервисных систем [1-8]. Стандарты ISO, которые, в том числе, регламентируют направления повышения качества услуг, носят рекомендательный характер [1; 2]. Однако их использование приняло тотальный характер, т. е. они стали нормами экономического поведения хозяйствующих субъектов. Кроме того, их внедрение создает объективные предпосылки для устойчивого развития предприятий сферы услуг и реализации политики ориентации на клиента.
Рис. 2. Механизмы повышения качества услуг
Практика свидетельствует, что предварительная проверка (валидация) сервисных процедур на предмет устойчивости к сбоям в обслуживании дает хорошие результаты, что служит гарантией качества планируемых услуг. Однако предприятия сферы услуг редко уделяют особое внимание про-
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
69
ектированию интерфейса, призванного состыковать внутрифирменную деятельность с сервисной системой, т. е. системой сервисных процедур, которые непосредственно затрагивают клиентов. Практика свидетельствует, что сбои в инфраструктурных и технологических процессах, выполняемых внутрифирменными подразделениями поставщика услуг, могут порождать возмущения, которые проникают в процессы взаимодействия с клиентами, порождая конфликты. Причины таких сбоев, несомненно, нередко определяются неэффективным управлением хозяйственными связями в сфере инфраструктурного обеспечения предприятий сферы услуг и невысокой технологической дисциплиной персонала.
Однако именно неоптимальная стыковка внутрифирменных процессов поставщика услуг с системой сервисных процедур часто становится источником возмущений, создающих угрозу качественному обслуживанию потребителей. Бенчмаркинг (сравнительный анализ) является эффективным механизмом повышения качества услуг. Однако использовать его в полной мере не представляется возможным, так как информация о специфике операционной деятельности репрезентативного предприятия сферы услуг — лидера отрасли, как правило, является закрытой. Управление контактами с клиентами способно создать положительное мнение клиентов об услуге еще до начала ее потребления. Чем теснее и дольше взаимодействие персонала предприятия сферы услуг с потребителями, тем большую значимость приобретает детальная регламентация управления контактами с клиентами.
Самостоятельной задачей следует считать разработку операционных требований к поведению персонала в случае возникновения конфликтов с потребителями услуг. Следует отметить, что инициаторами таких конфликтов могут выступать не только клиенты, но и персонал. Чтобы исключить предпосылки наступления подобных событий, в первую очередь, необходимо составить наиболее полный перечень прецедентов, которые способны трансформировать споры между персоналом предприятия сферы услуг и клиентами в конфликты. Затем следует разработать правила поведения персонала с учетом специфики таких прецедентов и статуса клиентов. Особое значение в рассматриваемом случае приобретает обоснование процедур оперативного реагирования на претензии клиентов. На рис. 3 представлена SADT-диаграмма управления претензиями потребителей услуг, которая нами построена на основе стандарта ISO [2].
Политика управления претензиями
Операционные требования к приему претензии
Направление потребителю подтверждения о получении претензии
Аргументы в пользу немедленного рассмотрения претензии
Результаты оценки претензии по критериям: важность; безопасность; сложность; последствия
Доведение информации
по результату расследования претензии до персонала
Рис. 3. SADT-диаграмма управления претензиями потребителей услуг на основе стандарта ISO
70
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
Одним из главных требований к управлению претензиями клиентов следует считать простоту их подачи и предоставление обоснованного ответа в кратчайшие сроки. Кроме того, дополнительно целесообразно принять во внимание следующие положения. Во-первых, подача потребителями претензии в присутствии других клиентов, даже если они неправы, оказывает отрицательное влияние на окружающих (нередко потенциальные клиенты сразу отказываются от приобретения услуги). Во-вторых, потребители, не удовлетворенные ответом на претензию, часто не ограничиваются переходом к другому поставщику услуг. Они делятся своим мнением о качестве услуг, предоставленных старым поставщиком, с коллегами и др., используя, в том числе, потенциал социальных сетей. Это означает, что за каждой неудовлетворенной претензией всегда тянется шлейф отрицательных репутационных эффектов, которые негативно отражаются на деятельности поставщика услуг. В-третьих, удовлетворенность клиентов ответами на их претензии способствует формированию у них лояльности к поставщикам услуг, что стимулирует потребителей делать повторные закупки услуг. В-четвертых, критический анализ предприятием сферы услуг полученных претензий позволяет выявить скрытые недостатки в его основной деятельности. Это создает предпосылки для совершенствования системы сервисных процедур и, соответственно, для повышения качества услуг.
