CC BY
84
Агиевич В.А.1, Гимранов Р.Д.2, Скрипкин К.Г.3
1 ОАО «Сургутнефтегаз», НИУ «Высшая школа экономики» vadim . agievich@ gmail . сот
2 ОАО «Сургутнефтегаз» 3МГУ им. М.В.Ломоносова
Матрица изменений Бринйолфссона как инструмент планирования архитектуры предприятия
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА:
Матрица измерений, построение архитектуры, предприятие, планирование.
АННОТАЦИЯ:
Несмотря на большое разнообразие методов и подходов к построению архитектуры предприятия, при их практическом применении проявляется ряд недостатков. Одним из наиболее существенных пробелов в этой области знаний является недостаточная проработка и слабая формализованность методов планирования перехода от текущего состояния архитектуры предприятия к целевому. При этом зачастую планирование перехода является творческим процессом, успех которого сильно зависит от опыта, интуиции, знания корпоративной культуры, истории предприятия. Кроме того, в крупных организациях процесс усложняется большим числом элементов архитектурных моделей, что делает затруднительным применение описанных в литературе методов.
В настоящей статье описывается подход к планированию перехода к целевой архитектуре предприятия на основе матрицы изменений, предложенной Э.Бринйолфссоном, позволяющей учесть и эффективно использовать взаимосвязи между существующими и внедряемыми практиками на предприятии.
Введение
Появившись как подход к описанию архитектуры информационных систем, архитектура предприятия (АП) развилась до дисциплины, оперирующей моделями уровня организации, группы компаний и государства. Как отмечает Е.Зиндер в своей статье [1], сегодня все больше руководителей и аналитиков начинают испытывать потребность в комплексном описании и планировании развития своей организации. Это им нужно как минимум для того, чтобы знать, что их организация представляет собой в реальности, поддерживать рациональный порядок ее устройства, а затем - приступить к ее планомерному развитию или трансформации с учетом всех важных обстоятельств.
Большинство пособий по построению архитектуры предприятия ограничиваются перечислением факторов, которые необходимо учитывать при планировании изменений, но не описывают то, как это сделать на практике. Соответствующая проблема поднимается, например, в [2]. Отдельные методологии архитектуры предприятия в достаточно формальном виде описывают данные, необходимые для планирования перехода, однако не содержат инструментов, позволяющих выстроить план с учетом взаимосвязей существующих и внедряемых практик.
Методы планирования перехода к целевой архитектуре
предприятия
Суть архитектуры предприятия заключается в том, чтобы разработать план использования ИТ-ресурсов бизнес-процессами, а также совокупность принципов управления, позволяющих выразить стратегию бизнеса через ИТ [3].
Значение архитектуры предприятия в современных условиях постоянно увеличивается за счет обеспечения возможностей эффективного использования существующих технологий и эволюционного перехода к новейшим технологиям. Фактически архитектура предприятия является одним из главных средств управления изменениями, обеспечивая при этом:
• оказание помощи менеджерам при анализе потенциальных изменений и их реализации;
• предоставление основы для совместной работы бизнес-менеджеров и ИТ-менеджеров над целями, бизнес-процессами и выстраиванием ИТ-организации в целом;
• предоставление единого хранилища всей информации об организации;
• обеспечение менеджерам поддержки в принятии решений: они могут обозревать отношения, задавать вопросы, идентифицировать проблемы, выполнять моделирование и т.д. [3].
В [4, с. 304] отмечается: «для описания архитектур существует множество различных методик и вариантов, отличающихся группировкой рассматриваемых понятий. Для упорядочения выполняемых работ предложены специальные методы - например, процесс разработки архитектур, описанный выше TOGAF ADM. Казалось бы, что разработка архитектуры в этих условиях будет являться достаточно простым, повторяемым и рутинным процессом. На самом деле, в этих рассуждениях опущено одно очень важное звено: организации и их системы уникальны, и процесс проектирования архитектуры по необходимости должен являться творческим». Этот вывод касается как формирования целевой архитектуры предприятия, так и планирования соответствующих, зачастую весьма масштабных, изменений.
В книге "How to Manage the Enterprise Architecture Practice" [5] автор описывает общий для многих источников подход к планированию таких изменений: «Преобразование предприятия в соответствии с целями и
условиями, описанными его целевой архитектурой, невозможно реализовать в один шаг. Изменение предприятия от его базовой архитектуры к целевой требует проведения множества параллельных независимых мероприятий, и это изменение выстраивается пошагово. Лучшим способом понимать и контролировать этот сложный эволюционный процесс является разработка и поддержка «дорожной карты» миграции или плана преобразований. Этот план преобразований должен обеспечить пошаговый процесс перехода от базовой к целевой архитектуре предприятия». Однако методы планирования этих масштабных изменений остаются по большей части «за кадром» существующих методологий.
