Механизмы эффективной интеграции знаний в консалтинговых фирмах Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Механизмы эффективной интеграции в консалтинговых фирмах

Котова Алина Владимировна,

аспирант, кафедры экономики и предпринимательства, Российский Государственный Социальный Университет, AlinaKotova92@gmail.com

Знание в современном мире рассматривается как основное конкурентное преимущество и, следовательно, различные способы использования знаний привлекают к себе все больше внимания. Консалтинговые компании представляют под собой проектно-ориентированные организации, получающие доход от продажи знаний сотрудников. В данной статье рассматривается использования механизмов интеграции знания в консалтинговых компаниях как часть процесса использования знаний на стадии «анализ» в проекта. Для целей статьи были проведены интервью с представитялими различных консалтинговых фирм, полученные данные были проаналированны с помощью количественных методов. Результатом исследования является рейтинг четырех основных механизмов интеграции знаний на основе частоты их использования и значимости на этапе «анализ» в проекте. Полученный результат показывает что, хотя участники опроса принадлежат к консалтинговым компаниям, оказывающим консалтинговые услуги в различного типа, приоритеты использования определенных механизмов интеграции сохраняются в каждой из компаний.

Ключевые слова: знание, управление знаниями, интеграция знаний, консалтинг, механизмы интеграции знаний.

В настоящее время проектно-ориентированных организаций сталкиваются с различными трудностями, главной из которых является интеграция знаний [12]. В организациях такого типа сложно интегрировать знания эффективно, используя системный подход, на практике используется несколько механизмов, позволяющих производить обмен полученных знаний. Дорогостоящие уроки, полученные от завершенных проектов остаются с единицами, принимавшими участие на различных стадиях жизненного цикла проектов и таким образом ценное знание сохраняется и используется ими на последовательных проектах [7, 13].

Несмотря на сложность передачи знаний, с точки зрения ресурсо-ориентрован-ных компаний, основным источником конкурентного преимущества является интеграция знаний. Растущий акцент делается на интеллектуальный капитал и компании тратят огромные усилия и вложения на его увеличение. Эффективное управление знаниями необходимо для создания конкурентноспособной компании, но методы, позволяющие эффективно управлять знаниями, не так широко известны. Во многих случаях простое хранение больших объемов знаний внутри организации является тратой ценного времени и повышает издержки, в то время как эффективное применение знаний все еще остается загадкой [5]. Литература по процессам управления знаниями обширна в части создания и передачи знаний, но гораздо более бедна, когда речь заходит о применении знаний, важной частью которого является интеграция знаний [6, 9].

Методы, применяемые для интеграции знаний в индустрии консалтинга представляют наибольшой интерес для исследователя. В частности, консалтинговые компании являются не только поставщиками услуг, структурированными как проектно-ориенти-рованные организации [2], но и главным образом полагаются на знания для получения прибыли. Зачастую такие компании сами советуют клиентам как интегрировать знания в их организациях, поэтому им самим крайне важно интегрировать свои знания, и одновременно от них ожидается огромный потенциал и рост в данном направлении [5,11].

Особое внимание уделяется стадии планирования работ (стадия «анализ») в рамках будущего проекта, так как в рамках данной стадии требуется максимальная ассимиляция интегрированной экспертизы. В частности, в рамках планирования работ, разрабатываются различные сценарии, которые могут привести к решению ранее идентифицированной проблемы [10]. Разработка сценариев, как самый интенсивный процесс, с позиции знаний, требует самых эффективных решений по интеграции экспертных знаний. Следовательно, данная стадия крайне важна для успешного результата консалтинговых проектов и потому является фокусом данного исследования.

Более глубокое понимание знаний, управления ими, процессов и механизмов его интеграции одновременно с природой консалтингового направления являются теоретической основой, необходимой для определения ключевых элементов, требуемых для сравнения точек зрения теоретиков и практиков по интеграции знаний. Предметом исследования являются консалтинговые компании, выбранные, следуя целепола-гательному подходу и подходу максимальной вариации. Две компании выбраны как представители двух основных парадигм интеграции знаний, свормированных по мере исследования литературы.

