CC BY
64
УДК 338.26.5
МЕХАНИЗМ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ
Р.П. Ещенко, Р.П. Калугин, А.П. Сычев
Рассматривается задача оценки потенциала направлений, подразделений и организации в целом. С ее помощью можно построить комплексную информационную технологию согласованного решения перечисленных задач, обеспечивающую достижение конечной цели - максимизации маржинальной прибыли организации
Ключевые слова: затраты, управление организацией, финансы, эффект
Введение
Данная методика разработана для оценки потенциала направлений, подразделений и организации в целом; с ее помощью можно построить комплексную информационную технологию согласованного решения перечисленных задач, обеспечивающую достижение конечной цели - максимизации маржинальной прибыли организации [1,2].
Ограничимся трехуровневой структурой (рис. 1), поскольку при добавлении более высоких уровней рассмотрение их взаимодействия с нижележащим уровнем аналогично рассмотрению взаимодействий уровней 1 и 2.
Рис. 1. Схема трехуровневой структуры организации
Рассмотрим следующую ситуацию
На верхнем уровне осуществляется руководство предприятием (в том числе выбор стратегии и распределение ресурсов по подразделениям) и внешние финансовые операции (в том числе взятие кредитов, вклады на депозиты и др.). Каждое подразделение уровня 2, то есть бизнес-единица, управляет своим направлением деятельности, состоящим из относящихся к нему конкретных видов деятельности нижнего уровня, бизнесами и проектами изменений, в том числе распределяет между ними ресурсы, а также подает предложения руко-
Ещенко Роман Петрович - ВГАСУ, аспирант,
тел. (4732)76-40-07
Калугин Роман Петрович - ВГАСУ, канд. техн. наук, доцент, тел. (4732)76-40-07
Сычев Анатолий Петрович - ВГАСУ, канд. техн. наук, доцент, тел. (4732)76-40-07
водству по выделению финансовых и других ресурсов.
На нижнем уровне реализуются конкретные виды деятельности (производство и реализация видов продукции, выполнение проектов изменений). Рассмотрим задачи, возникающие на трех основных этапах стратегического планирования.
1. Стратегический анализ. Процедуры этого этапа связаны с формированием (с учетом анализа внутренней и внешней среды) первой версии цели и критериев организации. Сначала процедура развивается сверху вниз: желаемые значения целевых установок (целевого состояния), то есть желаемые уровни значений заданных критериев, а также проблемы, доводятся до рабочих групп, отвечающих за различные направления деятельности (как правило, это подразделения или смешанные команды). Затем, по каждому направлению анализируются проблемы и формируются перечень мер, возможных видов деятельности, которые могут дать вклад в достижение целевых установок, и оценивается потенциал направления, то есть суммарного вклада перечня мер каждого направления в улучшение каждого из критериев достижения цели.
Затем (снизу вверх), эти оценки суммируются по всей организации и оценивается потенциал организации в целом (по каждому из критериев) в зависимости от наличия ресурсов. Если потенциал достаточен (цель достижима), то решается вопрос о целесообразности получения необходимого объема ресурсов (в дополнение к имеющимся).
Если целевая установка недостижима, то делается еще несколько итераций по повышению потенциала [3]. Если все возможности исчерпаны, но целевая установка недостижима, то снижается уровень претензий и целевая установка корректируется в соответствии с возможностями. Основное внимание на этом этапе будет уделяться оценке потенциала организации.
2. Стратегический выбор. Процедуры этого этапа связаны с уточнением основных направлений деятельности (путей развития), определением приоритетов (ранжированием) и выбором рекомендуемой стратегии развития, то есть выбором одного из направлений или их суммы (в пространстве критериев - это выбор пути, траектории перехода из исходного состояния в целевое). Ниже
рассмотрим один из инструментов, помогающих сделать выбор приоритетных направлений.
3. Планирование реализации стратегии. Этот этап связан с процедурами формирования бюджета организации в целом и его подразделений, распределения ресурсов, которые подробно рассматриваются ниже.