Ниже приведен обзор наиболее широко используемых методологий и рамочных моделей с точки зрения описываемых в них архитектурных процессов.
Zachman Framework [6], [7], [8] - известная рамочная модель АП, предложенная Дж.Захманом в 1987 году. Однако подход Захмана не содержит описания процесса построения и внедрения архитектуры.
Federal Enterprise Architecture Framework (FEAF) [9] -архитектурная методология, используемая правительством США для улучшения взаимодействия между министерствами. В составе архитектурного процесса FEAF присутствует описание процесса внедрения целевой архитектуры, охватывающее, в том числе, и управление проектами. Однако описание процесса не содержит детальной методики планирования изменений.
Generalized Enterprise Reference Architecture and Methodology (GERAM) [10], [11] - обобщенная методология архитектуры предприятия, созданная для целей интеграции предприятий и инжиниринга бизнес-процессов. В описании методологии GERAM внедрение (Implementation) обозначено только в качестве фазы архитектурного процесса. Методика внедрения отсутствует.
Архитектурная методология Gartner - одна из закрытых методологий, детальное описание которой не представлено в открытых источниках. Согласно [4] и [12], архитектурная методология Gartner представляет собой в основном набор лучших практик и шаблонов. Что касается разработки архитектуры, то в данном подходе сформулированы важные и полезные рекомендации в виде последовательности шагов и задач участников, которые, однако, не детализированы до уровня моделей процесса разработки архитектуры [4].
Методика EAP (Enterprise Architecture Planning - Планирование архитектуры предприятия) является одной из наиболее известных методик формирования архитектуры предприятия [13]. Она разработана Стивеном Спиваком в 1992 году для планирования разработка архитектуры, основанной на модели Захмана. Процесс EAP, несмотря на свое название, в первую очередь ориентировался на планирование создания
информационных систем.
The Open Group Architecture Framework (TOGAF) [14] позиционируется ее авторами не как некоторая эталонная модель, а как «средство для разработки архитектур информационных систем». Основное назначение - ускорить и облегчить процесс разработки архитектуры конкретной организации, обеспечивая при этом возможность будущего развития. В состав модели TOGAF входят две основные компоненты -методика ADM (Architecture Development Method), определяющая процесс разработки архитектуры, и Базовая Архитектура (Foundation Architecture) [4].
Методика TOGAF ADM состоит из достаточно подробно описанных девяти фаз (одной предварительной (Preliminary) и восьми основных - от A до H), рис. 1. При этом фазы планирования миграции (E и F) содержат описание подходов к планированию архитектурных изменений, а также входных и выходных данных.
Рисунок 5. TOGAF Architecture Development Method
Специальная и бизнес-литература в области архитектуры предприятия [5], [4], [3], [15], [16], [17], [18], [19], [20], [21], как правило, содержит обзорные описания наиболее развитых методологий, подходы к моделированию, обсуждает различные аспекты применения архитектуры, трудности взаимодействия с заинтересованными лицами. Однако в такой литературе все так же мало внимания уделяется планированию перехода к
целевой архитектуре и не предлагается новых (по сравнению с методологиями АП) подходов.
Таким образом, анализ существующих методологий архитектуры предприятия и соответствующей специальной литературы показывает, что описание процессов внедрения целевой архитектуры (миграции) представлено, как правило, общими рекомендациями и перечислением факторов, которые необходимо учитывать при планировании миграции. При этом в качестве одного из наиболее значимых факторов планирования архитектурных изменений указывается необходимость принятия во внимание разного рода зависимостей, однако не приводится достаточно строгих методов, позволяющих эффективно реализовать это указание на практике.
Наиболее проработанный и формализованный процесс планирования перехода к целевой архитектуре описан в методологии TOGAF.
Подход к планированию изменений на основе теории комплементарных активов
Необходимость учитывать взаимосвязи при планировании изменений на предприятии подтверждена многими исследованиями. В частности, еще в 1999 году они явились центральным предметом исследования теории комплементарных активов П.Милгрома и Дж.Робертса [22].