Управление знаниями это отдельная область менеджмента, начавшая притягивать внимание в последние два десятилетия. Знания - это психологический результат восприятия, изучения и мышления. Более того, управление знаниями также принимает во внимание подходящее применение знаний как средства создания ценностей в организации. Следуя этой идее, любая организация, которая работает с изменяющейся средой, не теряя динамику, должна быть способна создавать информацию и знания, но только создания недостаточно, поэтому данное знание должно управляться и использоваться соответствующе для того, чтобы быть полезным организации [9]. Управление знаниями может рассматриваться под разными углами, в зависимости от точки зрения автора. Некоторые могут рассматривать его как бизнес-процесс, через который компании создают и используют институциональное или коллективное знание, и

О £

Я

3

V

2 а

6

со

о

сч

£

Б

а

2 е

включает три подпроцесса: организационное обучение для получения знаний или накопление опыта, производство знаний для преобразования данных в знания или манипуляция знаниями, а также распределение знаний или систематизация для обеспечения доступом сотрудников организации [8].

Отличительная сторона управления знаниями - набор техник, применяющихся в организации. В данном вопросе некоторые исследователи [3] относит управление знаниями к усилиям, которые организация предпринимает для поощрения индивидуумов работать совместно, взаимодействовать в рамках проектов и обмениваться идеями на регулярной основе. Консалтинговая индустрия была выбрана, так как в данной индустрии главное конкурентное преимущество, а также основной продукт напрямую связаны с самим знанием [4] и зачастую описываются как архитип организации знаний [2]. Так как основной бизнесс консалтинговых компаний это сами знания, они изобрели и развили интересные механизмы, инструменты и практики, которые могут быть употребимы и другими организациями (в особенности проект-но-ориентированными), которые ищут пути эффективного управления знаниями. Поэтому потенциально полезно определить, что именно позволило эффективно применять управление знаниями в консалтинговых компаниях.

Эффективное управление знаниями зависит от вводных данных и качества информации, поступающей в систему управления знаниями [1]. Когда знания, поступающие в систему, нерелевантны или низкого качества, итог её работы также окажется нерелевантным или низкого качества. Другим ключевым препятствием является время, затрачиваемое на добавление знаний в систему. Исследователи [5] также говорят о том, что в консалтинговой среде, система мотивации внутри организации поощряет индивидуальный результат, что приводит к поддержке практики удерживания знаний для себя как средств получения власти и уважения.

Также важно, что консалтинговые компании, как проектно-ориентирован-ные организации, измеряют успех проектов, которые они ведут не только по выполненной для клиента работе, но и по уровню полученных знаний, которые организация получает после завершения конкретного проекта.

Интеграция знаний, как часть процесса управления знаниями рассматривает-

Таблица 1

Механизмы интеграции опеределенные (Grant, 1996)

Механизм Описание

Правила и Директивы Правила и директивы представляю собой неперсонализироеанный и недорогой подход, позволяющий обмениваться знаниями Между кОКНретными специалистами, а так же большими группами специалистов внутри организации. Например: составление плана, прогнозы, правила, политики, процедуры, стандартизированная информация и способы коммуникации

Распорядок / установленная практика Установленный распорядок подразумевает под собой механизм обмена неформализованного знания который не подразумевает под собой необходимости в передаче формализованным путем. Например:уборка и другие повторяющиеся операции в ресторанах быстрого питания

Поел едо еател ы 1 а я передача ] 1оследона тельная передача определяет один из простейших средств интеграции знаний и подразумевает под собой передачу знаний в определенный момент времени и с определенной переодичн остью в процессе работы. ] 1оеледонательная передача не так часто встречается на предприятиях консалтинга, так как на разных этапах проекта подразумевается различная степень частоты обмены знаниями

Коллективное решение задач и принятие решений Коллективное решение задач и принятие решений являются подходящими механизмами интеграции знаний в момент необходимости решения сложных, неоднозначных задач, которые могут потребовать больших коммуникационных затрат и усилий. Стоимость передачи знаний данной механизме дороже чем в упомянутых выше. Например: мозговой штурм

ся некоторыми авторами как сущность оганизационных возможностей и состоит из комбинации знаний, которыми обладает один специалист со знаниями, которыми обладает второй специалист, объединенных с целью получения выгоды от результатов обмена. Это не увеличенное в два раза знание, это гораздо больше, так как подразумевает минимально необходимое количество общения для появления общего результата, невозможного без объединения знаний. После того, как актуальность интеграции знаний, как ключевой части применения знаний в процессе управления знаниями, была установлено, стоит упомянуть механизмы, способствующие этой интеграции, определенные [6]и обобщенно представленные на Таблице 1.

