CC BY
29
2. Когут А. Е., Литовка О. П., Рохчин В. Е., Румянцев А. А.. Экономика крупного города: проблемы структурной перестройки / ИСЭП РАН. СПб., 1994.
3. Лаппо Г. М. Города на пути в будущее. М.: Мысль, 1987.
4. Основы местного самоуправления в городах России / Под ред. А. Е. Когута / ИСЭП РАН. СПб., 1995.
5. Регионы России. Основные социально-экономические показатели городов. 2004: Статистический сборник / Росстат. М., 2004.
6. Регионы России. Социально-экономические показатели. 2005: Статистический сборник / Росстат. М., 2006.
7. Рой О. М., Чуканов С. Н. Город как предмет экономической и социально-экологической оценки. Омск, 1997.
8. Российский статистический ежегодник. 2005: Статистический сборник / Росстат. М., 2006.
9. Сигов И. И. Типология поселений и перспективы эволюции различных типов // Город как региональная социально-экономическая система. Новосибирск, 1988.
10. Трейвиш А. И. Российские города на переходе к рынку: тенденции, проблемы, парадоксы // Проблемы городов переходных экономик. М.: Фонд «Институт экономики города», 2000.
Д-р экон. наук М. Ю. Лайко Е. Э. Безель
МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ВЫСОКОРАЗРЯДНЫХ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Излагаются вопросы теории и практики создания и использования механизма управления конкурентоспособностью в специфическом сегменте высокоразрядных гостиничных предприятий. Анализируются конъюнктурообразующие факторы, их проявление на гостиничном рынке, подробно исследуется жизненный цикл бренда в индустрии гостеприимства, а также основные факторы, повышающие конкурентоспособность высокоразрядных гостиниц.
Развитие экономических реформ в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений на российском рынке, в частности, в таком виде экономической деятельности, как гостиничный бизнес. Переход от конкуренции за ресурсы и товары к конкуренции за потребителей и ужесточение отношений в этой сфере стали мощным фактором, направляющим развитие отечественной гостиничной индустрии.
Исследования развития экономической ситуации на российском рынке, а также международный опыт бизнеса свидетельствуют об устойчивом характере усиления конкуренции в гостиничном бизнесе.. Московский рынок ак-
тивно развивается прежде всего в сегменте высокоразрядных гостиничных предприятий. Многие московские гостиницы входят в международные гостиничные цепи, что говорит о высоком уровне комфорта и международных стандартах обслуживания, а также во многом способствует повышению их конкурентоспособности.
Как свидетельствует практика, даже наличие конкурентоспособных услуг часто не позволяет многим гостиницам реализовывать это преимущество из-за отсутствия опыта использования механизма управления конкурентоспособностью. Вместе с тем конъюнктурная ситуация с каждым годом все более осложняется из-за постепенного расширения границ рынка и вовлечения в него зарубежных компаний, имеющих значительный опыт работы в условиях жесткой конкуренции. Прямое использование этого опыта часто затруднено из-за его интеллектуальной уникальности, отсутствия универсальных методов конкуренции, особых условий становления российского рынка. Поэтому выявление особенностей формирования и развития механизма управления конкурентоспособностью высокоразрядных гостиничных предприятий, и в первую очередь на наиболее развитом в России рынке гостиничных услуг Москвы, является насущным требованием современной экономической ситуации.
Механизм управления конкурентоспособностью высокоразрядных гостиничных предприятий напрямую связан с такими рыночными категориями, как цена, спрос и предложение. Следует отметить, что именно соотношение спроса и предложения определяет конъюнктуру рынка. Конъюнктура - это ситуация, которая сложилась в конкретный момент времени в результате взаимодействия различных причин и факторов. Можно выделить следующие ее виды: общехозяйственная конъюнктура - конкретная экономическая ситуация в мировой экономике или в экономике одной страны (национальной экономике); рыночная конъюнктура как составляющая часть общехозяйственной.
Конъюнктура рынка весьма подвижна под воздействием постоянно изменяющихся конъюнктурообразующих факторов.. Поэтому прогнозирование конъюнктуры достоверно максимум до полутора лет. Далее возможна лишь оценка тенденций и перспектив развития рынка. Все конъюнктурообразую-щие факторы можно классифицировать следующим образом:
1. Циклические факторы, определяемые циклом общественного воспроизводства: кризис, депрессия, оживление, подъем.
