Механизм обеспечения сбалансированности корпоративного портфеля предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

© А.В. Дьяченко, Н.С. Полусмакова, 2008

МИКРОЭКОНОМИКА

МЕХАНИЗМ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОСТИ КОРПОРАТИВНОГО ПОРТФЕЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

А.В. Дьяченко, Н.С. Полусмакова

Одним из определяющих факторов успешного развития предприятия является наличие оптимального по своей структуре и эффективного по экономическим показателям портфеля продукции. Для балансирования портфеля могут быть использованы методы портфолио-анализа, основанные на матрице Ан-соффа «продукт - рынок», матрице Бостонской консультационной группы (БКГ) «рост -доля рынка», матрице МакКинзи «привлекательность рынка - конкурентные позиции» и т. п. Актуальной является разработка подхода, реализующего принцип комплексности при анализе факторов, влияющих на состав и структуру портфеля продукции.

Использование инструментального метода Ансоффа позволяет решить проблему расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, классифицировать информацию о его продукте, понять, каким образом его параметры соотносятся с условиями его продвижения на рынке [10, с. 117].

Матрица БКГ позволяет определять позиции того или иного товара относительно конкурентов [2, с. 222]; структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии, рассчитать долю каждого в объеме продаж и сумме прибыли; ее преимущество состоит в том, что она использует количественно измеряемые показатели, наглядна и выразительна [6, с. 37]. Матрица «рост - доля рынка» предполагает анализ и выявление текущего состо-

яния портфеля продукции. Недостатком является то, что данная матрица дает статическую картину положения стратегических бизнес-единиц (СБЕ) на рынке.

Для формирования маркетинговой стратегии балансирования портфеля продукции в долгосрочном периоде можно применить матрицу МакКинзи, предполагающую проведение качественной многокритериальной оценки, позволяющей упорядочить и сравнить отдельные виды продукции, принять «решение по стратегии каждой группы, а в дальнейшем и по каждой товарной позиции» [7, с. 445]. Модель МакКинзи имеет большое значение для маркетинговой стратегии, так как «во-первых, данная модель может применяться для оценки текущих возможностей, имеющихся у предприятия в условиях существующей стратегии, характера отрасли и конкурентной структуры. Во-вторых, можно провести анализ будущей ситуации на рынке и положения компании при условии отсутствия значимых изменений в стратегии» [9, с. 94].

Анализ портфеля продукции и выявление наиболее эффективных стратегий его совершенствования целесообразно проводить в виде ряда этапов применения существующих матричных моделей (см. рис. 1).

Для реализации портфельно-продуктового анализа необходимы следующие данные:

t - количество анализируемых товарных единиц;

X -

m -

Ь -

объем продаж продукции конкурен-та-лидера в рассматриваемом периоде (месяце, квартале, году); объем продаж продукции исследуемого предприятия за текущий анализируемый период; объем продаж исследуемого предприятия за предыдущий период; прибыль от продаж товаров предприятия за текущий период; прибыль от продаж исследуемого предприятия за предыдущий период; запланированный объем продаж предприятия на текущий период; количество характеристик товаров предприятия, учитываемых при оценке их конкурентоспособности (качество, цена, упаковка и т. п.); количество предприятий-конкурентов с аналогичной продукцией.

Рис. 1. Этапы портфельно-продуктового анализа

Помимо этого для оценки ожидаемой конкурентоспособности товаров исследуемого предприятия необходимо: определить значения критериев оценки товаров одного типа; провести сравнительный анализ значений критериев для оцениваемых товаров и товаров-аналогов конкурентов. Для оценки целесообразно построить таблицу значений критериев для каждого из рассматриваемых товаров. Пример оценки конкурентоспособности сравниваемых товаров представлен в нижеследующей таблице.

Этот метод позволяет оценивать конкурентоспособность товара, а также выявлять слабые места [8, с. 133] и определять направления повышения конкурентоспособности товара и предприятия в целом.