Согласно [22] комплементарность приводит к образованию предсказуемых связей между отдельными видами деятельности. Отношения комплементарности между изменениями технологии, спроса, а также структуры и масштабов предприятия на протяжении всего XX века продолжали создавать положительную связь между ними. При этом Милгром и Робертс дают следующее определение комплементарности: «Несколько видов деятельности считаются комплементарными, если увеличение объема любого из них увеличивает (или по крайней мере не уменьшает) предельную прибыльность каждого из всех остальных видов деятельности».
В исследованиях Бринйолфсона и более поздних источниках вместо понятия «актив» используется понятие «практика» или «организационная практика», определяемая как определенный способ решения задачи, стоящей перед организацией [23].
Прямое следствие из теории комплементарности применительно к информационным технологиям состоит в том, что эффективность инвестиций в ИТ обусловлена не только самими инвестициями в ИТ, но и изменениями в комплементарных к ним активах, которые происходят (или не происходят) вместе с ИТ-проектом [24]. Эту гипотезу впоследствии подтвердили в своих исследованиях Эрик Бринйолфсон [25] и другие авторы.
Следовательно, для обеспечения эффективного развития информационных технологий на предприятии недостаточно сформировать
хорошую целевую архитектуру предприятия, учитывающую все существующие проблемы, требования и перспективные возможности. Ключевым условием успешного применения архитектуры предприятия является обеспечение последовательных изменений (выполнение серии проектов), при котором учитывались бы комплементарные взаимосвязи между активами и отдельными изменениями.
Как отмечают авторы [24], на сегодняшний день существует лишь одна модель, решающая задачу описания взаимосвязей между практиками - матрица изменений. Она была предложена Э.Бринйолфссоном и соавторами в работе «Матрица изменений» [26], [27] (рис. 2).
Matrix Interaction
Complementary Practices 7\Н
□ Weak/No Interaction 3 s ¿ g i , ?
- nterfering Practices Í ^ и al 3 i i i S i
Importance to Job СЛ 1 ÛJ а cô
+2 +1 а -1 Very Important Somewhat Important Irrelevant Somewhat Interfering Importance и re £ QJ ra CO 1- С œ Е о. "з ё LE "ся с о а. а) ra ее ra тэ о с CD to о >- — _1 с ш Е ш CT с о со "га
-2 Significantly Interfering LU Ш СС CD Ll- bO аЗ С с га ^ о го
Existing Practices \ \ X а) Li- ГО QJ о ё S о аз ш
Efficient Designated Equipment - +
Oparat ¡en Narrow Job Functions -2 - - +
Mast Product Large WIP and FG Inventories -1 - -
Reqiiiements Plece-Rate (Output) Pay +1 - -
Vertical '.ti "" IT Several Management Layers (6) - -
Importance +2 +2 +2 +1 +1
Рисунок 6. Матрица изменений [26]
Матрица изменений состоит из двух таблиц, наложенных друг на друга. Каждая состоит из прямоугольной части - списка организационных практик и треугольной, содержащей данные о взаимосвязях между практиками. Знак «+» в ячейках треугольника означает комплементарность двух практик, знак «-» - что эти практики выступают по отношению друг к другу как субституты. Горизонтальная таблица описывает существующие практики (на рис. 2 - is"), вертикальная - практики, внедряемые в ходе проекта (на рис. 2 - '^о Ье"). Данные о комплементарности организационных практик заполняются на основе экспертных оценок сотрудников организации. Нижняя строка описывает важность внедряемых практик по шкале Ликерта (от -2 - очень мешает до +2 - очень важна). Оценки в этой нижней строке также получаются на основе опроса экспертов. Наконец, прямоугольник на пересечении двух таблиц описывает сочетаемость существующих и внедряемых практик и, соответственно, трудности перехода от «как есть» к «как будет» [23].
Матрица изменений - полезный инструмент для ответа на следующие типы вопросов [28]:
• Выполнимость изменений. Насколько устойчива и последовательна существующая организация бизнес-процессов компании? Насколько устойчивой будет планируемая организация? Насколько трудным может быть переход от одной системы к другой?
• Последовательность выполнения изменений. С чего должны начаться изменения? Какая последовательность изменений будет успешной? Имеются ли точки, в которых возможно остановить изменения?
• Позиционирование. Получит ли компания прибыль от произведенных радикальных изменений или выгоднее будет реорганизовать существующие виды деятельности?
• Темп и характер изменений. Каким должен быть темп изменений? Должны изменения происходить постепенно или радикально? Какие группы практик должны претерпевать изменения одновременно?
• Оценка изменений организаторами процесса. Учтены ли точки зрения всех организаторов процесса изменений? Не пропустили ли эксперты важных взаимодействий? Каковы наиболее существенные источники ресурсов?
