CC BY
114
значительный успех, и универмаг даже отказался от подарочных сертификатов, используемых ранее. Подарочные карты торговых и сервисных предприятий развивались еще долгое время как небанковские, хотя уже сразу было видно, что это перспективный продукт. Первая банковская подарочная карта была выпущена только в 2002 г. банком National City Corp - это была карта Visa с фиксированным номиналом, которую нельзя было пополнить после использования. В настоящее время уже разработано огромное количество разнообразных продуктов на базе этих карт, включающих пополняемые карты, карты с индивидуальным дизайном, когда клиент может поместить любое изображение на лицевой стороне карты. Карты выпускаются с поздравительными надписями и отправляются по указанному покупателем адресу, то есть выполняют дополнительную функцию открытки, такие карты можно купить на интернет-сайтах банков-эмитентов и пополнить теми же электронными деньгами. В этом случае с момента появления удачной бизнес-идеи до ее использования банками прошло 8 лет.
Все эти примеры, не связанные с темой электронных денег, были приведены для того, чтобы стала понятна суть банков, достаточно инертных и консервативных в отношении определения учреждений. Банки стараются не рисковать лишний раз, ввязываясь в новое дело, так как несут ответственность за хранимые в них деньги клиентов. При этом, когда уже точно просчитано и понятно, что эта бизнес-идея принесет реальную прибыль, банки используют весь свой потенциал и финансовые возможности для захвата рынка и распространения нового продукта.
За точку отсчета систем электронных денег на базе сетей можно взять 1994 г., когда голландским ученым-криптографом Дэвидом Чоумом была организована первая система электронных денег Digicash, революционная для своего времени, обеспечивающая анонимность платежей для покупателя и безопасность для продавцов, а также возможность микроплатежей. Хотя надо отметить, что этот проект не получил должного развития, как и многие другие революционные для своего времени идеи, и Дэвид Чоум вынужден был
продать свои патенты на цифровую наличность. С одной стороны, прошло достаточно времени, кажется, что банкам наконец пора увидеть и оценить этот рынок. С другой стороны, надо помнить о неудачных проектах цифровой наличности на базе карт, на которых «обожглись» и международные платежные системы в том числе, и совсем не стоит сбрасывать со счетов затянувшуюся ЕМУ-миграцию, отнимающую человеческие и временные ресурсы у участников рынка. Тем более что карточные специалисты как наиболее близкие по профилю к электронным деньгам сейчас наиболее заняты миграцией, и у банков нет других кадров для анализа и развития проекта. На этом фоне и происходит развитие электронных денег небанковскими организациями, но, по нашим прогнозам, возможно, уже следующее десятилетие пройдет под эгидой активного развития интернет-денег под патронатом международных платежных систем и банков. У этих структур есть главное преимущество: действующая клиентская база, финансовые возможности, несоизмеримые с сегодняшними игроками, и опыт финансовой деятельности. А деньги, пусть даже и электронные, - это деньги, хлеб и работа банков. Пока же банки присматриваются и уже начинают интересоваться этим рынком, предоставляя шлюзы в традиционные финансовые системы новым игрокам.
Литература:
1. Михайлов В. Интернет и закон // ИнфоБизнес. 2008. N 1 (192).
2. Михайлов В. Провайдеры в законе // ИнфоБизнес. 2008. N 7 (109).
3. Правовые аспекты использования интернет-технологий // Под ред. А.С. Кемрадж, Д.В. Головерова. М.: Книжный мир, 2007.
4. Пиленко А.А. Право изобретателя. М.: Статут, 2008.
5. Серго А.Г. Интернет и право. М.: Бестселлер, 2008.
6. Скловский К.И. Собственность в гражданском праве. М.: Дело, 2005.
7. СМИ и Интернет: Проблемы правового регулирования / Авт.-сост. В.Н. Монахов. М.: Экопринт, 2008.
УДК 331.1
МЕХАНИЗМ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА РАБОТАЮЩЕГО ВАХТОВЫМ МЕТОДОМ В УСЛОВИЯЗ СЕВЕРА
Часовской В.П. к.э.н., доцент
В статье рассматривается проблема привлечения квалифицированных специалистов для работы вахтовым методом в условиях Севера. Предложен организационный механизм развития персонала работающего в условиях вахтового метода.
Ключевые слова: специалист, Север, адаптация, вахтовый метод.
MECHANISM OF DEVELOPMENT WORKING ON A ROTHATIONAL BASIS IN THE CONDITIONS OF THE NORTH REGION OF THE RUSSIAN FEDERATION
Chasovskoy V., Candidate of Economic Sciences, Associate Professor
The article describes a problem of attracting qualified specialists to work on a rotational basis in the conditions of the North Region of the Russian Federation.
Keywords: specialist, The North Region of the Russian Federation, adaptation, work on a rotational basis.
Проблема привлечения квалифицированных специалистов для работы вахтовым методом в условиях Крайнего Севера и во время кризиса остается актуальной.
Наряду с многочисленными преимуществами освоения территорий вахтовый метод имеет и существенны недостатки связанные, прежде всего с негативным воздействием на здоровье работающих, и на состояние семейно-родственных отношений. Для нивелирования этих недостатков необходимы медицинские учреждения, реаби-литационно - восстановительные программы, социально - психологические и организационные инструменты адаптации.