2. Постоянно действующие факторы, к которым относятся:
- экономические: уровень экономического развития страны; общехозяйственная конъюнктура; валовой национальный продукт; темпы его прироста; структурные сдвиги в экономике; состояние бюджета, торговых и платежных балансов; валютные курсы; антимонопольная политика; темпы инфляции; уровень реальных доходов и платежеспособность населения; характер конкурентной борьбы; насыщенность рынка; развитость инфраструктуры и т. д.;
- государственно-политические: уровень политической стабильности; государственное регулирование экономики; участие страны в международных организациях и соглашениях и т. д.;
- научно-технические: направления развития научно-технического прогресса; научно-технический потенциал страны; доля наукоемких отраслей
в экономике; степень кооперации и специализации в производстве; развитие патентного дела, сертификация, стандартизация и т. д.;
- естественно-географические: природные и климатические особенности; наличие природно-рекреационных ресурсов; виды и степень развития средств транспорта, связи и т. д.;
- демографические: численность населения; половозрастная структура; темпы прироста населения; занятость; продолжительность жизни; демографические тенденции и т. д.;
- социально-психологические: социальная структура общества; традиции; религия; уровень образования; система социального обеспечения; культура населения, его привычки и обычаи.
3. Временно действующие факторы. Среди них можно выделить временные (например, военные конфликты и действия, эпидемии и др.); периодические (сезонность) и эпизодические (социальные конфликты, стихийные бедствия, политические кризисы, спортивные соревнования, фестивали, форумы и другие события).
Анализ конъюнктуры - составная и важнейшая часть исследования рынка, которое в свою очередь служит основой для принятия решений по управлению конкурентоспособностью высокоразрядных гостиниц.
Для гостиничных услуг характерны черты, относящиеся ко многим другим продуктам. Концепция жизненного цикла важна как для планирования и развития продукта, так и для повышения его конкурентоспособности. Жизненный цикл продукта (услуги) показал, что такие его характеристики, как продажа и расположение на рынке, не постоянны. Это характерно для любых торговых марок, всех отраслей и подотраслей экономики, а также для продуктов и услуг новых видов продукции.
Не существует конкретной продолжительности жизни продуктов. Одни имеют короткую жизнь со стремительным ростом и падением, другие пользуются спросом долгие годы и десятилетия. Жизненный цикл продукта состоит из нескольких фаз.
Разработка продукта - это период нахождения и формулировки идеи нового продукта. Во время разработки нового продукта его продажи находятся на нуле, а инвестиции компании растут.
Внедрение - это период медленного роста продаж, когда продукт выводится на рынок. Прибыли в этой стадии нет.
Рост - это период быстрого проникновения продукта на рынок и растущей прибыли.
Зрелость - период торможения роста продаж, так как к этому времени продукт принят большинством потенциальных покупателей. Прибыль выравнивается или снижается из-за роста маркетинговых издержек для защиты продукта от конкурентов.
Спад - период, когда продажи и прибыль быстро падают.
Не все продукты индустрии гостеприимства развиваются по подобному и единому для всех образцу. Некоторые услуги могут вводиться очень быстро и также быстро исчезать. Например, ночные клубы, как правило, имеют короткий жизненный цикл с более крутой кривой.
В гостиничном бизнесе часто бывает и так, что некоторые отели терпят спад. Капитальный ремонт или полная реконструкция позволяют им вновь обрести привлекательность; начинается новая стадия роста. Другие продукты индустрии гостеприимства могут долгое время оставаться в стадии зрелости, например казино. В таблице приведены развернутые характеристики каждой фазы жизненного цикла продукта.