Несмотря на всю простоту и эффективность подхода, заложенного в описанном инструменте, его применение для планирования изменений, связанных с переходом к целевой архитектуре предприятия осложняется большим объемом данных. Как показывает практика применения матрицы изменений, максимальная размерность матрицы, позволяющая работать с ней непосредственно, составляет 10х10.
В [24] высказывается идея о том, что информацию о комплементарных практиках и их взаимосвязях было бы весьма полезно объединить с описанием архитектуры организации, однако делают вывод о невозможности такого описания ввиду ограниченности размеров матрицы. Как один из выходов, предлагается разработка подхода к структурированному иерархическому описанию.
Авторами настоящей статьи предлагается применить матрицу изменений не к описанию архитектуры в целом, а только к формальным результатам стадии планирования внедрения целевой архитектуры.
Формирование матрицы изменений на основе данных TOGAF
Как отмечалось выше, наиболее развернутое описание процесса планирования перехода к целевой архитектуре предприятия приведено в методологии TOGAF. Далее анализируется применимость для построения матрицы изменений выходных данных, получаемых в результате gap-анализа и предварительного планирования изменений на фазе "E" TOGAF ADM.
Построение матрицы изменений согласно [26], [27] предполагает выполнение четырех шагов:
Шаг 1. Идентификация критических практик.
Шаг 2. Идентификация взаимодействий в системе.
Шаг 3. Идентификация переходных взаимодействий.
Шаг 4. Опрос заинтересованных сторон.
Основные формализованные данные, используемые для формирования архитектурной дорожной карты и плана внедрения и миграции на фазе E TOGAF ADM, представлены «Матрицей оценки факторов внедрения» и «Консолидированной матрицей различий, решений и зависимостей».
«Матрица оценки факторов внедрения» содержит описание факторов, которые могут повлиять на внедрение целевой архитектуры. Факторы, как правило, включают: риски, проблемы, предположения и зависимости, а также необходимые мероприятия. Выводы, отражаемые в этой матрице, описывают, каким образом архитектура предприятия может быть наилучшим образом внедрена в контексте его организационной культуры.
«Консолидированная матрица различий, решений и зависимостей» содержит информацию о различиях между моделями целевой и базовой архитектурой предприятия, создаваемыми на фазах B-D TOGAF ADM. Эти различия выделяются при помощи gap-анализа и представляют собой новые или исключаемые «архитектурные строительные блоки» (ABB -Architecture Building Blocks).
Согласно [14], архитектурный строительный блок - это компонент архитектурной модели, который описывает отдельный аспект архитектуры предприятия. Он отражает набор функциональности, необходимой для удовлетворения нужд бизнеса в масштабе организации в целом.
Таким образом, различия, отраженные в «Консолидированной матрице различий, решений и зависимостей», соответствуют понятию организационной практики, приведенному выше, и могут быть использованы в качестве базовых и целевых практик матрицы изменений.
Исходная информация для выявления взаимодействий между практиками и построения горизонтальной и вертикальной матриц (шаги 2 и 3) содержится в «Консолидированной матрице различий, решений и зависимостей» (колонка «Зависимости»), а также в «Матрице оценки факторов внедрения» (колонка «Выводы (влияние на план миграции)»).
TOGAF ADM не содержит рекомендаций по оценке отдельных архитектурных строительных блоков, соответствующих организационным практикам. Поэтому оценка практик при построении матрицы изменений на основе данных TOGAF может быть проведена аналогично методике, предложенной Э.Бринйолфсоном.
Выводы
Авторами предложен подход к планированию архитектурных изменений с учетом комплементарности элементов архитектуры предприятия - архитектурных блоков, представляемых в матрице
изменений. Использование этого подхода позволит учитывать взаимозависимости между практиками и более эффективно планировать процесс перехода от базовой архитектуры предприятия к целевой.
Тем не менее, нерешенной остается проблема размерности матрицы изменений, которая в случае ее применения для планирования архитектуры предприятия неизбежно превысит размеры, позволяющие использовать матрицу для выработки решений на основе подхода, описанного Э.Бринйолфссоном. Поэтому следующий шаг исследования будет состоять в построении формальной модели матрицы изменений и применения методов дискретной оптимизации, которые позволят работать с системами практик больших размерностей.
Литература
1. Зиндер Е. Архитектура предприятия в контексте бизнес-реинжиниринга (I часть) // Intelligent Enterprise. — 2008. — 4(180).