Для получения эффективного результата необходимо, чтобы решение задач всех этапов основывалось на едином и по возможности простом принципе принятия решений, обеспечивающих ориентацию всех направлений и подразделений на общий конечный результат. Суть этого принципа заключается в том, что предпочтение при решении любых задач отдается предложениям, обеспечивающим максимальный конечный результат (эффект) на единицу затрат (максимальную эффективность по отдаче на рубль затрат), и в выделении той группы предложений, которая дает основной вклад (70 - 80%) в конечный результат. Именно эту группу (приоритетную группу А) должен держать под личным контролем руководитель. Менее эффективные предложения (группу В) можно передать заместителям, а неэффективные (группу С) исключить из рассмотрения. Поэтому такую модификацию метода анализа «Затраты-Эффект» часто называют еще методом ABC-анализа или методом Парето [4].
Будем считать, что цели организации на плановый период (например год) уже сформулированы, критерии и их целевые значения доведены до подразделений и видов деятельности [4]. У организации на начало периода имеются собственные средства К0, И руководство может взять дополнительные (заемные) средства или вложить (инвестировать) часть собственных в какие-либо внешние проекты (ценные бумаги, на депозит и т. п.).
Далее для простоты изложения ограничимся одним критерием - прибылью и рассмотрением проектов, считая, что каждый из них выполняется за плановый период и характеризуется затратами г и прибылью р. Например, проект № 1: увеличение продажи продукта 2 на 30%>; проект №2: снижение затрат на 10%; проект № 3: продукт 1 без изменений и т. п.
Решаемые задачи.
1. Оценить потенциал организации по каждому из критериев и определить:
а) достаточен ли потенциал для достижения поставленной цели;
б) необходимые для его реализации ресурсы.
2. Выбрать стратегию достижения цели, то есть выбрать одно из предложенных направлений деятельности или совокупность их частей.
3. Выбрать объем финансов К*, необходимых организации для получения максимальной прибыли, К* = К0 + ЛЯ, где ЛЯ - минимально необходимые заемные средства (если ЛЯ положительно), или вложить свои средства вовне (если ЛЯ отрицательно), или обойтись своими средствами (Д*
= Ro), что соответствует выбору кредитной и внешней инвестиционной политики.
4. Распределить эти финансы R между подразделениями (направлениями деятельности), R* = R¡* + R2* + R3*, где R¡* R2* R3*,— - средства (бюджет), выделяемые каждому из подразделений (направлений), что соответствует выбору бюджетной политики так, чтобы обеспечить максимум прибыли организации.
5. Принять решение о выборе из перечня проектов направления их части, обеспечивающее максимальную прибыль, что соответствует определению внутренней инвестиционной политики.
Выбор политики означает не только определение конкретных цифр для данного случая, но и «правил игры» (правил принятия решений, пригодных для различных случаев).
Исходные данные:
1) перечень проектов;
2) для каждого проекта известны затраты r и прибыль p;
3) у организации имеется R0 собственных средств, она может взять кредит с кредитным процентом k или положить часть своих денег на депозит с депозитным процентом d;
4) каждый проект может выполняться и частично в зависимости от выделенного ресурса;
5) задан желаемый объем прибыли рж
(цель).
Для этого достаточно сложного комплекса взаимосвязанных задач требуется предложить технологию (процедуру и алгоритмы) их согласованного решения.
Технология 1. Построение зависимости «Затраты-Эффект»
Как отмечалось ранее, потенциал организации определяется ее возможностями что-то делать (перечнем возможных видов деятельности) и ограничениями на ресурсы, необходимые для реализации возможных видов деятельности. При этом возникают трудности, связанные с тем, что, как правило, заранее не известно ограничение на возможный уровень ресурсов.
Поэтому на начальном этапе целесообразно использовать параметрическую зависимость возможного результата (эффекта) от располагаемого объема ресурсов (финансов). При этом желательно, чтобы при данном уровне ресурса (затрат):
1) давалась бы оценка наилучшего возможного результата (максимальной отдачи на вкладываемые ресурсы);
2) определялось как, с помощью каких конкретных видов деятельности этот максимально возможный результат может быть получен.
Для рассматриваемого случая (один ресурс и один критерий) простое решение задачи 1, удовлетворяющее этим пожеланиям, возможно и оно получается при использовании метода «Затраты-Эффективность» (cost - benefit).
Суть рассматриваемого случая состоит в следующем. Прежде всего для каждого проекта оценивается его эффективность по отдаче (эффек-
ту) на единицу затрат. Затем все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности (геометрически это соответствует на рис. 2а углам наклона прямых. На рис. 2а из пяти проектов самым эффективным является проект 2, затем проект 4 и т. д. Затем выбирается первый самый эффективный проект и фиксируются его результат и затраты, затем - два самых эффективных (это 2 и 4) и фиксируются их суммарный результат и затраты (нарастающим итогом) и т. д. до просмотра всех проектов, которые имеются в организации.