Характеристика фаз жизненного цикла продукта (услуги)
Характеристика Фазы жизненного цикла
Внедрение Рост Зрелость Спад
Продажа Низкая Быстрый рост Медленный рост Снижение
Прибыль Незначительная Высшие уровни Снижение Низкая или нулевая
Поток наличности Отрицательный Умеренный Высокий Низкий
Клиенты Новаторы Массовый рынок Массовый рынок Отстающие
Фокус стратегии маркетинга Расширенный рынок Проникновение на рынок Защита доли на рынке Производительность
Расходы маркетинга Высокие Резко сниженные Сокращающиеся Низкие
Акцент маркетинга Осведомленность в продукте Предпочтение марки Приверженность определенной разновидности товара Выборочный
Дистрибуция Очаговая Интенсивная Напряженная Выборочная
Цена Высокая Низкая Самая низкая Разумная
Продукт Основной Улучшенный Дифференцированный Рационализированный
Большинство компаний имеют несколько продуктов (услуг), которые могут быть использованы в необходимое время для проникновения на рынок. Этот прием часто применяется для поддержания фазы зрелости продукции. Концепция жизненного цикла продукта полезна для описания функционирования продукта на рынке. Она является не инструментом для определения срока использования продукта, а скорее способом осмысления работы рынка, его среды и конкуренции, а также предвидения реакции продукта на действие рыночных сил.
В то же время для высокоразрядных гостиниц, по нашему мнению, большое значение имеет жизненный цикл бренда, который включает:
- внедрение - новая марка концентрирует свои маркетинговые усилия на создании собственной индивидуальности, происходит четкое определение искомой позиции;
- утверждение - после того как эффект моды проходит, объемы продаж брендов с низким потенциалом падают; оставшиеся бренды определяют границы своей территории;
- консолидацию - признанные бренды должны подтверждать свои национальные и (или) международные стратегические амбиции, заявлять о своем отличии; основная цель брендов на этом этапе - удержание и расширение доли рынка;
- развертывание - благодаря постоянному обновлению маркетинг-микса, проводимому в ответ на рыночные изменения, расширяющиеся бренды видоизменяют свои позиции и завоевывают новые типы потребителей; некоторые марки, не найдя новых идей, пополняют ряды убывающих брендов;
- орбитальное положение - бренд полностью контролирует рынок. Имея богатый опыт, успех, репутацию и статус среди своих покупателей, бренд выходит на «высокую орбиту»; чтобы удержаться в этом положении, он должен постоянно развивать свой стиль и язык, причем делать это так, чтобы потребители принимали изменения.
Очевидно, что жизненный цикл бренда во многом определяется контролируемыми компанией факторами: применяемой маркетинговой стратегией и масштабом вкладываемых в нее усилий.
Для предпринимательской деятельности в сфере гостеприимства в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды гостиничного предприятия. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т. д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как соперничество является основным двигателем рыночных процессов. На силу конкурентной борьбы в сфере гостеприимства оказывают влияние многие факторы и условия:
1. Усиление конкурентной борьбы происходит при увеличении числа фирм, сравнимых с точки зрения размеров и возможностей, так как конкуренция идет на равных основаниях.
2. Конкурентная борьба усиливается, когда спрос на продукт растет медленно, так как туристские предприятия начинают усиленно бороться за рыночную долю.
3. Фактор сезонности туристского бизнеса усиливает конкуренцию между предприятиями гостиничной индустрии, особенно в секторе ценовой кон-
куренции, заставляя их использовать систему скидок, льгот и уступок клиентам, чтобы увеличить объем продаж.
4. Конкурентная борьба усиливается, если гостиничные продукты предприятия недифференцированы и слабо позиционированы.
5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических действий и программ. Отдача зависит от скорости реакции конкурентов на стратегические инициативы фирмы, предприятия. Выигрывают те, кто обладает объективными данными о потенциале конкурентов. Они находятся в самой выгодной позиции, так как предвидят их действия.
6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции.
7. Конкуренция становится острой и непредсказуемой, если увеличивается разрыв между фирмами в области их стратегии, кадрового состава, приоритетов, ресурсов.
Рассмотренные факторы свидетельствуют, что конкурентная среда предприятий гостиничной индустрии является частью механизма управления конкурентоспособностью. Ее изучение и оценка есть насущная необходимость для предприятий гостеприимства. Однако следует подчеркнуть, что конкурентоспособность услуги или фирмы можно определить, только сравнивая конкурентов между собой. Конкурентные преимущества организации индустрии гостеприимства - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, которые позволяют ей побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества представляют собой высокую компетентность организации в индустрии гостеприимства, которая дает ей наилучшие возможности преодолевать конкуренцию, привлекать потребителей и сохранять их приверженность к ее услугам и торговой марке.