Итоговые значения таблицы: Qup - оценка конкурентоспособности товара р исследуемого предприятия и - оценка аналогичного товарар (р = 1, ..., О г-го (г = 1, ..., Ь) предприятия-конкурента вычисляются в расчетной части портфельно-продуктового анализа.

Производится также расчет следующих показателей, необходимых для портфолио-анализа.

Доля рынка X исследуемого предприятия относительно крупнейшего конкурента оценивается по формуле:

■у — д'2 хОДР= ----.

Таблица

Оценка ожидаемой конкурентоспособности товара

№ Название критерия Вес Исследуемый товар Товар-аналог фирмы 1 Товар-аналог фирмы 2 Товар-аналог фирмы г

Экспертные оценки (1-5) X ч^ Экспертные оценки (1-5) 40 X ч^ Экспертные оценки (1-5) 00 X ч^ Экспертные оценки (1-5) £ X оп

1 2 3 4 5 6 7 8 9 К /

1

Итого 1,00 о; К о; о;2 оКг ^;

*

* Источник: [8, с. 131].

Темп роста рынка Г вычисляется по формуле:

7ТР = х100 %.

Х3

Рентабельность продаж ЯТек за текущий период времени определяется по следующей формуле [3, с. 85]:

ЯТек= — х 100 %. (1)

-2

Рентабельность продаж ЯПред за предыдущий период времени определяется по формуле [там же]:

Rпред = — х 100 %. (2)

Х3

Отклонение 1я показателя рентабельности за анализируемые промежутки времени оценивается по формуле:

1 я RТек - RПред . (3)

Оценка Ои ;-го товара предприятия определяется как [8, с. 130-131]:

т

Ои; = £^;, х 1рк, (4)

к=1

где: Zpk - важность (весомость) характеристики к (к = 1, ., т) ;-го товара с точки зрения потребителя, Zpk = 1,5, при-

т

чем £ 2рк = 1,0°;

к=1

Ьи;к - экспертная оценка характеристики

к товара ; исследуемого предприятия с точки зрения потребителей, Ь“;к = 1,5 [1, с. 26].

Оценка оКг аналогичного ;-го товара г-го конкурента определяется как (см.: [8]):

т

оКг = £ Z;k х ь;К (5)

к =1

где Ьг;к - экспертная оценка характеристики к товара-аналога ; г-го предприятия-конкурента с точки зрения потребителей, Ьг;к = 1,5.

К;кп = (-С,укп) - коэффициент эффективности и конкурентной позиции (в соответствии с матрицей МакКинзи) ;-й продукции, где уп - координата по оси абсцисс, отображающая эффективность бизнеса в соответствии с оценками совокупности таких харак-

теристик, как доля рынка, темпы роста доли рынка, качество продукции, репутация марки, распределение продукции, эффективность продвижения, возможности производства, расходы подразделения, поставки материала, эффективность научных исследований, управленческий аппарат [5, с. 125]; у; -ордината, отражающая конкурентную позицию исследуемого товара, зависящую от следующей совокупности параметров: общего объема рынка, показателя темпов роста в определенный период (год), прибыли (в динамике за несколько лет), инфляции, энергоемкости и т. п. [там же]. Координаты матрицы МакКинзи вычисляются по следующим формулам:

; 12

х = £ у: х оэ,

1=1 ; 8

у = £ V] х О]

-'кп ¿.^ у кп ^ кп,

І=1

где V: - коэффициент весомости і-й характе-

ристики эффективности товара,

___ 12

і = 1,12 , причем £VЭi = 1,00;

1=1

ОЭ - оценка влияния 1-й характеристики на

эффективность СБЕ, ОЭ =1,5;

^п - коэффициент весомостиІ-й характери-

стики конкурентной позиции СБЕ,

і = 1,8, £vкП = 1,00, окп = 1,5.