Полученная зависимость (рис. 2б) результата (нарастающим итогом) от затрат (нарастающим итогом) и является зависимостью «Затраты-Эффект», она, в частности, характеризует потенциальные возможности предприятия при изменении уровня располагаемого ресурса.
Построенная таким образом зависимость «Затраты-Эффект» обладает рядом свойств:
- при возрастании уровня ресурса прирост эффекта на единицу дополнительного ресурса снижается (это известный в экономике закон снижения эффективности при рациональном использовании средств), поэтому эта кривая -всегда «с насыщением» - вплоть до горизонтальной линии, что соответствует нулевой эффективности;
- результат, достигаемый в любой точке перелома (например 3 на рис. 2б), получается при реализации совокупности проектов, лежащих левее этой точки (в данном случае - проектов 2, 4 и 3), и любая другая комбинация проектов приведет к ухудшению результата;
- другими словами (при условиях этой задачи) для заданного ресурса кривая обеспечивает максимальный результат (эффект), при заданном эффекте -достижение его минимальными затратами;
- при любом значении уровня ресурса обеспечивается также максимальная общая рентабельность, то есть конкурентоспособность.
эффект суммарный эффект
... 4 .1__________________________
р: '.2 80% -----------------------™■*
3
Р? —^.5
г: Г} Г; и страты суммарные затраты
Рис. 2а Рис. 2б
Кроме того, вид кривой «Затраты-Эффект» дает возможность «одним взглядом» увидеть качественно возможность и целесообразность концентрации ресурсов на тех проектах (видах деятельности), которые дают основной вклад (например 70 -80%) в общие результаты. А это одно из основных назначений стратегического планирования - выде-
ление первоприоритетных направлений, на которые должны в первую очередь выделяться ресурсы и обращаться внимание руководства. На рис. 2б это проекты 2, 4, 3, а при вложении средств в остальные - отдача вкладываемых средств существенно ниже.
Рассмотрим возможную технологию построения зависимости «Затраты-Эффект».
Технология 1
Шаг 1. Сбор исходных данных:
- список предлагаемых проектов;
- затраты и ожидаемый результат (эффект) для каждого проекта.
Шаг 2. Для каждого проекта вычисляется его эффективность, то есть отношение эффекта (результата) к затратам.
Шаг 3. Проекты ранжируются по убыванию их эффективности.
Шаг 4. Вычисляются суммарные затраты (нарастающим итогом).
Шаг 5. Аналогично нарастающим итогом определяется суммарный эффект.
Шаг 6. Строится график зависимости суммарного эффекта (графы 7) от суммарных затрат (графы 6). Эта зависимость носит название «Затраты-Эффект».
Рис. 3. Блок-схема технологии 1
Технология 2. Оценка достижимости цели и требуемых для этого затрат
Решение задачи 1 по оценке потенциала предприятия сводится к построению зависимости «Затраты-Эффект», реализуемой технологией 1, сопоставлению его уровня с требуемым целевым уровнем, что ведет к итерациям по увеличению потенциала или к снижению целевой установки. Если потенциал достаточен для достижения поставленной цели (на рис. 4а - горизонтальная прямая), то кривая зависимости «Затраты-Эффект» пересекает эту прямую и точка пересечения дает оценку - чего будет стоить достижение этой цели, то есть затрат Rц, минимально необходимых для ее достижения.
.суммарный эффект суммарный эффект
а) 6)
Рис. 4. Потенциал и целевые установка
Если потенциал недостаточен для достижения цели (прямая (1) на рис. 46) или достижение цели возможно, но слишком дорого, то необходимо повторить (возможно, 2-3 раза) этап формирования предложений, пока не получится желаемый вариант (как на рис. 4а). Если же потенциал ограничен и ничего больше предложить нельзя, то необходимо снизить уровень целевых требований, сделав их реалистичными (прямая (2) на рис. 4б), и переходить к следующему этапу стратегического планирования. В том случае, если достижимый уровень результата ниже, чем минимально необходимый для безубыточного функционирования, то это означает, что предприятие безнадежно (несостоятельно) и единственная приемлемая стратегия его дальнейшего развития - инициировать процедуру банкротства. В этом случае процесс стратегического планирования завершается.