Невозможность видения клиентами внутрифирменной деятельности поставщика услуг объективно приводит к тому, что их качество многими потребителями ассоциируется с положительным впечатлением о встрече с персоналом предприятия сферы услуг. Хотя такая практика является субъективной, ее необходимо принимать в расчет. Поэтому постановка сервисных процессов, как справедливо утверждает К. Лавлок, должна производиться с элементами «театральных эффектов», способных привлечь потенциальных потребителей [3].
Предложение новых услуг часто сложно воспринимается потребителями по ряду причин. Во-первых, этому препятствует эффект сопротивления (неприятия), который обусловлен низкой осведомленностью потенциальных клиентов о ценности новой услуги. Безусловно, культура отечественных потребителей растет. Этому способствуют не только возможности ознакомления с последними инновациями в сфере услуг, которые предоставляют телекоммуникационные технологии, но и возросшая мобильность потребителей, которая стимулирует ускорение трансфера передовых стандартов предоставления услуг в мировом пространстве. Однако процесс принятия новых услуг потребителями, как правило, инерционен. Чтобы преодолеть рыночное сопротивление, поставщики услуг должны уделять особое внимание их продвижению, т. е. планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия, направленные на стимулирование спроса. Отечественная сфера услуг представлена преимущественно микропредприятиями, которые обладают ограниченными, прежде всего финансовыми, ресурсами, поэтому решение маркетинговых задач для них является проблемой.
Во-вторых, восприятию российскими потребителями инновационных услуг объективно препятствует экономическая рецессия, одним из последствий которой является снижение доходов населения.
В-третьих, не последнюю роль в неоднозначном признании потребителями ряда новых услуг играет, по нашему мнению, низкая инновационная активность в сфере услуг, которая не способствует формированию в обществе позитивного настроя относительно нововведений в этой отрасли.
В-четвертых, поставщики новых услуг часто не оказывают потребителям необходимой технической поддержки. Кроме того, предприятия сферы услуг не всегда стремятся обучать клиентов процедурным особенностям потребления новых услуг.
В-пятых, не последнюю роль в непринятии потребителями новых услуг часто играют ошибки в ценообразовании. Перспективным механизмом повышения качества услуг следует считать организацию их улучшения на основе цикла Деминга. Использование этого подхода декларируется в стандартах ISO. Чтобы его реализовать, требуется, в первую очередь, обосновать сервисный план, в котором должны быть прописаны все процедуры обслуживания и взаимосвязи между ними. Необходимо также комплексно учесть все ограничения в обслуживании потребителей, принимая во внимание влияние сервисных мощностей на его качество. Кроме того, целесообразно выявить все возможности по предупреждению возникновения конфликтов в процессе предоставления услуг.
Таким образом, повышение качества услуг достигается за счет разнообразных механизмов, эффективность которых различна, так как они имеют специализированную функциональную направленность. Это актуализирует разработку рекомендаций по их применению на основе системного принципа и принципа управления Деминга.
ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ
71
ЛИТЕРАТУРА
1. ГОСТ Р 53893-2010. Руководящие принципы и требования к интегрированным системам менеджмента.
2. ГОСТ Р ИСО 10002-2007 Менеджмент организации. Удовлетворенность потребителя. Руководство по управлению претензиями в организациях.
3. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. М.: Изд. дом «Вильямс», 2005. 1008 с.
4. ПортерМ. Международная конкуренция. М.: Междунар. отношения, 1993. 896 с.
5. Ткач В.В. Учет фактора лояльности потребителя и поставщика в планировании поставок в логистических цепях // РИСК. 2012. № 2. С. 77-80.
6. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. и др. Управление и организация в сфере услуг. СПб.: Питер, 2002. 752 с.
7. Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 799 с.
8. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент. М.: Изд. дом «Вильямс», 2001. 704 с.