2. Гимранов Р. Д. Информационная система предприятия: от задач интеграции до корпоративной архитектуры // Управление архитектурой предприятия. Опыт применения для развития ИТ Сборник статей / Под ред. Чалей И.В. Гимранов Р.Д.. — Москва : ЗАО "Открытые системы", 2013. — ISBN 978-5-93416-24-2.
3. Васильев Р. Б., Калянов Г. Н., Лёвочкина Г. А. Управление развитием информационных систем. — Москва : Горячая линия - Телеком, 2009.
4. Данилин А., Слюсаренко А. Архитектура и стратегия. "Инь" и "Янь" информационных технологий предприятия. — Москва : Интернет-Ун-т Информ. Технологий, 2005.
5. Schekkerman J. How to Manage the Enterprise Architecture Practice. — Trafford Publishing,
2009.
6. Zachman J. A Framework for Information Systems Architecture // IBM Systems Journal. — 1987. — Т. 26, 3.
7. Sowa F., Zachman J. Extending and formalizing the framework for information systems architecture // IBM systems journal. — 1992. — Т. 3, 3. — C. 590-616.
8. Zachman J. John Zachman's Concise Definition of The Zachman Framework™ // Zachman International. — 2008. — http://www.zachman.com/about-the-zachman-framework.
9. Chief Infromation Officer Council A Practical Guide to Federal Enterprise Architecture Framework // U.S. Government Accountability Office. — 2001. — http://www.gao.gov/assets/590/588407.pdf.
10. Bernus P., Nemes L. A Framework to Define a Generic Enterprise Reference Architecture and Methodology // Computer Integrated Manufacturing Systems. — 1996. — Т. 9, 3. — C. 179-191.
11. IFAC/IFIP Task Force on Architectures for Enterprise Integration GERAM: Generalised Enterprise Reference Architecture and Methodology Version 1.6.3 // School of Information and Communication Technology - Griffith University. — 1999. — http://www.ict.griffith.edu.au/~bernus/taskforce/geram/versions/geram1-6-3/GERAMv1.6.3.pdf.
12. Sessions R. A Comparison of the Top Four Enterprise-Architecture Methodologies // Microsioft Developer Network. — 2008. — http://msdn.microsoft.com/en-us/library/bb466232.aspx.
13. Spewak S., Hill S. Enterprise architecture planning: developing a blueprint for data, applications, and technology. — John Wiley & Sons, 1992.
14. The Open Group TOGAF 9.1 // The Open Group Publications Server. — 2011. — http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/index.html.
15. Гриценко Ю. Б. Архитектура предприятия: учебное пособие. — Томск : Эль Контент,
2011.
16. Ross J., Weill P., Robertson D. Enterprise Architecture As Strategy: Creating a Foundation for Business Execution. — A Harvard Business Review , 2006.
17. Proper E. Enterprise Architecture: Creating Value by Informed Governance. — Heidelberg : Springer, 2009.
18. Graves T. Enterprise Architecture: A Pocket Guide. — IT Governance Publishing, 2009.
19. Lankhorst M. Enterprise Architecture at Work: Modelling, Communication and Analysis. — Heidelberg : Springier, 2013.
20. McGovern J. A Practical Guide to Enterprise Architecture. — Prentice Hall Professional, 2004.
21. Chorafas D. Enterprise Architecture and New Generation Information Systems. — CRC Press,
2001.
22. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. — Санкт-Петербург : Экономическая школа, 1999.
23. Скрипкин К. Организационный капитал российских предприятий: проблема разнообразия // Инновационное развитие экономики России: региональное разнообразие: Шестая международная научная конференция. Сборник статей. — Москва, 2013. — Т. 1. — C. 286-294.
24. Лугачев М., Скрипкин К., Ананьин В., Зимин К. Эффективность инвестиций в ИТ Альманах лучших работ. — Москва : СоДИТ, 2013.
25. Bresnahan T., Brynjolfsson E., Hitt L. Information Technology, Workplace Organization and Demand for Skilled Labor: an Empirical Evidence // Quarterly Journal of Economics. — 2002. — Т. 117, 1. — C. 339-376.
26. Brynjolfsson E., Renshaw A., Alstyne M. The Matrix of Change // Sloan Management Review. — 1997. — Т. 38, 2.
27. Хромов-Борисов С. Управление сложностью. Операционная система бизнеса. — Москва : ИД Гребенникова, 2012. — 143-183 c.
28. Щегельская О. "Матрица изменений" - инструмент управления трансформацией компании // Управление компанией. — 1999. — 5.