Технология 2
Шаг 1. Выбирается плановый период и критерий, по которому оценивается потенциал.
Шаг 2. Формируется целевая установка (желаемое значение) критерия.
Шаг 3. Под эту целевую установку формируется перечень проектов.
Шаг 4. Строится зависимость «Затраты-Эффект» для сформированного перечня проектов (технология 1).
Шаг 5. Вычисляется потенциал предприятия по выбранному критерию.
Шаг 6. Потенциал предприятия сравнивается с целевой установкой. Если он меньше, то делается переход на шаг 7, если больше, то - на шаг 8.
Шаг 7. Если есть возможность дополнить перечень проектов, то делается переход на шаг 3. В противном случае снижается уровень целевой установки (переход на шаг 2).
Шаг 8. Проводится сравнение достигаемого уровня с критическим значением критерия. Если результат ниже, то рекомендуется начать процесс банкротства.
Шаг 9. Вычисляются требуемые для достижения цели ресурсы. Это соответствует точке пересечения кривой «Затраты-Эффект» с уровнем це-
Примечания:
1. Условие 1 блока 6 - потенциал предприятия больше целевой установки?
2. Условие 2 блока 7 - есть возможность дополнить перечень проектов?
3. Условие 3 блока 8 - достигаемый уровень выше уровня с критическим значением критерия?
4. Шаг * - стратегия начала процесса банкротства.
Технологии 3, 4. Выбор кредитной и внешней инвестиционной политики
Пусть имеется кривая «Затраты-Эффективность» для всей организации (рис. 6а) и известна эффективность вложения денег во внешние проекты, например депозитный процент ^ Тогда вложение на депозит можно рассматривать как еще один проект с эффективностью d и неограниченным объемом вклада (ему соответствует на рис. 6а прямая d зависимости эффекта от затрат).
Можно действовать, как и предыдущем случае, используя технологию 1. В результате получим, что все проекты (рис. 6б), у которых эффективность (то есть угол наклона) меньше, чем у депозита, будут невыгодны и должны быть исключены из рассмотрения (на рис. 6б все проекты правее точки касания прямой, соответствующей депозиту, с кривой «Затраты-Эффективность»). Отсюда следует, что на собственные проекты целесообразно затратить только сумму Я (до точки, в которой выгоднее депозит). Если эта величина Я1 меньше, чем собственные средства Я0, то часть собственных средств ЛЯ = Я0 - Я целесообразно положить на депозит, а остальные направить на выполнение своих проектов. Тогда задача 2 решена пЯ = Яі.
суммарный эффект суммарный эффект
на
» депозит
*
¿к
Ь,__ _________________[__________&|_ _ Я|)
суммарные затраты суммарные затраты
б)
Рис. 6. Потенциал и возможности кредита и депозита
В случае, если величина К1 больше величины собственных средств К0, то возникает вопрос
о целесообразности привлечения заемных средств (в данном случае кредита с процентом к).
И этот случай можно свести к задаче 1, если скорректировать в проектах затраты и эффект. Действительно, если на выполнение какого-либо проекта возьмем кредит, то прибыли от реализации этого проекта должно хватить для того, чтобы вернуть и кредит, и проценты по нему, иначе проект будет убыточным. Отсюда следует, что кредит целесообразно брать только в случае, если эффективность проекта выше кредитного процента.
Отсюда получаем простое правило принятия решения: нужно оставлять те проекты, у которых эффективность выше ставки и депозитного, и
кредитного процента. Тогда в случае, если требуемый объем ресурсов К2 на проекты с эффективностью, превышающей кредитный процент, выше, чем имеется собственных средств, то целесообразно взять кредита в объеме ЛК = К2 - Ко (на рис. 6в этому объему К2 соответствует точка касания кривой «Затраты-Эффективность» и прямой выплат за кредит). Тогда К = К0+ Л = К2.
В случае если наличные средства К) меньше Кь но больше К2, то целесообразно использование только собственных средств К = К0. Таким образом, использование этого инструментария дает возможность сориентироваться в одной из важных частей выбора стратегии - финансовой политике в части внешней кредитно-инвестиционной политики.
