CC BY
28
не умеешь - научим
механизмы оптимизации процессного подхода
к управлению в «функциональных» организациях
В мировой управленческой науке применение процессного подхода при разработке стратегии организации рассматривается как один из важнейших факторов успеха.
Однако практика его внедрения как в российских, так и в зарубежных компаниях пока не подтверждает этот тезис, поскольку число успешных проектов невелико. Возникает вопрос: «В чем причины неудач и какие существуют возможные пути выхода из сложившейся ситуации?».
Относительно проблемы развития процессного подхода в разработке стратегии организаций выдвигаются различные точки зрения. Например, решение проблем идентификации ключевых бизнес-процессов и управления ими стандарт ИСО 9001:2000 «Требования к системам менеджмента качества» предлагает самой организации. Такая свобода толкования проблемы часто приводит к тому, что компании трактуют процессный подход, исходя из собственных задач и возможностей.
Первый вопрос, который в данном случае встает перед руководством организации, заключается в следующем: «Нужно ли «привязывать» систему процессов к функциональным подразделениям, стоит ли выделять так называемые «сквозные» процессы?». Здесь стоит отметить, что попытка противопоставить «функциональную» и «процессную» организации некорректна. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которое может быть использовано руководством при планировании изменений в системе управления. Привязка процессов к функцио-
ЩербакА.В.
аспирант Московского государственного университета им. МВ. Ломоносова
управление предприя.
сегодня в мировой
_управленческой
науке применение
_процессного
_подхода при
_разработке
_стратегии
организации рассматривается как один
_из важнейших
_факторов успеха
_Литература
1. Абдикеев НМ. Реинжиниринг бизнес-процессов / Абдикеев НМ, Данько Т.П., Ильдеменов СВ., Киселев АД. - М. : ЭКСМО, 2005.
2. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Андерсен Б.; пер. с англ. СВ. Ариничева. - М. : РИА "Стандарты и качество", 2005.
3. МС ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования. -М.: Госстандарт, 2001.
4- Оболенски Н. Практический реинжиниринг бизнеса. Инструменты и методы для эффективного изменения / Оболенски Н - М.:ЛОРИ, 20045. Процессное управление-первые итоги и перспективы. - ююю.соп-sulting.ru
нальным подразделениям дает возможность определить:
- границы процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);
- их взаимодействие в рамках сети (системы) процессов организации;
- ответственных за результативность и эффективность каждого процесса.
Управление любым бизнесом осуществляет его владелец, и все ресурсы, необходимые для его функционирования, находятся в его распоряжении, поэтому в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.
Другая точка зрения базируется на методике выделения в организации так называемых «сквозных» процессов. Ключевым источником, который лег в основу процессного подхода и современных стандартов организации деятельности, стала концепция реинжиниринга бизнес-процессов, предложенная М. Хаммером и Дж. Чампи. Согласно их определению, бизнес-процесс характеризуется, в частности, тем, что он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх барьеров, существующих между подразделениями компании. Реинжиниринг, как известно, предполагает перенос акцентов внутри организации с пооперационной специализации на кроссфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на клиентов. Именно выделение в качестве основного объекта управления подобных процессов и закрепление за ними их владельцев позволяет организации гибко реагировать на информацию, получаемую извне.
Сторонники методики «сквозных» процессов обосновывают свою позицию следующими аргументами:
- необходимо устранить «разрывы» на межфункциональных стыках;
- функциональная структура препятствует нормальному ходу бизнес-процесса, который включает в себя зоны ответственности нескольких структурных подразделений.
российское предпринимательство
Некоторые исследователи развивают данный подход и вводят понятия «владельца процесса» и «владельца ресурса». Для «сквозного» процесса определяется так называемый владелец, который отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ, в то время как реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений.
В любом случае, при таком определении процесса и его владельца необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца процесса с владельцами ресурсов. Так, в случае, если через одно функциональное подразделение проходит несколько «сквозных» процессов, и все их владельцы требуют в первую очередь выполнить и оптимизировать именно те этапы процесса, за которые они несут ответственность, конфликт в такой ситуации неизбежен. Поэтому использование «сквозных» процессов без значительного изменения принципов управления организацией, как правило, не приносит желаемых результатов. Однако здесь стоит поставить следующий вопрос: обусловлены ли эффективность и качество процессов функциональной структурой организации? Сторонники процессного подхода, как правило, дают положительный ответ. Однако, если рассмотреть этот вопрос более детально, станет очевидно, что разделение функции планирования и контроля и выполнения работы между менеджерами и рабочими при описании «сквозных» процессов не изменяется. Кроме того, деление процесса на операции остается и в «сквозных» процессах, равно как и специализация по функциональным подразделениям. С точки зрения сторонников данной методологии построения и описания процессов, руководству организации необходимо создать так называемую «процессную модель организации», содержащую полное описание ее деятельности при помощи «сквозных» процессов. Однако стоит подчеркнуть, что создание и внедрение на практике такой модели становится сложной, длительной задачей и требуют больших затрат. Это связано с тем, что работа с «ключевыми» бизнес-процессами очень быстро приводит к необ-
управление любым бизнес-процессом осуществляет его владелец, а все ресурсы, необходимые для функционирования процесса, находятся в его распоряжении
6. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: практическое руководство / Пер. с англ.; под ред. НД. Эриашвили. - М.: ЮНИТИДАНА, 2003.
7. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента / Тейлор Ф. - М: Контроллинг, 1991.
8. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе /Хаммер М., Чампи Дж. ; пер. с англ. ЮЕ. Корнилович. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2006.
9. Deming WE. Out of the crisis: quality, productivity and competitive position. -Cambridge, Massachusets, USA: Cambridge University Press, 1986.
10. Harrington J. Business process improvement. -New York: McGraw Hill, 1991.
управление предприятием
_!использование
_«сквозных»
_процессов
без значительного
_изменения
принципов
_управления
организацией, как правило, не приносит
_желаемых
результатов.
ходимости анализа остальной деятельности компании.
На основе имеющейся информации можно провести сравнение двух подходов к внедрению процессного управления в случае его применения к организации, построенной по стандартному функционально-иерархическому принципу. Так, в первом случае бизнес-процесс трактуется как устойчивая, целенаправленная совокупность видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Вся деятельность предприятия рассматривается как сеть процессов, «наложенная» на реальную организационную структуру.
Владелец процесса обладает всеми ресурсами, бходимыми для обеспечения результатив-сти и эффективности процесса, занимая чет-положение в организационной структуре. Взаимодействие между структурными подразделениями полностью определено и регламентировано в рамках сети процессов (так, руководители подразделений становятся владельцами процессов). Документация системы управления соответствует реальной деятельности организации и используется в практической деятельности.
В свою очередь, второй подход трактует бизнес-процесс как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящих к заданному конечному результату. Деятельность организации рассматривается в виде цепочек последовательно выполняемых операций, и признается наличие различных субъективных трактовок механизмов управления процессом. В отличие от первого подхода, владелец процесса не обладает ресурсами, необходимыми для обеспечения его результативности и эффективности, и не занимает определенного положения в организационной структуре. В рамках «сквозных» процессов взаимодействие между структурными подразделениями организации определено лишь частично, а система управления фактически не изменяется.