С более широкой точки зрения, и на основе литературы управления [1], предлагают распространение формализованного знания в качестве эффективного средства для интеграции знаний в организации. Эта мысль, однако, сталкивается с проблемами, которые основаны на природе формализованного знания,которое может быть легко записано, а также потери, которые неформализованное знание претерпевает в то время как превращается в формализованное. Механизмы Гранта для интеграции знаний выб-

раны в качестве основы для данного исследования из-за уникальности сочетания передачи как формализируемого, так и неформализируемого знания.

Два типа подхода к управлению знаниями могут быть идентифицированы в консалтинговых фирмах. Эти два типа представляют собой две крайности, и в действительности большинство консалтинговых фирм стоят посередине. Тем не менее, некоторые авторы [8] утверждают, что успешные консалтинговые фирмы в основе используют один из двух подходов. Эти две парадигмы представлены ниже, на Таблице 2, которая представляет собой абстракцию литературы рассмотренной ранее авторов и которые будут в дальнейшем использоваться в данном исследовании, чтобы классифицировать тип учавствующих в исследовании фирм.

Предположение о результатах исследования заключается в том, что компании, придерживающиеся первой парадигмы управления знаниями «Стратегия» будут отдавать предпочтение следующему механизму интеграции знаний: коллективные способы решения задач и принятие решений. Компании, использующие формализованное знание будут отдавать предпочтение следующим механизмам интеграции знаний: создание

Таблица 2

Две парадигмы управления знаниями в консалтинговых фирмах, согласно Гантт (1996), Хансен и Сальвари (1999)

Доминирующий тип знаний

Неформальное

Зависимое!ь от сферы деятельности клиента

Скорее высокая

Конкурентная стратегия

1 креонал изация

Ценность услуги

Творческий, аналитический подход к решению в ы со коу ров новых стратегических задач

1 [реимущество

Стратегия управления знаниями

Система управления знаниями

Снизу вверх. децен трализо ванная

Тин проектной команды

Роль консультанта

Процесс поиска знаний

Использование систем поддержки упражнении знаниями

Административные _расходы_

11ример

Основные механизмы Итерации знаний

Область консалтинговых venyr

Стратегам

Формальное

Скорее низкая

Унификация

Высококачественное, надежное и быстрое внедрение

и н форм г [ионных систем

Использование

индивидуальной

экспертизы

I [оигорное использование формализованного знания

Чело lie к- ч ел о пек

Сверху вниз, I (ен трал и зона! [ нан

Небольшие команды с большим числом экспертов_

Творческая. Может брать инициативы в свои руки и принимать решения в зависимости от степени необходимости

11роисходит через сеть работников ком liai [ИИ, позволяющей обмениваться неформальным знанием

Скорее вспомогательное, для целей соединения требуемых людей

Низкие

McKinsey & Company

Коллективное решение задач и принятие решений

Операции

Человек-докумепгы

Большие команды с незначительным числом экспертов_

Внедренческая. Может успешно использовать сформированное ранее

знание

Происходите ПОМОЩЬЮ

использования

централизованных

приложений с

использованием

информационных

технологий

Постоянное использование передовых технологи с управления знаниями

Высокие

Price Water! Io u seCoope rs

Правила, установление рас поря до в, поел едователь г га я передача знаний_

правил, распорядков и последовательностей действий. Данное предположение сочетается с позицией Гранта (Grant, 1999).

Анализ и результаты исследования

Было опрошено три компании использующих парадигмууправления знаниями «Стратегия». Все компании являются международными консалтинговыми компаниями, оказывающими свои услуги по всему миру и, в том числе, в России и странах СНГ. Штат сотрудников каждой из компании в России превышает восемьсот человек. Одна из опрашиваемых компании основным направлением

своей деятельности представляет стратегический консалтинг, в основном осуществляет короткие, но трудоемкие проекты и часто использует интернациональные команды в проектах. Две другие компании оказывают также оказывают услуги стратегического консалтинга, но в сочетании с другими консалтинговыми услугами.

Распределение по возрастам, должности и опыту работы в компании опрошенных сотрудников показано на Таблице 3.