Технология 3. Выбор кредитной политики
Шаг 1. Построение зависимости «Затраты-Эффект» (технология 1).
Шаг 2. Определение замыкающего по кредитному проценту проекта, еще имеющего эффективность выше, чем кредитный процент.
Шаг 3. Определяются замыкающие суммарные затраты на группу эффективных проектов, включая замыкающий.
Шаг 4. Ставится вопрос: «Собственные средства меньше замыкающих затрат?»
Шаг 5. Если «Да», то взятие кредита нецелесообразно и процедура прекращается.
Шаг 6. Если «Нет», то берется кредит на сумму, равную разности замыкающих затрат (по кредиту) и собственных средств, и процедура прекращается.________________________________________
Кредит нецелесообразен
Кредит целесообразен
Рис. 7. Блок-схема технологии 3
Технология 4. Выбор внешней инвестиционной политики
Шаг 1. Построение зависимости «Затраты-Эффект» (технология 1).
Шаг 2. В списке проранжированных проектов определяется замыкающий (последний граничный) проект, еще имеющий эффективность (маржинальную рентабельность) выше (или равную) по сравнению доходности d наиболее эффективного из внешних инвестиционных проектов. Для этого числа просматриваются снизу вверх и сравниваются с доходностью; как только эффективность становится выше или равной доходности, просмотр заканчивается. Замыкающий проект найден.
Шаг 3. Определяются суммарные затраты на группу проектов от первого до замыкающего.
Шаг 4. Ставится вопрос: «Собственные средства меньше замыкающих затрат?»
Шаг 5. Если «Да», то инвестиции во внешние проекты не целесообразны и процедура прекращается.
Шаг 6. Если собственные средства больше, чем замыкающие суммарные затраты, то принимается решение об инвестировании во внешний проект (на депозит) разницы между собственными средствами и замыкающими суммарными затратами. Остальные собственные средства, равные замыкающим затратам, направляются на собственные проекты с эффективностью не ниже доходности внешнего проекта.
Шаг 7. Собственные средства исчерпаны? Если «Да», то процедура заканчивается.
Шаг 8. Если «Нет», то берется следующий по доходности (эффективности) внешний проект. Проверяется выше ли его доходность. Если «Да», то повторяется цикл начиная с шага 2, если «Нет», то процедура заканчивается.
Инвестиции нецелесообразны
1 -► 2 3
Технология 1
і і
Рис. 8. Блок-схема технологии 4
Видно, что часть блок-схемы (первые шесть шагов) технологий 3 и 4 по структуре похожи.
Рассмотрим пример задачи (и ответы на нее), которая возникает обычно на предприятиях.
Когда формируются и сопоставляются направления деятельности, которые могут дать вклад в достижение цели, также целесообразно использовать параметрическую зависимость «Затраты-Эффект».
Пусть имеется три направления деятельности, потенциал каждого из которых описывается своей зависимостью «Затраты-Эффект» (рис. 9а, 9б, 9в), и уже известна сумма К бюджета организации в целом (например, при самофинансировании Ко=К*).
Рис. 9. Потенциалы бизнес-единиц (а-в соответствуют направлениям А-В)
Требуется определить, какие направления из числа предложенных следует включить в качестве основных (приоритетных) в рекомендуемую стратегию и в каких пропорциях, а какие - исключить из рекомендуемых.
Технология решения и этой задачи также может быть сведена к технологии 1. Действительно, снова можно ввести понятие проекта, считая им, например, получение единицы результата (допустим увеличение прибыли на 1 млрд. руб.). Тогда, чтобы получить максимальный общий результат за деньги К можно использовать то же правило принятия решения: в первую очередь ресурс выделять на проект с минимальными затратами на единицу результата (то есть с максимальной эффективностью) или с максимальной крутизной графика. Эти проекты, как и в задаче 1, ранжируются по убыванию эффективности. Пусть это для рис. 10 порядок: 1Б, 2Б, 1А, ЗБ, 4Б, 2А, 1В, 2В, ЗВ, 4В, ЗА, 5Б, 4А.
■ 4А
. 5Б . ЗА
, 4В ЗВ
Суммарные затраты
Рис. 10. Потенциал организации в целом
В процессе пошагового решения предыдущей задачи можно одновременно строить и зависимость «Затраты-Эффект» верхнего уровня: она будет определяться той же последовательностью уже ранжированных проектов: 1Б, 2Б, 1А, ЗБ, 4Б,..., но нарастающим итогом: 1Б, 1Б + 2Б; 1Б + 2Б + 1 А; 1Б + 2Б + 1А + 1Б и т. д. (результат показан штриховой линией на рис. 11).
