CC BY
50
УДК 621.31 +651.01:621.31
МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ КОНЦЕПЦИИ СТОИМОСТНООРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ КАПИТАЛИЗАЦИЕЙ С ПРИМЕНЕНИЕМ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ
В.Г. Мохов, Д.С. Лысенко
Статья посвящена проблеме управления капитализацией с помощью системы сбалансированных показателей. Авторами рассмотрены основные предпосылки перехода предприятий к стоимостно-ориентированному управлению, сформулированы основные положения формирования концепции стоимостноориентированного управления капитализацией с применением сбалансированной системы показателей. В статье разработана модель интеграции стоимостноориентированного управления и сбалансированной системы показателей, которая способствует повышению капитализации объекта исследования.
Ключевые слова: стоимость, капитализация, система, менеджмент, стратегия, модель, предприятие, энергия, капитал, рентабельность, активы, фактор, концепция, планирование, эффективность.
Анализ современных систем управления с точки зрения их эффективности свидетельствует о еще значительных резервах их развития. На сегодняшний день в системе стратегических и финансовых целей развития организаций предпочтение отдается росту их стоимости либо капитализации и их грамотному управлению.
Рост стоимости как высшая цель предпринимательской деятельности в последние годы активно обсуждается менеджментом. Одновременно во многих компаниях активно внедряется сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии. Многие компании меняют в своих системах оперативного управления традиционные финансовые показатели на показатели стоимости. Здесь и происходит стык концепций сбалансированной системы показателей и стоимостно-ориентированного управления. Каждая из этих концепций в отдельности может принести предприятию большую пользу. Но эти концепции превосходно дополняют друг друга, что позволяет существенно повысить эффективность системы стратегического управления [1].
Сущность концепции управления капитализацией предприятия заключается в том, что с позиции акционеров (инвесторов) компании стратегическое управление должно быть направлено на обеспечение роста ее рыночной стоимости, а также акций. Такая цель позволяет акционерам получать самый большой доход, а именно - курсовой денежный доход от пере-
продажи всех или части принадлежащих им акций, либо курсовой не выраженный в денежном эквиваленте доход, выражающийся в увеличении собственного капитала. А увеличение стоимости чистых активов соответствует росту стоимости и компании, и ее акций [2].
Но реальность во многих компаниях выглядит по-другому. Степень популярности концепции стоимостно-ориентированного управления пока не соответствует ожиданиям. Зачастую идея стоимостно-ориентированного управления известна лишь на высших «этажах» системы управления. Но на низовых уровнях организационной иерархии, где, собственно, осуществляется основная часть процесса создания стоимости, мысли о росте стоимости либо не возникают вообще, либо провоцируют - вследствие неправильных представлений - страхи и сопротивление. Причиной этого является неправильное представление либо о сути ориентации на рост стоимости в бизнесе, либо о методах успешного внедрения стоимостно-ориентированного планирования и управления в компании.
Именно поэтому актуальность темы исследования определяется тем, что управление капитализацией с применением системы сбалансированных показателей на предприятиях электроэнергетики Челябинской области ранее не применялось. Ориентация на рост стоимости служит не только интересам собственников, но и менеджмента компании.
Эта концепция лежит в основе построения комплексной системы планирования и
управления, нацеленной на рост стоимости компании, что влияет на систему управления персоналом.
Ориентация на рост стоимости для многих компаний стала достаточно актуальной темой. Далее можно выделить основные причины интереса к этой концепции:
• необходимость удовлетворять определенным требованиям внешней информационной политики;
• возрастающая глобализация рынков капитала, которая обостряет конкуренцию за инвестиционный капитал и увеличивает давление на компании, работающие на международном рынке;
• рост стоимости как «критерий выбора» институциональных инвесторов (при одновременном увеличении числа институциональных инвесторов в последние годы);
• рост числа приобретений и слияний компаний в последние годы;
• разделение менеджеров и собственников (менеджеры работают по моделям мотивации, разработанным собственниками);
• смена поколений на семейных предприятиях и реструктуризация на средних предприятиях способствуют возрастающей ориентации на публичность, что обусловливает дополнительную динамику на рынках капитала;
• предприятия, работающие в немецкоязычной бизнес-среде, все активнее котируют свои акции на зарубежных биржах и выполняют их требования;
• недостатки «традиционных» ориентированных на прибыль показателей в отражении рентабельности инвестированного капитала [1].