На Крайнем Севере особое значение имеет адаптация работников, представляющая многосторонний процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, к социальной среде, приспособления его организма к природно-климатическим условиям. Этот процесс требует как от работника, так и от руководителя и коллектива взаимной активности, заинтересованно-
сти друг в друге. И, кроме того, научно-технический прогресс, появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют новых компетенций и квалификаций.
Особенности условий районов Севера требуют специального нормативного регулирования трудовых правоотношений. Нормы, регулирующие труд на Севере, закреплены в Трудовом кодексе Российской Федерации, в Законе Российской Федерации «О государственных гарантиях и компенсациях для лиц, работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях», в других законодательных актах. На основе которых, каждая крупная компания разрабатывает свои нормы и принципы.
Российскими компаниями, работающими в северных регионах (ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Газпром», ОАО «Норникель» и др.), разработаны и внедрены принципиально новые для частных предприятий подходы в области трудовых правоотношений и решения социальных вопросов. Эти подходы закреплены в корпоративных социальных про-
Стратегия компании
Стратегия развития персонала
Стандарты
Стандарты Компании. Требования к персоналу
Система обеспечения персоналом
Компенса-
ционный
пакет
§
X
X
«
о
н
о
о
С
&
С
Анализ, г і і і і Оценка, 1 контроль
коррекция г
Система профессионального обучения персонала (подготовка, переподготовка, повышение квалификации,
Вознаграждение
Бонусы по результатам деятельност и компании и вклада работника
Рис. Организационный механизм развития
граммах, коллективных договорах, соглашениях, положениях о структурных подразделениях, штатном расписании, должностных, производственных инструкциях, других документах, методах набора, отбора персонала. В числе льгот, гарантий и компенсаций: внутрикорпоративные системы пенсионного обеспечения, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, благотворительные программы, помощь в решении жилищных проблем [1, 3, 5,].
Кадровая политика ОАО «Газпром» неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой - забота о сотрудниках. «Фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника. Для этого в компании создается и развивается гибкая система управления персоналом ориентированная на рынок и представляющая собой комплекс: трудовых, экономических, социальных, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.
Важным направлением работы с персоналом является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Результаты оценок показывают конкретные возможности работника, возможности его развития в перспективе [1, 3].
В политике развития персонала ОАО «ЛУКОЙЛ» упор делается на создание условий для максимальной реализации трудового и творческого потенциала каждого работника, формирование у него чувства корпоративной солидарности и приверженности интересам компании [5].
От работников требуется такое исполнение своих повседневных обязанностей, которое обеспечивает решение поставленных задач и будет способствовать постоянному поиску новых возможностей направленных на успешное выполнение корпоративной программы.
Политика компании ОАО ГМК «Норильский никель» в области развития персонала направлена на обеспечение её предприятий эффективно работающим и социально-стабильным персоналом, способным выполнять текущие и перспективные задачи в соответствии со стратегией развития компании [2].
Инструментами, обеспечивающими процесс привлечения, «встраивания» и закрепления квалифицированного работника в стратегию компании, являются: компенсационный пакет, сбалансированная система показателей обеспечивающие мотивацию, согласование интересов работника и целей компании.
Но, эти инструменты, в экстремальных условиях работы могут
персонала в условиях вахтового метода
оказаться малоэффективными при отсутствии механизма адаптации работника к экстремальной среде. В соответствии с этим автором предлагается организационный механизм развития персонала в условиях вахтового метода (см. рис.).
Механизм адаптации работников к условиям Севера и вахтового метода приобретает особо важное значение. В качестве составляющих механизма адаптации автором рассматриваются наставничество и коучинг.
Наставничество - достаточно старая форма обучения новичка, на рабочем месте нацеленная на обучение работника новым знаниям, навыкам и умениям, необходимым в дальнейшей работе опытным наставником. Но, в условиях вахты, наставничество предполагает еще и помощь в адаптации работника к условиям вахты.
Коучинг как инструмент мобилизации потенциала работника, развития способностей и навыков персонала дает возможность рассматривать каждого работника как индивида, обладающего набором определенных качеств, как члена трудового коллектива, выполняющего определенную работу, играющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с привитыми ему принципами поведения [2].
Обеспечить конкурентоспособность, заданную динамику развития невозможно без инвестиций в профессиональное обучение, которое должно строиться на системном подходе, предполагающем выявление потребностей в обучении в соответствии со стандартами профессиональной компетентности, планирование, мониторинг, оценку результатов.
Литература:
1. «Газпромнефть» социальные горизонты/Обзор корпоративных социальных программ 2007.ULR: http://www.gazprom-neft.ru/social/ gazprom-neft-socialnyje-gorizonty.pdf.
2 Казарин М. Коуч. Бизнес-консультант. ЦЪ^ www.kazarin.clan.su [email protected]
3. Норильский никель. Социальная политика/Норильский никель. ULR: http://www. nomik.ru/ development/socialpolicy.
4. Основные черты управления карьерой в организации (на примере ОАО «Газпром»)/Русская Школа Управления. ЦЪ^ http://www/ hr/-seminars.ru/clause/chause/ 38003/9735.
5. Социальный кодекс ОАО «ЛУКОЙЛ». Москва. 2002/Лукойл нефтяная компания. ULR: http://www.lukoil/ru.