В индустрии гостеприимства к основным факторам, повышающим конкурентоспособность высокоразрядных гостиниц, можно отнести неосязаемые активы (репутация, лояльность персонала и гостей, вложение капитала в персонал); осязаемые активы (компьютерная база данных, недвижимое имущество, торговая марка); управление человеческими ресурсами (набор, обучение, мотивация); реализацию услуг (продажи и маркетинг, процессы бронирования); архитектурный дизайн и фирменный стиль; политику ценообразования; маркетинг (исследование рынка, финансовое планирование, реклама). Как видно из приведенного перечня, к основным факторам повышения конкурентоспособности высокоразрядных гостиниц не относят такие, казалось бы, важные составляющие гостиничного бизнеса, как, например, местоположение гостиницы. Дело в том, что данный перечень факторов предложен для зрелой индустрии гостеприимства.
Учитывая специфику управления предприятиями в сфере услуг, представляется целесообразным сгруппировать все виды процесса оказания услуг
по двум классификационным признакам: трудоемкость и степень взаимодействия и кастомизации (рисунок).
Учет факторов формирования механизма управления и понимание его основных характеристик в рамках повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия находят свое воплощение в следующих принципах:
- сопряжения и соответствия целей, функций, полномочий и ответственности, которые в большей мере отражают концепцию управления и стратегию развития предприятия;
- соразмерности звеньев системы управления по трудоемкости и объему деятельности, что способствует равномерной загруженности, которая в свою очередь определяет ритмичность работы, социально-психологический климат, рациональность взаимодействий между звеньями;
- иерархической рациональности в механизме управления, что предполагает сохранение определенной и обоснованной иерархичности, т. е. минимально возможного в рамках необходимого качества управления количества ступеней при одновременной автономизации подразделений;
- ориентации механизма управления на определенный уровень персонала и определенный вариант информационного обеспечения управления;
- ограничения формализации, предполагающей возможность формирования и проявления неформальной составляющей в механизме управления;
- эффективности контроля, предполагающего наличие обратной связи, позволяющей корректировать все действия и находить новые решения, оценивать ситуации и цели, мотивы и ценности и пр.;
- адаптивности механизма управления к меняющимся обстоятельствам работы, ситуации в бизнес-среде, к потребностям своевременной реконструкции или модернизации с присущими ей максимально возможной простотой и гибкостью связей.
сть Низкая ос к м е о д Фабрика услуг (низкоразрядные гостиницы) Сервисные мастерские
^ Высокая Массовые услуги Профессиональные
услуги
(высокоразрядные
гостиницы)
Низкая Высокая
Степень взаимодействия и кастомизации
Рис. Матрица специфики управления в сфере услуг
В целом все деловые стратегии гостиничных предприятий сводятся к достижению конкурентного (стратегического) преимущества, которое должно быть таким, чтобы его можно было использовать как можно дольше. Функция конкурентного преимущества - обеспечение доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, а также завоевание прочных позиций на рынке.
Наиболее сложной является оценка степени конкурентоспособности, т. е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. При этом возникает несколько проблем, и прежде всего в выборе базовых объектов сравнения, т. е. фирмы-лидера в стране или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать определенными параметрами с целью соизмеримости:
- характеристик предоставляемых ею услуг по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
- сегментов рынка, для которых предназначены производимые услуги;
- фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.
При выработке конкурентной стратегии необходимо по возможности более полно представлять себе как сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, так и структуру самой отрасли и национальной экономики в целом.
В настоящее время меняется само содержание понятия «конкурентоспособность». Односложное определение, связанное с ценовой политикой, уступает место комплексному, в рамках которого такие характеристики, как качество, имидж организации, наличие торговой марки, индивидуальный подход, профессионализм и уникальность, приобретают особую ценность.
Сложности функционирования высокоразрядных гостиничных предприятий заключаются в том, что оценка качества сервисных услуг потребителем достаточно субъективна и зависит от различных факторов: общеэкономических, культурного и общественно-психологического характера, социально-демографических, личностно-поведенческих. Совокупность всех этих факторов и определяет возникновение и характер поведенческих особенностей потребителей гостиничных услуг, которые могут быть выражены такими показателями, как категория гостиницы, цена услуги, торговая марка организации индустрии гостеприимства и т. д. При этом следует подчеркнуть, что, с одной стороны, все эти факторы необходимо учитывать при формировании механизма управления конкурентоспособностью, а с другой - его развитие влияет на бизнес-среду. Таким образом, при определении механизма управления конкурентоспособностью высокоразрядных гостиниц следует учитывать процессы внешней адаптации и внутренней интеграции.