Тогда первую порцию ресурсов гь получит первый проект из направления Б. Затем его следует исключить из рассмотрения (из очереди за ресурсами) и вычесть полученный им ресурс из распределяемого количества. Затем этот шаг повторяется, пока не будет распределен весь наличный ресурс. Пусть для примера процесс оборвался на пятом шаге на проекте 4Б.
Тогда результат решения этой задачи: при соблюдении принципа самофинансирования (Яо= Я*) рекомендуется стратегия: исключить направление В, на 90% использовать потенциал направления Б и на 25% - потенциал направления А. При этом будет достигнут общий эффект в 5 единиц, а наличные ресурсы распределятся по направлениям в отношении гА:гБ= 1:3.
Суммарный эффект к
I
5
с;
с
Шаг 1. Строятся зависимости «Затраты-Эффект» для каждой из бизнес-единиц (технология
1 для каждого из подразделений А, Б, В,...) и у каждой выделяется «чемпион» направления - первый в списке наиболее эффективный проект.
Шаг 2. Конкурс «чемпионов»: из «чемпионов» направлений выделяется наиболее эффективный и этому направлению выделяется столько финансов, сколько требуется его первому проекту. Этот проект из списка исключается, а выделенные ему затраты вычитаются из собственных средств вышестоящего уровня.
Шаг 3. Проверка: «Собственные средства еще имеются?» Если «Нет», то следует идти к шагу
5, если «Да», то - к шагу 4.
Шаг 4. Проверка: «Проекты в списке хотя бы одного направления (подразделения) есть?» Если «Нет», то следует идти к шагу 5, если «Да», то повторяется шаг 2 к оставшимся проектам.
Шаг 5. По каждому направлению фиксируется замыкающий проект (наименее эффективный из получивших ресурсы) и соответствующие ему суммарные затраты нарастающим итогом по проектам с более высокой эффективностью. Эта величина и есть сумма, выделенная данной бизнес-единице. На этом процедура заканчивается.________
Рис. 11
Из теории известно, что максимум прибыли получается тогда, когда эффективности всех бизнес-единиц при замыкающем значении затрат по каждой из них равны (графически этому соответствует одинаковый наклон касательных к кривым «Затраты-Эффект» в точках, соответствующих значениям замыкающих затрат ЯА, ЯБ, в том числе и для организации в целом). Другими словами, масштабы деятельности (по потребляемым ресурсам) бизнес-единиц должны проектироваться такими, чтобы все бизнес-единицы были равноправными по эффективности их замыкающих проектов. Это еще раз подтверждает, что в организации, ориентированной на конечный финансовый результат, средства подразделениям (бизнес-единицам) должны выделяться не на содержание подразделения, а на эффективные проекты, обеспечивающие получение результата при минимальных затратах (или максимум прибыли при фиксированных финансах).
Описанная выше методика «Затраты - эффект» применима, если для каждого направления формирующая свое множество проектов, причем множество проектов разных направлений, не пересекаются.
3. Коуплед Т., Колер Т., Мурин Дж. Стоимость Литература компаний. Оценка и управление. М.: Олимп-Бизнес,
2008.
1. Горошникова Т.А., Цвиркун А.Д. Разработка 4. Козырь Ю.В. Стоимость компании: оценка и
моделей и инструментальных средств оптимизации раз- управленческие решения. - М.: Альфа-Пресс, 2009, 372 с.
вития холдинговой компании. - М., 2007.
2. Жаров Д. Финансовое моделирование в Excel.
- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 170 с.
Воронежский государственный архитектурно-строительный университет
THE MECHANISM OF THE ESTIMATION OF POTENTIAL ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ AND THE ORGANIZATIONS AS A WHOLE R.P. Eshchenko, R.P. Kalugin, A.P. Sychev
The problem of an estimation of potential of directions, подразделений and the organizations as a whole is considered. With its help it is possible to construct complex information technology of the coordinated decision of the listed problems, providing achievement of a ultimate goal - maximizations have arrived the organizations
Key words: expenses, management of the organization, the finance, effect