Так же были опрошены сотрудники четырех компаний, использующих пара-

дигму управления знаниями типа «Операция». Две из опрошенных компаний специализируются на предоставлении услуг технического и информационного консалтинга и данные типы услуг составляют основу их предпринимательской деятельности. Эти компании созданы в России и свою деятельность осуществляют в основном на территории России, штат сотрудников компании варьируется от трехсот до пятисот человек. Две другие компании являются международными, технический косантинг в данных компаниях оказывается на ряду с другими консалтинговыми услугами, штат сотрудников анных компаний превышает семьсот человек.

Распределение по возрастам, должности и опыту работы в компании опрошенных сотрудников показано на Таблице 4.

Обобщенные результаты опроса сотрудников компаний, использующих парадигму управления знаниями «Стратегия», с ранжированием согласно важности и полезности каждого из механизмов в ходе выполнения этапа «анализ» в проекте показаны на Таблице 5.

Обобщенные результаты опроса сотрудников компаний, использующих парадигму управления знаниями «Операция», с ранжированием согласно важности и полезности каждого из механизмов в ходе выполнения этапа «анализ» в проекте показаны на Таблице 6.

Механизм интеграции знаний «правила и директивы» выступает как самый базовый механизм и широко используется в компаниях, к любой из парадигм. Примеры данного механизма, описанные опрашиваемыми сотрудниками, совпадают с описаниями в литературных источниках: установка правил, стратегий выполнения задач, процедуры по оценки качества интегрированной системы, политики внутри компании и другие примеры. Данный механизм используется широко и повсеместно, не только на этапе «анализ» в проекте, но так же и на других этапах, когда необходимо применить знание, которыми не владеют сотрудники. Сотрудники всех опрошенных компаний, независимо от принадлежности к определенной парадигме подтвердили, что происк правил и установленных процедур происходит в первую очередь в случае необходимости выполнения задачи. Для данной цели у сотрудников компаний парадигмы «Операция» во всех случаях существует централизованные источники поиска информации, распределенные относительно географичес-

© À

В

S

w

2 е

6

со

сэ

сч

£

Б

а

2 ©

кои принадлежности и тематики поиска. Поиск можно осуществлять как по типу необходимого документа или информации, так и по области деятельности клиента. Сотрудники компаний парадигмы «Стратегия» часто не используют централизованных ресурсов, а узнают необходимую информацию от коллег, наставников или руководителей. Сотрудники всех компаний подтвердили, что данный механизм является основным для обучения новых сотрудников, однако, не позволяет получить востребованный опыт и наработать навык, что, в свою очередь, не позвляет вносить изменения в установленные процессы согласно требованиям клиента. Сотрудники компаний обеих парадигм так же уточнили, что механизм «правила и директивы» помогает распространению неформального знания внутри компании путем огласки знаний, обладаемых конкретным человеком.

Механизм установленной практики встречается во всех опрошенных компаниях и включает в себя такие вещи, как: стандартизированные презентации и подход к оформлению презентации, документы от предыдущих схожих проектов, неформализованные списки и заметки предыдущих сотрудников или обмен информацией предыдущих проетков. Так же существуют неформализованные правила поведения с клиентами, ответов на вопросы. Для обучения практикам новые сотрудники часто присутствуют на совещаниях и встречах.

Последовательная передача знаний используется не на всех должностях в компании, так как специалисты компаний, относящихся к первой парадигме «Стратегия» на должности аналитика не смогли привести пример подобного механизма внутри компании. Однако, на более высоких должностях данный механизм приобретает значимость и востребован. Сотрудники подтверждают что проводят регулярные встречи с наставниками с целью обмена опыта и данный механизм не централизован ни в одной из опрашиваемых компаний, носит личностный характер и появляется спонтанно, но приобретает большую значимость и влияние на ход проекта и принимаемые решения.

Механизм коллективного решения задач и принятия решений значим для сотрудников всех компаний и оценен как самый необходимый и имеющий влият-ние на качество проекта на этапе «анализ». Данный механизм используется сотрудниками всех должностей, и применяется в различных ситуациях: прове-

Таблица 3

Характеристики опрашиваемых сотрубников компаний, использующих парадигму управления знаниями типа «Стратегия»

Тин 1 Зозрает, лет Стаж работы е компании, лет Должность Кол-во

А 20-24 0,5-2 Аналитик 4

Б 23-27 3-5 Консультант 3

В 28-33 4-10 Менеджер 4

д 37 12 Партнер 1

Таблица 4 Характеристики опрашиваемых сотрубников компаний, использующих пара дигму управления знаниями типа «Операция»