І=1

В соответствии с этапами портфельнопродуктового анализа, иллюстрация которого приведена на рисунке 1, на первом этапе анализа используется аппарат матрицы БКГ, позволяющий классифицировать СБЕ. Если относительная доля рынка ХОдР < 1,0, а темп роста 7ТР > 10 %, то СБЕ обладает свойствами «вопросительных знаков», если X > 1,0 и 7ТР > 10 %, то СБЕ обладает свойствами «звезд», если ХОДР > 1,0 и 7ТР < 10 %, то СБЕ классифицируется как «дойная корова», если ХОДР < 1,0 и 7ТР < 10 %, то СБЕ обладает свойствами «собак». Каждой классифицированной СБЕ соответствует определенная оптимизационная стратегия повышения конкурентоспособности предприятия и продвижения его продукции на рынок. Для выявления очень слабых «дойных коров» необходимо определить отклонение рентабельности продаж [расчет которого осуществляется по форму-

лам (1), (2), (3)]. Если данный показатель является отрицательным (1Я < 0), то относительно этого товара необходимо применить стратегию снятия с рынка, в противном случае СБЕ данной категории необходимо сохранить в структуре портфеля предприятия и применить стратегию увеличения доли рынка. Не-удачливость «вопросительных знаков» определяется с помощью оценки их возможной

и

конкурентоспособности через сравнение Qp

и 0*^, определяемых по формулам (6), (7) с использованием данных таблицы:

и Кг

1. Если 0р> 0Р , то исследуемый товар р, вероятно, более конкурентоспособен, чем аналогичный товар конкурента г. Рекомендуемой стратегией в данном случае является стратегия увеличения доли рынка.

2. Если 0р < 0кК, то исследуемый товар , вероятно, менее конкурентоспособен, чем

аналогичный товар конкурента г, наиболее выгодно по отношению к нему и исследуемой бизнес-единице будет применить стратегию уборки урожая и ликвидации.

На втором этапе портфельно-продуктового анализа, в соответствии с матрицей Ансоф-фа, определяется «расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия, так называемый целевой люк» [4, с. 225]. Если х6 = х то по отношению к СБЕ категории «вопросительных знаков» следует применить стратегию проникновения на рынок, к «звездам» -развития рынка, к «дойным коровам» - стратегию дифференциации, к «собакам» - стратегию диверсификации - разработки новых товаров для новых рынков. В случае если расхождения отсутствуют, то переходим к заключительному этапу анализа, сущность которого состоит в выявлении возможной будущей позиции продукции предприятия. Значимость данного этапа обусловлена необходимостью сбалансированности между продуктами, приносящими доход на текущий момент, и продуктами, на которые в настоящее время расходуются ресурсы, а в будущем они будут приносить прибыль. Это позволяет повышать эффективность долгосрочной стратегии развития СБЕ путем коррекции основных характеристик бизнеса (этапа жизненного цикла, объема продаж,

уровня прибыли и т. д.). Ограничивающие условия, определяющие стратегии СБЕ, наложим на координаты коэффициента Кэркп, используя классический вид матрицы МакКинзи:

1. Если

Г 5,00 > хР > 3,67;

1 э (6)

I 5,00 > уРп > 3,67,

то -я СБЕ имеет доминирующую конкурентную позицию и высокую эффективность. В данном случае целесообразно максимальное инвестирование в ее развитие, концентрирование усилий на поддержании ее эффективности.

2. Если

р

Г 5,00 > хэ > 3,67;

[ 3,67> укрп > 2,23, (7)

для товаров -й группы следует применить стратегию избирательного расширения производства, заключающуюся в интенсивном инвестировании в наиболее привлекательные сегменты, создании предпосылок успешной конкуренции, увеличении доходности за счет повышения производительности.

3. Если

Г 5,00 > хР > 3,67;

[_ 2,23> укрп > 1,00, (8)

то следует применить стратегию защиты и переориентации, сосредоточенную на управлении текущими доходами, концентрации на привлекательных сегментах рынка, поддержке эффективности производства СБЕ.