Учет предприятиями гостеприимства столь сложных факторов влияет на повышение имиджа, свидетельствует о высоком профессионализме. Поэтому отношение гостиничных предприятий к мотивации потребителя, учет возможных барьеров путешествий становятся существенными в борьбе за клиента и приводят к дальнейшей диверсификации индустрии гостеприимства, к персо-
нификации запросов потребителей. В конечном итоге конкурентное преимущество получают те гостиницы, которые всесторонне учитывают особенности потребительского восприятия услуг и всемерно используют маркетинговые технологии воздействия на этот процесс.
Формированию сильных конкурентных позиций высокоразрядных гостиниц по сравнению с организациями-конкурентами способствует создание новых механизмов управления конкурентоспособностью, вобравших в себя последние достижения теории и практики глобального хозяйствования и управления. С целью согласования и координации усилий в проведении маркетинговых исследований, в разработке, производстве и сбыте услуг, в подготовке персонала организации индустрии гостеприимства входят в стратегические альянсы, которые позволяют компаниям вступить в непосредственный контакт с потребителями их услуг, организовать обслуживание на более высоком уровне и тем самым повысить имидж торговой марки организации индустрии гостеприимства.
Исходные положения для выбора стратегии гостиничных предприятий связаны с механизмом управления конкурентоспособностью, предусматривающим два направления активности компании - стратегический и операционный, которые тесно взаимосвязаны и взаимно дополняют друг друга. Они позволяют гостиницам сформировать и удерживать конкурентные преимущества по отношению к другим компаниям-конкурентам, что дает возможность организации иметь рентабельность выше средней для компаний данной отрасли или данного рыночного сегмента. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида: преимущества высокого ранга (связанные с наличием у организации высокой репутации; известной торговой марки (бренда); квалифицированного персонала; развитого маркетинга, основанного на использовании новейших технологий; современного менеджмента; долговременных связей с потребителями и т. д..) и преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, богатыми туристскими ресурсами и т. п.).
Механизм управления конкурентоспособностью высокоразрядных гостиниц направлен в первую очередь на поддержание конкурентных преимуществ высокого ранга. Победителями в конкурентной борьбе станут те, кто сможет предоставить клиенту наиболее качественный, разнообразный и недорогой сервис при одновременной максимальной оптимизации своих затрат. Эту задачу помогут решить информационные технологии в целом и автоматизированные системы управления в частности. При правильном использовании системы управления, разработанной и оптимизированной с помощью современных информационных технологий, достигается максимальная эффективность работы гостиницы. Поэтому для современных гостиниц все более актуальными становятся вопросы комплексной автоматизации процессов бронирования, поселения, ведения расчетов, безопасности объекта и хозяйственной деятельности.
Конкурентная борьба сейчас происходит в мировых масштабах. Поэтому следует использовать мировой опыт реализации разнообразных механизмов управления конкурентоспособностью высокоразрядных гостиничных предприятий, направленных не только на привлечение клиентов, но и на формирование их предпочтений. Их применение, конечно, не упростит задачу управления конкурентоспособностью, но может оказать действенную помощь в решении многих проблем, которые стоят в данное время перед предприятиями индустрии гостеприимства.
Список литературы
1. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО «Новости», 2000.
2. Годфри Х. Стимулирование международного туризма в XXI веке. СПб.: Герда, 2000.
3. Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. М.: Академия, 2003.
4. Европейский гостиничный маркетинг. М.: Финансы и статистика,
2002.
5. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. М.: Новое знание, 2003.
6. Клебанова Т. В. Рынки туристических услуг и прогнозирование спроса / МЭРУ. М., 2004.
7. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг: гостеприимство, туризм. М.: ЮНИТИ, 2005.
8. Лавлок К. Маркетинг услуг. М.: Вильямс, 2005.
9. Лайко М. Ю., Ильина Е. Л., Нощенко О. Ю. Маркетинг услуг гостеприимства. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002.
10. Competitive Strategies for the International Hotel Industry // The Economist Intelligence Unit. 2001.