Для успешной реализации концепции стоимостно-ориентированного управления с применением сбалансированной системы показателей возрастает необходимость направлять всю деятельность в соответствии с интересами инвесторов. Аналитики и инвесторы требуют прозрачности, однозначной и ясной информации о развитии предприятия, а также о информации реальной рентабельности капитала. Только при выполнении всех этих требований предприятие становится или остается интересным как объект инвестирования. Следствие из этих требований: предприятия должны управляться в соответствии с теми показателями, по которым они оцениваются во внешнем окружении. Поэтому такая величина управления, как «стоимость предпри-
ятия», все чаще находит применение как высшая целевая величина. Ключевое преимущество ориентации на стоимость по сравнению с традиционными управленческими показателями связано с рассмотрением понятия «затраты на капитал».
Как и другие инвесторы, учредители компании (в основном акционеры) запрашивают определенное минимальное значение рентабельности, учитывающее риски вложений в конкретную компанию. Другими словами, прирост стоимости компании соответствует величине прибыли, превышающей затраты на капитал [1].
Ожидаемая норма рентабельности, отражающая степень рискованности вложений в бизнес, в бухгалтерском учете не учитывается. Значение бухгалтерской прибыли не говорит о том, хватает ли ее на покрытие затрат на собственный капитал, связанных с ожидаемой учредителями рентабельностью. Используемое в контроллинге понятие «калькуляционные проценты» также не всегда связано с ожиданиями рынка капитала.
Рассмотрев все основные модели (табл. 1), основанные на стоимостной ориентации и выявив все положительные и отрицательные аспекты, мы обозначили основную цель данного исследования - это построение модели интеграции концепции стоимостноориентированного управления со сбалансированной системой показателей. Потому что именно система сбалансированных показателей зарекомендовала себя на практике, как наиболее эффективный инструмент устранения разрыва между стратегическим планированием и оперативным управлением, а в интеграции с дополнительным инструментарием она приобретает определенную стратегическую направленность, что является крайне актуальным для современных промышленных предприятий.
В качестве дополнительного инструментария предлагается ввести в интеграционную модель следующие составляющие: модель General Electric GE/McKinsey, SWOT-анализ и многофакторная модель DuPont.
Преимущества интеграции данных моделей в следующем.
• Проводится качественная диагностика всего процесса управления капитализацией предприятия.
• Четко представлены причинно-следственные связи между основными элементами модели.
Таблица 1
Развитие парадигмы определения стоимости и эффективности деятельности фирмы [6]
1920-е годы 1970-е годы 1980-е годы 1990-е годы
Модель Дюпона (Du Pont Model) Рентабельность инвестиций (ROI) Чистая прибыль на одну акцию (ЕРБ) Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (Р/Е) Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (М/В) Рентабельность акционерного капитала (ROE) Рентабельность чистых активов (RONA) Денежный поток (Cash Flow) Экономическая добавленная стоимость (EVA) Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA) Рыночная добавленная стоимость (MVA) Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard -BSC) Показатель совокупной акционерной доходности (TSR) Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)
• Эффект каскадирования, помогающий донести суть стоимостно-ориентированного управления во все звенья организационной структуры предприятия.
Именно поэтому интеграция этих моделей, по нашему мнению, приводит к синергетическому эффекту.
На рис. 1 наглядно представлена эта модель. Поэтому можно говорить, что эти системы хорошо дополняют друг друга.
Суть данной модели - это ориентация системы планирования и управления на предприятии на показатель стоимости - превышение рентабельности капитала над величиной затрат на капитал, что соответствует базовой идее BSC, заключающейся в том, что нестоимостные цели реализуются для того, чтобы компания достигла своих финансовых целей.
Данная модель управления капитализацией предприятия предполагает выделение трех областей анализа создания стоимости компании, ее динамики и реализации потенциала наращивания стоимости с учетом различных сценариев развития. Представление модели управления стоимости в виде алгоритма демонстрирует основные предпосылки создания модели:
1) финансовые факторы являются важным звеном интеграционной модели, что свидетельствует о стремлении к максимизации стоимости компании и максимально возможной реализации ее потенциала;
2) создание стоимости компании предполагает не только количественное улучшение системы (максимизация стоимости), но и ка-
чественное (быстрота адаптации к новым условиям внешней среды и наращивание темпов прироста);
3) в основе построения модели лежит так называемое дерево факторов создания стоимости. На первом уровне строится экономикоматематическая модель, являющаяся одним из источников создания стоимости;
4) каждый уровень модели связан причинно-следственными связями и предполагает процесс реализации потенциала наращивания стоимости, то есть обоснована связь финансовых и нефинансовых факторов в модели.