4. Если

Г 3,67 > хр >2,23;

| 5,00> укрп >3,67, (9)

то для продукции необходимо применить стратегию расширения производства, основанную на стремлении к лидерству и предполагающую избирательное инвестирование и устранение уязвимых мест.

5. Если

Г 3,67 > хр > 2,23;

\ 3,67> урп > 2,23, (10)

то имеет смысл для -й СБЕ использовать стратегию избирательности/управления, нацеленную на доходы, включающую следующие

мероприятия: защиту существующей программы, концентрацию инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

6. Если

Г 3,67 > хэр > 2,23;

[2,23> у ¿Л > 1,00, (11)

то относительно данной СБЕ необходимо применить стратегию управления, предполагающую защиту позиций в наиболее доходных сегментах, совершенствование производства и сокращение инвестиций.

7. Если

Г 2,23 > ху > 1,00;

|5,00> укрп > 3,67, (12)

то для этой СБЕ следует использовать стратегию избирательного расширения производства: специализацию на избирательных направлениях, поиск путей преодоления слабостей и ликвидацию в случае отсутствия стабильного роста.

8. Если

Г 2,23 > хэр > 1,00;

[3,67> уРп > 2,23, (13)

то для р-го товара применяется стратегия ограничительного его расширения производства, если степень риска неудачливости является низкой, в противном случае необходима стратегия уборки «урожая», предполагающая сокращение инвестиций и рационализацию операций.

9. Если условия (6) - (13) не выполняются, то относительно р-й СБЕ необходимо применить стратегию ликвидации, основанную на выборе момента для ее продажи по максимальной стоимости, сокращении постоянных издержек и отказе от инвестиций.

В соответствии с рассмотренными этапами портфельно-продуктового анализа (см. рис. 1) разработан алгоритм оптимизации структуры портфеля продукции, позволяющий обеспечить приоритезацию наиболее эффективных стратегий деятельности (см. рис. 2).

Использование данного алгоритма оптимизации портфеля продукции позволит предприятию:

- формировать оптимальный корпоративный портфель деятельности, который обеспечивает рациональное распределение финансовых ресурсов;

-выявлять и устранять стратегические разрывы между достигнутыми и желаемыми экономическими показателями деятельности;

- выявлять и завоевывать желательные источники конкурентных преимуществ и повышать конкурентоспособность выпускаемой продукции и предприятия в целом;

- достигать и удерживать лидирующее положение на рынке.

Повышение конкурентоспособности корпоративного портфеля продукции предприятия будет следствием корректировки его стратегии в соответствии с тенденциями развития рыночной ситуации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ахматова, М. Теоретические модели конкурентоспособности / М. Ахматова, Е. Попов // Маркетинг - 2003. - №»4 (71).

2. Бедских, О. С. Разработка комплексной методики анализа и управления ассортиментом производственного предприятия / О. С. Бедских // Вестник ИНЖЭКОНА. Сер. «Экономика». - 2007. -Вып. № 3 (16).

3. Герчикова, И. Н. Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности фирмы / И. Н. Герчикова // Маркетинг. - 1996. - №9 6.

4. Дихтль, Е. Практический маркетинг / Е. Дихтль, Х. Хершген ; под ред. И. С. Минко. -М. : Высш. шк., 1995.

5. Котлер, Ф. Маркетинг-менеджмент / Ф. Кот-лер. - СПб. : Питер, 2002.

6. Крюков, А. Ф. Управление маркетингом : учеб. пособие / А. Ф. Крюков. - М. : КНОРУС, 2005.

7. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах / под ред. проф. Л. А. Данче-нок. - М. : ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004.

8. Павлова, Н. Н. Маркетинг в практике современной фирмы / Н. Н. Павлова. - М. : Норма, 2005.

9. Сондерс, Г. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование / Г. Сондерс. - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2005.

10. Хруцкий, В. Е. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка / В. Е. Хруц-кий, И. В. Корнеева. - М. : Финансы и статистика, 2003.