Тип Возраст, лет Стаж работы е компании, лет Должность Количеств 0

А 20-23 1-2 Аналитик 3

Б 25-29 3-4 Консультант 4

В 29-32 7-9 Менеджер 3

д 38 10 Партнер 1

Таблица 5

Ранжирование механизмов интеграции знаний сотрудниками компаний, использующих парадигму управления знаниями типа «Стратегия»

Тин ] ¡ранила и Установление 11оследоэательна Коллективное решение

Директивы я практика я передача задач и принятие

знаний решений

А 1 2 3-4

Б 2 3 4 ]

В 4 2 3 1

д 4 3 2 1

Среднее 2,75 2,5 3 1,625

Таблица 6

Ранжирование механизмов интеграции знаний сотрудниками компаний, использующих парадигму управления знаниями типа «Операция»

Тип [ Iранила и Установленная 11оследовательна Коллективное

Директивы практика я передача решение задач и

знаний принят ие решений

А 1 3 4 2

Б 1 3 4 2

В 2 4 1 3

д 4 3 2 1

Среднее 2 3,25 3 2

дение еженедельных совещаний по статусу проекта, проведение мозгового штурма для решения задач. Компании с парадигмой типа «Стратегия» особо сильно опираются на данный механизм на этапе «анализ» проекта так как основу их деятельно составляют нестандартные решения и использование различных экспертов для решения стратегических задач клиентов. Именно использование механизма группового принятия решений позволяет таким компаниям создавать уникальную ценность проекта за счет использования сразу нескольких экспертов и творческому подходу к решению задачи, невозможному без участия сразу ряда экспертов. Компании с парадигмой типа «Операции» так же отмечают данный механизм как необходимый для успешного выполнения проекта, однако, группое решение задач часто сконцентрировано на решении конкретной задачи и проис-

ходит с участием сотрудников, работаю-ших на проекте и приглашенных экспертов, которые, после описания задачи сотрудниками, передают свои знания по поводу возможных вариантов решения задачи.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило предположение относительно использования механизма интеграции знаний «Коллективное решение задач и принятие решений» компаниями, придерживающихся парадигмы управления знаниями типа «Стратегия». Действительно, данный механизм является основным и все остальные механизмы используются как вспомогательные. Предположение относительно сипользования механизмов интеграции знаний компаниями, придерживающимися второй парадигмы подтверждено не полностью, так как они так же широко используют механизм груп-

пового принятия решении на стадии «анализ» в проекте. Показатели по остальным механизмам совпадают с изначальным предположением. Действительно, механизм «Правила и директивы», механизм «Установление распорядка и практик», механизм «Последовательная передача» чаще используются в компаниях, использующих парадигму управления знаниями типа «Операции». Описанные механизмы являются настолько же значимыми на этапе «анализ» проекта для таких компаний, как и механизм «Коллективное решение задач и принятие решений». Однако, было выявлено, что использование механизма «коллективное принятие решений» является дорогостоящим и даже компании, придерживающиеся парадигмы «Стратегия» стараются минимизировать его использования и использовать механизм «Правила и директивы» для передачи неформального знания с помощью выполнения формальных предписаний, полученных с использованием данного механизма. Каждая из компаний стремится к балансу между используемыми механизмами и уменьшения стоимость процесса интеграции знаний. Было установлено, что использование механизма последовательной передачи знаний увеличивается с ростом должности сотрудника.

Литература

1. Grant, R.M Toward a KnowledgeBased Theory of the firm // Strategic Management Journal. "1996. №17. С. 109- 122.

2. Hansen, M.T., Nohria, N., Tierney, T. What's Your Strategy for Managing Knowledge? // Harvard Business Review. 1999. №77. С. 106-116.

3. Nonaka, I., Takeuchi, H The KnowledgeCreating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press, 1995.

4. Kubr, M. Management Consulting: A Guide to the Profession. 4 изд. Geneva: International Labour Office, 2002.

5. Sarvary, M Knowledge Management and Competition in the Consulting Industry. // California Management Review. 1999. №41.

6. Thiry, M., Deguire, M Recent Developments in ProjectBased Organisations. // International Journal of Project Management. 2007. №25.

7. Werr, A., Stjernberg, T Exploring Management Consulting Firms as Knowledge Systems // Organization Studies. 2003. №24. С. 881-908.