В основе модели (на первом уровне) -модели стратегических инициатив, анализирующие потенциал создания стоимости при различных факторах внешней среды (SWOT-анализ, модель General Electric / Me Kensey).
На втором уровне - нефинансовые факторы создания стоимости, основной функцией которых является контроль реализации потенциала создания стоимости, мониторинг и анализ отклонений, проведение необходимых корректировок стратегии компании.
На третьем уровне - финансовые факторы, опосредованные в экономико-математическую модель стоимости, предполагающую:
• анализ факторов создания стоимости, предполагающая сверстку показателей, относительно рентабельности собственного капитала;
• построение факторов стоимости, описание зависимостей между показателями (формализация связей);
• проведение бенчмаркинга.
Рис. 1. Модель интеграции стоимостно-ориентированного управления и сбалансированной системы
показателей на предприятии
Внедрение подобной модели даст объекту исследования:
♦ определить долгосрочные стратегические инициативы, максимизирующие стоимость компании;
♦ осуществлять эффективную оценку принимаемых решений с позиций вклада в стоимость компании и реализации потенциала создания стоимости;
♦ продемонстрировать потенциал развития компании и восприимчивость к изменениям внешней среды в условиях неопределенности;
♦ формализировать управление развитием компании с учетом многовариантности внешней среды;
♦ учитывать ожидания и приоритеты инвесторов.
Построение BSC предполагает выявление ключевых факторов создания стоимости и их влияния на значение показателя прироста стоимости [5]. В качестве целевого значения выступает рентабельность собственного капитала (ROE).
Рассмотрение стратегических целей как нефинансовых факторов создания стоимости и установление связей между ними позволяет создать прозрачную картину реализации стратегии, направленной на увеличение стоимости компании [3]. Для того, чтобы определить, согласуется ли данная стратегия с мнением руководства объекта исследования, воспользуемся элементами стратегического менеджмента.
В нашем исследовании для определения стратегии объекта исследования мы воспользовались моделью General Electric / Me Kensey. Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3x3 (табл. 2, 3). По осям Y и X выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. В результате опроса менеджеров среднего и высшего звена выяснилось, что согласно экспертной оценке стратегия развития исследуемого предприятия
практически полностью соответствует стоимостно-ориентированному подходу, опосредованному в модели интеграции стоимостноориентированного управления и сбалансированной системы показателей [2] (рис. 2).
Так как большая часть круга находится в этой зоне, то выбираем Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций для увеличения рыночной привлекательности. Это говорит, безусловно, о повышении капитализации данного предприятия. Следовательно, данное исследование показало, что применение модели интеграции концепции стоимостно-ориентированного управления в процессе внедрения сбалансированной системы показателей является актуальным и представляет научную новизну.
Проведенный анализ систем стратегического управления позволяет обосновать основные подходы к формированию моделей стратегического управления предприятием электроэнергетики и выделить их основные принципы.
1. Предприятия электроэнергетики, являясь естественными монополиями, должны регулироваться государством (региональными органами управления) с целью максимального удовлетворения общественных интересов. Интересы клиентов (населения, бизнеса, государственных организаций и др.) должны стать приоритетными в сбалансированной системе показателей.
2. Корпоративные интересы предприятия электроэнергетики должны быть представлены ростом рыночной стоимости компании и являются составной частью общественных интересов. При росте стоимости компании корпоративные и общественные интересы должны совпадать, поскольку государство является собственником значительного пакета акций.
3. Стратегическое управление предприятием электроэнергетики должно быть ориентировано на количественно измеряемый критерий эффективности, отражающий согласованные интересы клиентов и компании.
Таблица 2
Привлекательность предприятия (электроэнергетика) [4]
Характеристика Рейтинг (экспертная оценка) Оценка
1. Относительная доля рынка 0,4 10
2. Квалификация персонала 0,15 9
3. Технологические преимущества 0,2 9
4. Темп роста рынка 0,05 7
5. Относительная цена 0,05 6
6. Уровень себестоимости од 9
7. Социальный фактор 0,05 7
8. Обеспеченность ресурсами 0,05 8
9. Финансовое положение бизнеса 0,03 9
10. Уровень мотивации 0,02 7
Привлекательность предприятия = 0,4 • 10 + 0,15 • 9 + 0,2 • 9 + 0,05 ■ 7 +
+0,05-6 + 0,1-9 + 0,05-7 + 0,05-8 + 0,03-9 + 0,02-7 =9,86.
Таблица 3
Привлекательность отрасли [4]
Характеристика Рейтинг (экспертная оценка) Оценка
1. Темпы роста отрасли 0,05 5
2. Покупательная потребность потребителей 0,2 9
3. Выпускается ли продукция по индивидуальным заказам 0,01 2
4. Уровень загруженности производительной мощности 0,2 7
5. Отношение затрат на маркетинг к V продаж 0,04 6
6. Отношение затрат НИОКР од 8
7. Динамика показателей ликвидности 0,3 7
8. Динамика показателей финансовой устойчивости 0,1 5
Привлекательность отрасли =0,05-9+ 0,2-9+ 0,01-2+ 0,2-7 + 0,04-6 + 0,1-8 + 0,3-7 + 0,1-5 = 7,1.
А
Вопрос Работодатель 1 П^вйітелГІ ^
Проигравшие 1 Через бизнес Победитель 3
Проигравший 2 Проигравший 3 Создатель прибыли ►
Рис. 2. Модель СЕ/МсКіпвеу [4]
4. Рост тарифов на передачу электроэнергии, влияющий на рыночную стоимость компании, не может служить стратегическим фактором развития, поскольку нивелирует клиентский эффект. Но уменьшение или необосно-
ванно низкий рост тарифов приводят к финансовым потерям у предприятий электроэнергетики при перебоях в энергообеспечении.
5. Стратегия развития предприятия электроэнергетики должна учитывать влияние
всей совокупности факторов, предусмотренных в сбалансированной системе показателей. Но принцип их использования соответствует модели управления по целям, т. е. значимость этих факторов должна определяться их влиянием на критерий клиентской (общественной) эффективности компании.
Данные результаты будут положены в основу дальнейших исследований, направленных на дальнейшее усовершенствование предложенной модели для ее адаптации на промышленных предприятиях.
Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -478 с.
2. Naylor, N. The Corporate Strategy Matrix/N. Naylor, H. Thomas. - New York: Basic Books, 1986.
3. www.balancedscorecard.ru
4. Томсон-мл, A.A. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томсон-мл, А. Д. Стрикленд; пер. с англ. - 12-е издание: -М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
5. Катан, Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.С. Нортон. - М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
6. Ampuero, М. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together / M. Ampuero, J. Goranson, J. Scott// The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 «Measuring Business Performance». - 1998. -P. 45-52.
Поступила в редакцию 7 октября 2008 г.
Мохов Вениамин Геннадьевич. Доктор экономических наук, заведующий кафедрой предпринимательства и менеджмента, заместитель декана факультета экономики и предпринимательства по науке Южно-Уральского государственного университета, г. Челябинск. Область научных интересов - вопросы повышения эффективности деятельности промышленного производства. Контактный телефон: (8-351)267-96-23.
Veniamin Gennadievich Mohov (Mokhov). Doctor of Economics, Head of the Business and Management department, deputy Dean of the faculty of Economics and Business, South Ural State University, Chelyabinsk. Professional interests: problems of industrial manufacturing efficiency increasing. Contact telephone number 007 (351) 267-96-23.
Лысенко Дмитрий Сергеевич. Ассистент, аспирант очной формы обучения кафедры предпринимательства и менеджмента Южно-Уральского государственного университета, г. Челябинск. Область научных интересов - стратегический менеджмент, анализ проблем повышения капитализации промышленных предприятий. Контактный телефон: (8-351) 267-96-23.
Dmitry Sergeyevich Lysenko. Assistant, internal postgraduate student of Business and Management department, South Ural State University, Chelyabinsk. Professional interests: strategic management, analysis of problems of industrial companies’ capitalization increasing. Contact telephone number 007 (351)267-96-23, +7-950-737-9662