8. Зенина С.Н., Полетаева Л.П., Филимонова Н.Б. К вопросу о технологических знаниях и технологических возможностях. // Инновации и инвестиции. 2016. №1. с.35-38

9. Павлов А.О. Теоретические основы экономики знаний и инновационного развития. // Инновации и инвестиции. 2014. №3. с.96 -98

10. Попова Е.В. Как стимулировать внедрение в производство технологий, изобретенных в государственных НИИ и вузах? // Инновации. 2006. № 1. С. 3-6.

11. Управление проектами: фундаментальный курс / Аньшин В.М., Алешин А.В., Багратиони К.А., Ильина О.М., Бархатов В.Д., Васильева С.С., Габриелов А.О., Ильин Н.И., Ильина О.Н., Клименко О.А., Полковников А.В., Попова Е.В., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. : Учебник. Москва, 2013.

12. Киселев В.М., Коркачева О.В., Савинков С.В., Иванов А.В., Федорова А.В. Конвергентная концепция брэндин-га для корпоративного поведенческого проектирования // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2015. № 5. С. 23.

13. Перепелица Д.Г. Современные проблемы и тенденции развития автоматизированных систем поддержки принятия управленческих решений // Человеческий капитал. 2014. № 4 (64). С. 138143.

Mechanisms of effective knowledge integration in consulting companies Kotova A.V.

Russian State Social University Knowledge nowadays is a main competitive advantage and different ways of using and transferring knowledge are paying attention to themselves. Consulting companies are project-oriented organizations that create value in selling knowledge of their employees. In this article knowledge integration mechanisms are investigated that are used during the analysis phase of the project. Interviews were hold with employees for different consulting companies for the purpose of this article. Data was analyzed using quantitate methods.

This article results with rating of knowledge integration methods that create more value for consulting companies on analysis phase of the project. This result shows that although the survey participants belong to a consulting company

providing consulting services in various types of priorities for the use of certain mechanisms of integration are stored in each of the companies.

Key words: knowledge, knowledge management, knowledge

integration, consulting, knowledge integration mechanism.

References

1. Grant, R.M Toward a KnowledgeBased Theory of the firm // Strategic Management Journal. «1996. №17. Pp. 109-122.

2. Hansen, M.T., Nohria N., Tierney, T.

What's Your Strategy for Managing Knowledge? // Harvard Business Review. 1999. №77. Pp. 106-116.

3. Nonaka, I., Takeuchi, H The KnowledgeCreating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press, 1995.

4. Kubr, M. Management Consulting: A

Guide to the Profession. 4 ed. Geneva: International Labor Office, 2002.

5. Sarvary, M Knowledge Management

and Competition in the Consulting Industry. // California Management Review. 1999. № 41.

6. Thiry, M., Deguire, M Recent Developments in ProjectBased Organizations. // International Journal of Project Management. 2007. № 25.

7. Werr, A, Stjernberg, T Exploring

Management Consulting Firms as Knowledge Systems // Organization Studies. 2003. № 24. Pp. 881-908.

8. Zenina SN, Poletaeva LP, Filimonova

NB To the question of technological knowledge and technological capabilities. // Innovations and investments. 2016. №1. p.35-38

9. Pavlov AO. Theoretical bases of the

knowledge economy and innovative development. // Innovations and investments. 2014. №3. p.96 -98

10. Popova E.V. How to stimulate the introduction into production of technologies invented in public research institutes and universities? // Innovations. 2006. № 1. P. 3-6.

11. Project management: a fundamental course / Anshin VM, Aleshin AV, Bagrationi K.A., Ilina OM, Barkhatov VD, Vasilieva SS, Gabrielov AO, Il'in NI, Ilyina ON, Klimenko OA, Polkovnikov AV, Popova EV, Tsarkov IN, Yakovleva AYu. : Textbook. Moscow 2013.

12. Kiselev VM, Korkacheva OV, Savinkov SV, Ivanov AV, Fedorova AV Convergent branding concept for corporate behavioral design // Vestnik of the Russian Economic University. G.V. Plekhanov. 2015. № 5. With. 23.

13. Perepelitsa D.G. Modern problems and tendencies of development of automated systems of support of decision-making decision // Human capital. 2014. No. 4 (64). Pp 138143.

О

3

В

s

v

2 e

6